El conflicto es un signo de que existen verdades mas amplias y otras perspectivas. A.N.

Whitehead

Qu es un conflicto?

QU ES UN CONFLICTO?
Es un choque de intereses, valores, acciones o direcciones. la direcciones. palabra conflicto se puede aplicar desde el momento en que este choque tiene lugar, esto implica que hay un conflicto de direccin aunque el choque an no se haya producido. producido.

QU ES UN CONFLICTO?
> El conflicto funcional puede ser constructivo fomenta la innovacin, desempeo. creatividad y adaptacin en las organizaciones, apoya las metas del equipo y mejora su

> El conflicto disfuncional puede ser destructivo disminuye el nivel de productividad y el grado de satisfaccin de los sujetos, sometindolos a presin y tensin.

A PA A D

Mira las patas de este elefante e intenta descubrir cuntas tiene.

CAUSAS DE LOS CONFLICTOS

DI R BJ IV Diferencia entre expectativas: Recursos mutua) Limitados objetivos y

(dependencia

Estructuras retributivas (rendimiento de grupos) Desacuerdo sobre la realidad DI ERENCIA DE PERCEPCIN Diferentes horizontes temporales. Posiciones incongruentes. Percepciones (Estereotipos). inexactas

COMO E DESARROLLA N CONFLICTO

Necesidad (Deficiencia) Accin Barreras (Imaginarias, Reales, potenciales) Meta Incentivo

Frustracin
Mecanismos de defensa Agresin Retiro Obsesin Compromiso Al detectar una necesidad o deficiencia, se acta para satisfacerla o corregirla, pero, la accin encuentra oposicin para llegar al objetivo. Esto genera un proceso de conflicto entre la parte interesada en satisfacer la necesidad y la parte que se opone a esta accin. Generando frustracin y la utilizacin de alguno de los mecanismos de defensa.

NATURALEZA DEL CONFLICTO

Los conflictos son:  CCLICOS: Se dan por periodos.  DINMICOS: Cambian.

En los conflictos hay:  ESCALAMIENTO: Tendencia a volverse cada vez mas conflictivo  DESCENSO: Tendencia a la disminucin.

TIPOS DE CONFLICTO
Conflicto Latente: Existen pero no se manifiestan claramente Conflictos Interpersonales: Se relacionan con los valores, cultura y circunstancias de la persona Conflictos Internos de Grupo: Entre equipos o departamentos Conflictos nter organizacionales: Se presenta dentro de la organizacin

ORIENTACIONES DEL CONFLICTO

TRADICIONAL EVITABLE
CAUSADO POR PERSONAS PROBLEMATICAS/ DESADAPTADAS/INMADURAS SE RESUELVE A TRAVES DE CANALES JERARQUICOS

RELACIONES HUMANAS INEVITABLE

POR FACTORES ESTRUCTURALES INTERNOS Y EXTERNOS INTEGRADO A LA NATURALEZA DEL CAMBIO ACTITUDINAL BUSCA SOLUCION

INTERACCIONISTA NECESARIO
INCENTIVADO POR LOS LIDERES EN AQUELLOS GRUPOS APTICOS INTEGRADO A LA NATURALEZA DEL INTERCAMBIO GRUPAL BUSCA SOLUCION

BUSCA CULPABLE

DEBE EVITARSE NO ES NATURAL

MINIMO DE CONFLICTO NATURAL

MINIMO DE CONFLICTO

PROPICIADO

MECANISMO DE DEFENSA ANTE UN CONFLICTO

 La persona cuya conducta est bloqueada, sea debido a la frustracin o a un conflicto se siente tensa e intranquila (ansiedad).  Otro sntoma es el mecanismo de ajuste o de defensa, el cual representa cualquier mtodo habitual a salvar bloqueos, alcanzar metas, satisfacer necesidades o aliviar frustraciones. La eleccin de cul mecanismo de ajuste o de defensa se use depender principalmente del carcter de la personalidad del individuo y de sus modos peculiares de respuesta.

MECANISMO DE DEFENSA ANTE UN CONFLICTO

 Las reacciones de evasin o de escape incluyen fantasas excesivas, utilizar conducta infantil (regresin), darse por vencido (resignacin) y tener una fuerte e irracional resistencia a aceptar las sugestiones de otros (negativismo).  Otras reacciones comunes son compensacin, racionalizacin y proyeccin.  Los mecanismos de defensa representan el modo comn de conducta que todas las personas usan en un esfuerzo inconsciente para mantener su propio autorrespeto y la aprobacin de otros.

VIDEO 1 MANEJO DE CONFLICOS

METODOS E SE APLICAN EN LOS CONFLICTOS DILOGO EMPATA NEGOCIACIN MEDIACIN

TCNICAS PARA EL MANEJO DE CONFLICTOS.

Solucin del Problema: Reunin cara a cara de las partes Problema: en conflicto, con el propsito de identificar el problema y resolverlo a travs de la discusin abierta. Metas de Rango Superior: Crear una meta compartida que no pueda lograrse sin la cooperacin de cada parte en el conflicto. Expansin de los Recursos: Cuando un conflicto es causado por la escasez de recursos, la expansin de estos puede generar una solucin ganar-ganar. Evasin: Retirarse del conflicto o suprimirlo. Aplanamiento Minimizar diferencias mientras se enfatizan Aplanamiento: intereses comunes entre las partes en conflicto.

TCNICAS PARA EL MANEJO DE CONFLICTOS.

Compromiso: Cada parte en el conflicto renuncia a algo de valor. Mando Autoritario Humano: La gerencia utiliza su autoridad formal para resolver el conflicto y entonces comunica sus deseos a las partes involucradas. Alteracin de las Variables Humanas: Utilizar las tcnicas de cambio en Humanas: el comportamiento tales como el entrenamiento de relaciones humanas para alterara las actitudes y comportamientos que causan el conflicto. Alteracin de las Variables Estructurales: Cambiar la estructura formal Estructurales: de la organizacin y los patrones de interaccin de las partes en conflicto a travs del rediseo del trabajo, transferencias, creacin de puestos de coordinacin y similares.

SUGERENCIAS PARA LLEGAR A ACUERDOS EN BASE A INTERESES

He aqu algunas sugerencias para obtener mejores resultados, de llegar acuerdos o negociaciones en base a intereses: 1. Uso eficiente de la comunicacin: empleo de la persuasin, poder de convencimiento, uso de la retrica. El origen de estas habilidades pueden ser naturales o adquiridas con la experiencia. Antes de comenzar a realizar acuerdos es necesario conocer los mrgenes o rangos en los que se est dispuesto a llevar el proceso de negociacin. Estos se denominan punto de partida, punto objetivo y punto de retirada.

SUGERENCIAS PARA LLEGAR A ACUERDOS EN BASE A INTERESES

a) Punto de partida. Corresponde a la oferta inicial que se est dispuesto a proponer a la otra parte. Es difcil estimar el punto de partida del otro, pero al revelar el propio la respuesta que recibamos indicar el punto de partida de la otra parte. b) Punto objetivo. Es el resultado que se espera obtener. Se puede definir como un tangible fcil de precisar, o en intangibles difciles de determinar, como son las responsabilidades, sentimientos, afectos. Lo importante aqu es tener claro lo que se quiere obtener mediante los acuerdos y lo que estamos dispuestos a entregar. c) Punto de retirada. Es la oferta lmite. Puede estar un poco ms all del punto objetivo, pero tiene un lmite y despus de ste la operacin no ser conveniente, salvo que si damos por finalizada la negociacin, resulte peor.

SUGERENCIAS PARA LLEGAR A ACUERDOS EN BASE A INTERESES

2. Saber manejar las emociones. Si la otra parte lo agrede, rompe en llantos, pierde la compostura en su lenguaje, no enganche, no contraataque, no insulte. En lugar de estar preocupado de cmo responderle, escuche atentamente al otro. Muchas veces detrs de las agresiones estn las verdaderas motivaciones e intereses de la otra parte. Si mantenemos la atencin en escuchar podremos desarrollar la inteligencia analtica que nos permitir comprender a la otra parte y generar opciones que resuelvan el conflicto. No perder de vista que se debe ser suave con las personas y duro con el problema

SUGERENCIAS PARA LLEGAR A ACUERDOS EN BASE A INTERESES

3. Observar la comunicacin no verbal. Las manifestaciones del lenguaje corporal, como los gestos, expresiones faciales, postura del cuerpo, sirven como indicadores de lo que el otro puede pensar y sentir. En la mayora de los casos las personas no son conscientes de sus mensajes no verbales. Alguien puede decir: No tengo problema con eso , mientras cierra fuertemente el puo o mantiene arrugada la entreceja. Los brazos cruzados pueden reflejar una actitud de descreimiento ( demustrame lo que dices ). El cuerpo inclinado en direccin contraria al interlocutor, puede indicar rechazo al mensaje, al otro, o ambos.

SUGERENCIAS PARA LLEGAR A ACUERDOS EN BASE A INTERESES

4. Si al frente tenemos una persona necia: cuando queremos obtener alguna apertura en su disposicin para llegar a un acuerdo, que insiste en ganar a como d lugar, sin ninguna colaboracin, podemos hacerle una pregunta, que probablemente lo va a dejar descolocado. Cul es el motivo que lo lleva a satisfacer sus propios intereses y no los nuestros? .

SUGERENCIAS PARA LLEGAR A ACUERDOS EN BASE A IN ERESES

i i la r o a b scoger e tre dos o s alter ati as. La decisi q e se to e a i portancia relati a en el tie e desarrollo de nuestra vida, ientras otras son gravitantes en ella. La decisi n que to e os tendr sin duda una gran responsabilidad.

5.

RESOLUCIN DE LOS CONFLICTOS

1. Definir el Problema 2. Analizar sus Causas QU VA MAL? POR

3. Definir objetivos para actuar QU QUEREMOS CONSEGUIR? 4. Generar Alternativas QU PODEMOS HACER? . Elegir la alternativa ms ptima QU DEBEMOS HACER? 6. Operativizar la solucin escogida CMO LO HACEMOS? 7. Ponerla en prctica HACERLO 8. Evaluar QU TAL LO HEMOS HECHO?

LO IDEAL CONSISTE EN NEGOCIAR SOLUCIONES SIN PERDEDOR; TODOS SE BENEFICIAN.

VIDEO 2 NEGOCIANDO EN CONFLICTOS

CONSECUENCIAS DE LOS CONFLICTOS

Cambios grupos: Mayor grupos. dentro cohesin de de los los Cambios entre los grupos: la Distorsin de las percepciones. Estereotipos NEGATIVOS. en las

Mayor liderazgo autocrtico. Mayor valoracin actividad. Mayor lealtad. valoracin de de

la Descenso comunicaciones.

LOS CONFLICTOS NO DEBEN SER OLVIDADOS SINO RESUELTOS, YA QUE UN CONFLICTO NO RESUELTO LLEVAR AL FRACCIONAMIENTO Y DISOLUCIN DE UN GRUPO/EQUIPO DE TRABAJO

ESTIMULACIN DE CONFLICTO FUNCIONAL EN ORGANIZACIONES SOCIALES

El conflicto orientado en las vas para solucionar los problemas es una forma eficaz de tomar decisiones:
Se consideran ms alternativas Facilita informacin ms completa Mejora el entendimiento de los problemas Provee de un conjunto ms variado de posibles soluciones

SNDROME DEL PENSAMIENTO RUPAL

Algunas condiciones que pueden llevar al pensamiento grupal: -Homogeneidad y alta cohesin del grupo de toma de decisiones -Aislamiento del grupo de la observacin externa -Falta de reglas consistentes en la toma de decisiones -Alto nivel de estrs por una amenaza externa

SNDROME DEL ENSAMIENTO GRU AL

SNTOMAS Ilusin de invulnerabilidad. Racionalizacin colectiva. Creencias de una moral correcta. Estereotipar al adversario. Presin directa al disidente. Autocensura. Ilusin de unanimidad. Comunicacin. Traer Externos. Reestructurar la Organizacin. Sealar un Abogado del Diablo TCNICAS Ilusin de invulnerabilidad. Racionalizacin colectiva. Creencias de una moral correcta. Estereotipar al adversario. Presin directa al disidente. Autocensura. Ilusin de unanimidad.

CONSECUENCIAS

El sndrome de pensamiento grupal, acaba con las posibilidades de conflicto, lo que convierte a los grupos y organizaciones en menos eficaces en la toma de decisiones.

CONCLUSIONES
El proceso de conflicto nos da la oportunidad de resolver problemas con una ptica compartida, tomando en cuenta la mayor cantidad de opiniones para elaborar la solucin. De esta manera se fomenta el ganar-ganar y el bienestar para todos. Recuerden si nuestra comunidad esta bien nosotros tambin lo estaremos.

VIDEO 3 SOLUCION