SEMINAIRE

« CONDUITE DE CHANGEMENT »
J.E. TEBBAA

Séance 1/
A la découverte du « conducteur du changement »:
Exercice interactif: quels enseignement

1-
 Les aptitudes d’un manager de conduite de
changement
Un manager de conduite de changement doit
être capable de:
- Analyser l’environnement interne et externe
- Détecter les dysfonctionnements de
l’organisation Capacité de diagnostiquer
- Travailler en équipe La conduite de
changement n’est pas une affaire individuelle
- Mobiliser les différents acteurs Rôle
de leader
- D’écouter Ecoute active

- Communiquer et partager l’information

- Favoriser l’appropriation du changement et de

ses objectifs Informer et former

- Gérer les aspects émotionnels La

conduite de changement n’est pas une simple
question technique, mais avant tout humaine
 - Disposer de pouvoir statutaire
Impliquer la Direction pour disposer de la
crédibilité organisationnelle
- Anticiper les changements
Aptitude de prospective et de vision

- Travailler en équipe Capacité à

impliquer les parties prenantes

- Définir et échéancer les objectifs de la conduite

de changement: objectifs opérationnels , objectifs
stratégiques, planification, étapes…
 - Maîtriser les méthodes et les outils de
conduite de changement

- Elaborer et interpréter les indicateurs de

pilotage du changement

- Agir en permanence Homme ou

femme d’action la conduite de
changement = Ensemble d’actions
 OBJECTIF GLOBAL DU SEMINAIRE

« Apprendre à apprendre pour entreprendre »

Aptitudes à agir Pour conduire les changements

 Séance 2/
Objectifs et étapes de la conduite de
changement

DEFINITION
* Le changement désigne la démarche qui
accompagne la vie de toute entreprise face à
l’instabilité et au développement de son
environnement.
* Conduire le changement c’est à la fois
anticiper, définir et mettre en place cette
démarche.
* La conduite du changement désigne
l’ensemble de la démarche qui va de la
perception d’un problème d’organisation à la
définition d’un cadre d’actions qui permet
l’élaboration, le choix et la mise en place d’une
solution dans des conditions optimales de
réussite.
CHANGEMENT = RUPTURE

• Le changement est une rupture entre un existant

obsolète et un futur synonyme de progrès
• Le changement n’existe que par la dynamique des
individus qui le mettent en œuvre
• Le changement est une rupture dans le
fonctionnement lorsque les éléments suivants
sont transformés:
• Le changement est une rupture dans le
fonctionnement lorsque les éléments suivants
sont transformés:
- Les pratiques: manières de faire
- Les conditions de travail: environnement matériel
- Les outils: informatiques et de gestion
- L’organisation: les zones de pouvoir et les
délimitations fonctionnelles
- Le métier: les savoirs faire de l’entreprise
- La stratégie: les finalités collectives poursuivies et
envisagées
- La culture: le système de valeur
• POURQUOI FAIRE LA CDC?

Collectif Culture
Stratégie
Métier
Organisation
Outils
Conditions
de travail
Pratiques

Individuel

Présent Futur
 Remarque:
Le schéma ci-dessus montre l’obsolescence rapide
des méthodes et outils managériaux. Or
L’obsolescence peut aboutir à la disparition ou au
déclin de l’entreprise si des solutions ne sont pas
apportées.
Les composantes managériales du changement sont
multiples et peuvent être regroupées en deux
catégories:
- Les composantes « HARD »: pratiques, outils,
métier , stratégie
- Les composantes « SOFT »: conditions de travail,
organisation, culture…
 Si les composantes « hard » peuvent
relativement être maîtrisées par des formations,
il n’en est pas de même pour les composantes
« soft », car ils relèvent de comportements et de
perceptions, d’où la nécessité de
l’accompagnement.
La balance du changement

Evolutions
Promotions
Améliorations

Acquis
Habitudes Futur promis
Sécurité
Niveau de risque

Existant connu

Le point de déséquilibre est caractérisé par le niveau de risque perçu qui va

conditionner l’adhésion et la participation
La typologie du changement

Changement prescrit changement construit

* Réponse à des contraintes de * Evolutions de l’organisation qui

Progressif l’environnement ( réglementaire, amènent à changer les manières dont

technologique, etc. Les acteurs se représentent leur
Accords de libre échange entreprise Culture client, qualité,
12 à 36 mois 1 à 10 ans

Changement de crise Changement adaptatif

* Solution à un dysfonctionnement * Transformation des pratiques
de l’organisation

Brutal 1 jour à 3 mois 6 à 18 mois

Accident, grève, plaintes de clients Nouvel outil informatique

Imposé Volontaire
 Séance 3
La gestion de l’aspect humain en
matière de conduite de changement
Remarque préliminaire
La CDC ne se résume pas uniquement à:
• De la simple communication
• Uniquement de la formation
• Du coaching
La CDC c’est avant tout:
• Réaliser en amont un projet de cadrage
• Développer des leviers de communication,
formation et accompagnement
• Suivre les mesures d’adhésion, de
transformation et d’évolution
 3 objectifs de la CDC au niveau de la GRH

1/ L’adhésion des principaux acteurs du projet – individus

- Comprendre les attentes, les besoins et les envies

- Comprendre les gènes et les peurs
- Mettre en place des dispositifs de concertation
- Proposer des actions de communication, formation et
d’accompagnement
2/ La transformation – groupe

- Bâtir des diagnostics de l’existant

- Envisager des solutions
- Mettre en place des pratiques innovantes
 3/ L’évolution – Entreprise
Le projet de changement n’est qu’un prétexte à
l’évolution de l’entreprise
La mettre dans une boucle
d’expérimentation et de
dynamisation lui permettra Adhérer

De se doter de nouveaux
comportements et de CDC
nouvelles
Compétences
Transformer Evoluer
 Les 3 phases de la conduite de changement

1ère/ Phase de diagnostic

2ème /Phase de leviers (com., formation et accompagnement)

3ème/ Phase de pilotage du changement

 Les 3 phases de la CDC
Phase Livrable

Diagnostic - Note de cadrage

- Etude d’impacts
Leviers d’accompagnement

- Communication - Plan de communication

- Formation - Plan de formation
- Gestion de l’aspect humain - Cartographie des acteurs

Pilotage - Instance de pilotage

- Tableaux de bord, indicateurs
- pilotage
 Aspects humain de la CDC: la résistance aux
changements
1/ Tout changement fait peur

2/ Un premier réflexe: repousser tout changement

3/ A priori, le changement n’est ni souhaitable ni souhaité

4/ Il constitue une rupture difficilement acceptable

5/ Tout changement ébranle notre stabilité, brise l’équilibre

existant STRESS!!!
 Les causes de blocage

Mais
Ne sont pas structurelles Mais
souvent Humaines

Opérer un deuil du
du fonctionnement passé

Les changements nécessitent

Un effort et apprentissage nouveaux
 Aspect humain et CDC
Les formes de résistance au changement

La résistance au changement s’exprime de

différentes manières:

L’inertie Le sabotage

L’argumentation La révolte
 Les aspects humains de la CDC:
La typologie des acteurs

On distingue généralement 3 types d’acteurs

Les proactifs
Favorables au changement Se positionnent comme prescripteurs ( 10% )

Les passifs
En attente d’un résultat probant Veulent être sécurisés ( 80% )

Les opposants
Ils sont contre le changement Avancent systématiquement des arguments contre
 Séance 4/
Méthodes et outils de conduite de changement

La mise en œuvre de la conduite de changement

3 Aspects

* La mise en place d’une démarche globale

* La mise en place d’une méthode de détection et de suivi de

changements

* L’application d’outils de conduite de changement

La démarche qualité
 Méthodes et outils de conduite de changement
Mise en place d’une démarche globale
l

La mise en place d’une démarche globale repose sur plusieurs étapes

1- Engagement de la Direction
2- Désignation d’un responsable de projet «  changement »
3- Constitution du Comité de Pilotage
4- Formation et information au projet « changement »
5- Communication sur la démarche « changement »
6- Constitution de groupe de suivi d’adaptation (GASC)
7- Animation et direction du « GASC »
8- Organisation du suivi des actions et du partage d’expérience
9- Mise en place des Indicateurs de suivi des changements
10- Elaboration du plan d’action du changement
11- Suivi de la réalisation du plan d’action
12- Mise en valeur des résultats et adaptation du plan
 Méthodes et outils de conduite de changement
Mise en place de méthodes de détection et de suivi des changements

La détection de dysfonctionnements et le suivi des changements repose sur le respect de certaines étapes

1- Détecter et reconnaître un dysfonctionnement

2- Identifier le problème ( s’informer, mesurer… )fg

3- Rechercher et classer les causes possibles

4- Imaginer des solutions et des pistes d’amélioration

5- Définir les critères de choix

6- Définir et expérimenter le système de contrôle

7- Décider

8- Mettre en application et suivre

9- Assurer le contrôle et le

10- Officialiser et généraliser le changement

11- Progresser
 Séance 5
Les facteurs d’échec de conduite de changement

Constat: la conduite de changement n’est pas

un simple processus linéaire et technique, mais
une dynamique complexe fondée sur le
comportement humain avec
- Des attitudes d’implication, et
- Des attitudes de résistances
TENIR COMPTE DES FACTEURS D’ECHEC
 Parmi les facteurs d’échec:
- Faible implication de la Direction
- Mauvaise intégration de l’équipe de conduite
de changement
- Faible importance accordée à la formation
- Difficulté de passer de la communication
individuelle à la communication collective
- Discours flou et peu clair de la nature des
changements
ABSENCE DE CREDIBILITE ET DE MOBILISATION
 - L’EFFET PRISME
Un « effet prisme » est un processus qui, en
terme de perception, agrandit, amoindrit, rend
flou ou rend clair un phénomène.
L’effet prisme est relatif aux systèmes de
valeurs et de perception des différents acteurs
face au changement.
S’il y a une logique des facteurs de production
La rationalité en gestion
Il y a plusieurs logiques d’acteurs qu’il faut
prendre en considération
 - les rythmes de compréhension et
d’appropriation du changement, des méthodes
et des phases ne sont pas les mêmes chez tous
les acteurs.
 Séance 6
Les facteurs clefs de succès de la conduite de changement

Le conducteur de changement doit s’appuyer sur

certains facteurs pour accompagner et réussir le
changement:
1/ Positiver le changement et faire ressentir l’impératif
de changement pour les différents acteurs.
Bienfaits du changement

communiquer sur
Risques en cas de non changement
2/ Susciter l’approbation
Brainstorming sur la mise en place
Cercles de qualité
Mise en valeur des leviers de changement

3/ Mobiliser l’équipe dirigeante

Rassembler les leaders
Impliquer les partenaires sociaux

4/ Valoriser l’équipe de pilotage

Les supports de la réussite sont:

- Définir une vision claire et la partager avec les

acteurs concernés
- Mobiliser les acteurs du changement par un
processus d’adhésion au changement
- Actionner simultanément plusieurs leviers de
changement:
- Réunions
- Focus-groupes
- Cercles de qualité
- Conventions
- Formation
- mplication…
- Assurer le suivi des résultats
Valoriser et communiquer sur les succès
Communiquer sur les tableaux de bord de suivi
de la conduite de changement
- Valoriser matériellement et moralement les
contributeurs au succès de changement
- Maîtriser les étapes et ne pas brusquer le
changement
- Communiquer le long du processus de
changement
La conduite de changement est comme une
période de grossesse : chaque étape est
stratégique!