Liderazgo

Quin es la figura ms importante en una organizacin?

El LIDER

Introduccin
- El liderazgo sigue siendo un enigma. -El liderazgo es un componente de la direccin: El liderazgo es necesario pero no suficiente para lograr un directivo eficaz. - El liderazgo es como la belleza: Difcil de definir, pero fcil de reconocer cuando uno lo ve. -Liderazgo es la capacidad para coordinar un grupo y motivarle para que consiga los objetivos de la organizacin, del lder, del grupo y de los miembros del grupo.

Definiciones

Es el Arte de Influir sobre la gente para que trabajen VOLUNTARIAMENTE con entusiasmo en la consecucin de objetivos.
*

Arte: destreza aprendida o adquirida (que

cualquiera puede desarrollar si une apropiado las acciones apropiadas). al

deseo

Influir:

Cmo influir en la gente? Cmo conseguir que hagan nuestra voluntad? Cmo conseguir sus ideas, compromiso, excelencia, que son dones voluntarios?

DEFINICION
Etimolgicamente hablando, podemos decir que liderazgo es cualquier intento expresado de influenciar e impactar la conducta de otras personas. Liderazgo es el arte de influir sobre la gente para que trabaje con entusiasmo en la consecucin de objetivos en pro del bien comn.

Liderazgo
Es la habilidad o capacidad de un individuo para influir a travs de la conducta en el comportamiento de un grupo o seguidores para que alcancen las metas de la organizacin, del grupo y personales.

El liderazgo es un intento de usar la influencia para motivar a los individuos del grupo a lograr las metas y objetivos de la organizacin.

INFLUIR Si el liderazgo tiene que ver con influir sobre los otros,
Cmo conseguiremos hallar esta influencia sobre los dems? Cmo conseguiremos que la gente haga nuestra voluntad? Cmo conseguiremos sus ideas, su compromiso, su excelencia, que son dones voluntarios?

El liderazgo se ejerce con y a travs del comportamiento , el cual es, antes que nada, un proceso de comunicacin e interaccin, con alguien especfico y bajo una situacin determinada.
9

PODER Y AUTORIDAD

PODER vs AUTORIDAD
vAUTORIDAD: Es la capacidad de conseguir
que la gente haga VOLUNTARIAMENTE lo que tu quieres que hagan debido a tu INFLUENCIA PERSONAL.

vPODER:

La capacidad de forzar o coaccionar a alguien, para que ste, aunque prefiera no hacerla, haga tu voluntad debido a tu posicin/cargo o por la fuerza.

Autoridad y Poder Poder

No se preocupa por convencer Se basa en tcticas de dependencia. Nula preocupacin por los intereses del otro.

Autoridad
Requiere compatibilidad y relacin. Se preocupa por la influencia. Se basa en tcticas de influencia personal.

AUTORIDAD
Autoridad (en latn auctritas) viene del verbo augere, auctum, que significa acrecentar, aumentar (por eso se dice auge, y auction en ingls es la subasta). La autoridad se conceba como la funcin social de hacer crecer a la comunidad y a sus miembros.

PODER
Poder (del latn posee: ser capaz, ser fuerte). Es la base del impacto e influencia del lder sobre el seguidor. Para un liderazgo efectivo el punto clave est en que el seguidor perciba en quien intenta dirigirlo o influenciarlo en algn sentido, un poder.

DIRECCIN Y LIDERAZGO

DIRECCIN

LIDERAZGO
Influir (escuchar,
participacin, modelaje, valoracin, expectativas, ambiente y recursos, confianza, entusiasmo)

planificar organizar dirigir coordinar controlar

motivar Delegar

QU ES UN LDER?
Lder, es la persona que trabaja con un grupo e influye en l para lograr un objetivo que todos juntos pretenden alcanzar. Lder es un VISIONARIO , y es quien: Se preocupa por lo correcto Se concentra en el qu y el por qu Establece la visin, el tono y la direccin Vive de las esperanzas y los sueos Inspira innovacin

EL LIDER NACE O SE HACE?

Teoras sobre Liderazgo

-El liderazgo es algo innato: se nace lider :Los rasgos, la personalidad, las caractersticas fsicas o intelectuales, distinguen a los lderes de los que no lo son -Manifiestan que hay una mejor manera de liderar y que variables de la personalidad profundamente enraizadas permiten que ello suceda - Algunas teoras proponen 3 rasgos asociados a los lderes: Inteligencia, personalidad y capacidades

Los Rasgos mas investigados del lder

Inteligencia
-Juicio -Decisin -Conocimientos -Facilidad de palabra

Personalidad
-Adaptabilidad -Viveza -Creatividad -Integridad personal -Confianza en si mismo -Equilibrio emocional y autocontrol

Capacidades
-Capacidad para conseguir cooperacin -Capacidad para cooperar -Popularidad y prestigio -Sociabilidad Tacto, diplomacia

Primeras teoras de
liderazgo en Empresas

Teoras:
Modelo tradicional. Frederick Taylor. X y Y. Douglas McGregor.

Frederick Wislow

Taylor

(1856- 1915)

Ingeniero norteamericano, quien creo la organizacin cientfica del trabajo, nacido en Pennsylvania)en 1856 y muerto en Filadelfia en 1915. En 1875 se dedic a trabajar como obrero en una de las empresas industriales siderrgicas de Filadelfia.

Observ minuciosamente el trabajo de los obreros que se encargaban de cortar los metales. Y fue de esa observacin prctica de donde Taylor extrajo la idea de analizar el trabajo, descomponindolo en tareas simples, cronometrarlas estrictamente y exigir a los trabajadores la realizacin de las tareas necesarias en el tiempo justo. Este anlisis del trabajo permita, adems, organizar las tareas de tal manera que se redujeran al mnimo los tiempos muertos por desplazamientos del trabajador o por cambios de actividad o de herramientas; y establecer un salario a destajo (por pieza producida) en funcin del tiempo de produccin estimado, salario que deba actuar como incentivo para la intensificacin del ritmo de trabajo.

El gran aporte de Taylor fue el haber propuesto desarrollar una ciencia del trabajo y una Administracin Cientfica a partir de los siguientes principios: 1.Organizacin Cientfica del Trabajo: Este criterio se refiere a las actividades que deben utilizar los administradores para remplazar los mtodos de trabajo ineficientes y evitar la simulacin del trabajo, teniendo en cuenta: tiempos, demoras, movimientos, operaciones responsables y herramientas. 2. Seleccin y entrenamiento del trabajador: La idea es ubicar al personal adecuado a su trabajo correspondiente segn sus capacidades, propiciando una mejora del bienestar del trabajador. Cuando el trabajo se analiza metdicamente, la administracin debe precisar los requisitos mnimos de trabajo para un desempeo eficiente del cargo, escogiendo siempre al personal ms capacitado.

3. Cooperacin entre directivos y operarios: La idea es que los intereses del obrero sean los mismos del empleador, para lograr esto se propone una remuneracin por eficiencia o por unidad de producto, de tal manera que el trabajador que produzca ms, gane ms y evite la simulacin del trabajo. Taylor propone varios mecanismos para lograr dicha cooperacin: Renumeracin por unidad de trabajo. Una estructura de jefes o (capataces) que debido a su mayor conocimiento puedan coordinar la labor de la empresa y puedan colaborar e instruir a sus subordinados. Para Taylor deban existir varias tareas para los diferentes jefes funcionales: Jefe de programacin, de tiempos y costos, de mantenimiento de asignacin de material, de instrucciones de produccin de control de calidad, de desarrollo de trabajo y de relaciones de personal. Divisin del trabajo entre directivos y operarios.

4. Responsabilidad y especializacin de los directivos en la planeacin del trabajo: Los gerentes se responsabilizan de la planeacin, del trabajo mental, y los operarios del trabajo manual, generando una divisin del trabajo ms acentuada y mayor eficiencia.

Douglas Murray

McGregor

(1906- 1964)

McGregor
McGregor fue una figura ilustre de la escuela administrativa de las relaciones humanas de gran auge en la mitad del siglo pasado, cuyas enseanzas, muy pragmticas por cierto, tienen aun hoy bastante aplicacin a pesar de haber soportado el peso de cuatro dcadas de teoras y modas gerenciales. En su obra "El lado humano de las organizaciones" describi dos formas de pensamiento de los directivos a los cuales denomin teora X y teora Y. Los directivos de la primera consideran a sus subordinados como animales de trabajo que slo se mueven ante el yugo o la amenaza, mientras que los directivos de la segunda se basan en el principio de que la gente quiere y necesita trabajar.

Teora X: el punto de vista tradicional sobre la direccin y el control.

1.-El ser humano ordinario siente una repugnancia intrnseca hacia el trabajo y lo evitar siempre que pueda. 2.-Debido a esta tendencia humana a rehuir el trabajo la mayor parte de las personas tienen que ser obligadas a trabajar por la fuerza, controladas, dirigidas y amenazadas con castigos para que desarrollen el esfuerzo adecuado a la realizacin de los objetivos de la organizacin.

McGregor

3.- El ser humano comn prefiere que lo dirijan, quiere soslayar responsabilidades, tiene relativamente poca ambicin y desea ms que nada su seguridad.

Teora Y: la integracin de lo intereses individuales con lo objetivos de la organizacin.

1.-El desarrollo del esfuerzo fsico y mental en el trabajo en tan natural como el juego o el descanso. 2.-El control externo y la amenaza de castigo no son los nicos medios de encauzar el esfuerzo humano hacia los objetivos de la organizacin. El hombre debe de dirigirse y controlarse a s mismo en servicio de los objetivos cuya realizacin se compromete.

3.-Se compromete a la realizacin de los objetivos de la empresa por las compensaciones asociadas con su logro. 4.-El ser humano ordinario se habita, en las debidas circunstancias, no slo a aceptar sino a buscar nuevas responsabilidades. 5.-La capacidad de desarrollar un grado relativamente alto la imaginacin, el ingenio y la capacidad creadora para resolver los problemas de la organizacin es caracterstica de grandes, no pequeos, sectores de la poblacin. 6.-En las condiciones actuales de la vida industrial las potencialidades intelectuales del ser humano ests siendo utilizadas slo en parte.

La teora X e Y de Douglas McGregor

McGregor clasifica a los lderes de acuerdo a 2 estilos de liderazgo: - Autoritario, al que le asigna la Teoria X - Igualitario, al que lo relaciona la Teoria Y

El lider tpico de la teora X cree que el hombre es intrnsicamente perezoso y elude el trabajo siempre que le sea posible porque le desagrada. En consecuencia, el lider de la teora X debe utilizar medidas drsticas para controlar el comportamiento de los subordinados y conseguir que trabajen en los objetivos de la organizacin.

......Teora X Y de Douglas Mc Gregor

La Teora X supone el concepto de que hay dos clases de personas: La que desean dirigir y aceptar responsabilidades y, las que quieren ser dirigidas y eludir las responsabilidades

Desde el mismo instante del nacimiento, algunos estn predestinados a la obediencia y otros al mando (Aristteles)

La Teoria Y se basa en el concepto de la autorrealizacin (Maslow), en la cual el trabajo puede ser agradable y las personas trabajaran con ahnco y asumirn responsabilidades (se satisface la persona y los objetivos empresariales). As no existe una divisin definida entre la elite (lideres) y la masa (seguidores).

Supuestos de la teora X
1.El ser humano, en promedio, experimenta un disgusto implcito por el trabajo, y procurara evitarlo si puede. 2.A causa de esta humana caracterstica de disgusto por el trabajo, la mayora de las personas tienen que ser controladas, dirigidas y amenazadas con sanciones para obtener de ellas que hagan los esfuerzos adecuados para el logro de los objetivos de una organizacin. 3.El ser humano promedio prefiere ser dirigido, trata de evitar las responsabilidad, tiene relativamente pocas ambiciones y desea la seguridad ante todo.

Supuestos de la teora Y
1.El gasto de energas fsicas y mentales en el hombre es tan natural en el trabajo como en el juego y en el descanso. 2.El control externo y la amenaza no son los nicos medios para suscitar esfuerzos por unos objetivos determinados. El hombre puede ejercer control sobre s mismo al servicio de los objetivos que se ha comprometido a realizar. 3.El compromiso para cumplir determinados objetivos est en funcin de los logros asociados a los mismos. 4.El ser humano promedio, aprende, dentro de condiciones adecuadas, no solo a aceptar sino tambin a buscar responsabilidades. 5.La capacidad para ejercer la imaginacin, el ingenio y la creatividad en la solucin de los problemas est ampliamente distribuido en toda la poblacin, y no restringida a unos cuantos. 6.Dentro de las condiciones prevalecientes en la vida moderna, las potencialidades intelectuales del ser humano solo son parcialmente utilizadas.

CMO VEN LOS JEFES A SUS TRABAJADORES?

TEORA X (NEGATIVA) El hombre detesta el trabajo Trabaja solo por el dinero Es productivo por temor al despido Prefiere ser dirigido y que piensen otros por l No quiere responsabilidades Necesita que lo vigilen y controlen Se resiste a los cambios e innovaciones Necesita que lo empujen Cuando es mayor se vuelve esttico Es poco creativo, excepto para evitar las rdenes de los supervisores

TEORA Y (POSITIVA) El hombre desea trabajar Se buscan satisfacciones en el trabajo Es necesario psicolgicamente Deseo de alcanzar metas Es capaz de dirigirse y autocontrolarse Asume responsabilidades Disfruta aprendiendo y creando Necesita que le dejen libertad Se impone la disciplina a si mismo Puede idear y ser creativo

Historia sobre liderazgo

Un barco navegaba en la obscuridad de una noche de neblina; cuando apareci de repente una seal en la pantalla del radar. El objeto desconocido estaba justo enfrente del barco y amenazaba con chocar. La comunicacin entre el barco y el objeto desconocido fue la siguiente: Desde el puente de mando del barco: Cambie su curso 10 grados al norte La respuesta (que provena de la neblina): Cambie su curso 10 grados al sur

Historia sobre liderazgo

El puente de mando enva un segundo mensaje: Soy el capitn. Cambie su curso 10 grados al norte. La respuesta: Soy un marinero de segunda clase. Cambie su curso 10 grados al sur. El tercer mensaje del barco: Somos un barco de guerra. Le ordeno que cambie su curso de inmediato. Y la respuesta: Somos un faro. Le sugiero que cambie su curso lo antes posible

Los estudios sobre el Liderazgo en la Ohio State University

1.Es el primer estudio serio sobre el Liderazgo 2.Cuestionario descriptivo del comportamiento del liderazgo: 150 enunciados 3.Factores determinantes:

Mantenimiento de sentirse miembros del grupo. Comportamiento del logro por objetivo. Comportamiento que facilita la interaccin del grupo.

(Fleishman, Stogdill y Share, aos 50s-60s)

Cualquier lider puede ser valorado en ambas dimensiones , lo que determina 4 tipos diferentes de liderazgo:

Estudios de Ohio State

Consideracin

Relaciones humanas
Alta Baja

Democrtico Autocrtico

Laissez-faire

Baja

Alta

Estructura inicial

Teora de Comportamiento
Ciertos comportamientos especficos diferencian a los lderes de los no lderes. La clave era observar el comportamiento.

Podemos entrenarnos para ser lderes

ESTILO AUTORITARIO
SE EXIGE A S MISMO ENERGA Y FIRMEZA. EXIGE A LOS DEMS DISCIPLINA Y OBEDIENCIA, CONSIDERA A SUS COLABORADORES PEREZOSOS, USTEDES HARN ESTO.

ESTILO DEMOCRTICO
INVOLUCRA A LAS PERSONAS EN LA ORGANIZACIN. ES UN CONVENCIDO DEL ENRIQUECIMIENTO DEL TRABAJO POTENCIA EL TRABAJO EN GRUPO MARCA OBJETIVOS Y METAS CLARAS PODEMOS LLEGAR A

ESTILO LAISSEZ FAIRE

AUSENCIA DE LIDERAZGO NO MARCA OBJETIVOS NI METAS CALRAS ES INEFICAZ ANTE LOS CONFLICTOS, LOS EVITA NO SE PREOCUPEN

ESTILO PATERNALISTA
SU AUTORIDAD SE BASA EN SUTILES INFLUENCIAS DA APOYO PESONAL NO INSTITUCIONAL

ESPERA DE SUS SUBORDINADOS GRATITUD

TODO LO QUE YO HE HECHO POR USTEDES!

ESTILO BUROCRTICO
LO IMPORTANTE ES SEGUIR LOS REGLAMENTOS

PIENSA QUE SUS TRABAJADORES NO SE PLANIFICAN

LOS OBJETIVOS SE CENTRA EN INSTRUCCIONES PRECISAS

TIENEN QUE CUMPLIR EL REGLAMENTO

ACTITUD QUE GENERA EN LOS SUBORDINADOS

ESTILO AUTORITARIO
n

Frustracin , agresividad, egosmo, sumisin, Compaerismo, amistad, cohesin, rendimiento, creatividad, participacin, Subgrupos, desmotivacin, irresponsabilidad, desnimo,

DEMOCRTICO
n

LAISSEZ- FAIRE
n

Teora de Rasgos
1.Bsqueda de rasgos y caractersticas. 2.Autores: Terman y R. M. Stogdill. 3.29 dimensiones que van desde la edad y la altura hasta la inteligencia y otros rasgos de la personalidad.
Inteligencia algo superior al resto Habilidad para establecer relaciones Sentido prctico Sabe decidir Tiene confianza en s mismo Autoestima Sociable Persistente Con iniciativa, integridad y convencimiento

La investigacin de la Universidad de Michigan

1.Autor: Kartz. 2.Trabajan con dos conceptos: La orientacin hacia el empleado. La orientacin hacia la produccin. 3.Cuatro dimensiones: Diferenciacin del rol de supervisor. Proximidad de la supervisin.

Teoras de Contingencia
1.Fieldler (1970). 2.Dos dimensiones: La relacin del lder y su grupo. La estructura de la tarea como determinante a la hora de elegir el estilo de liderazgo ms eficaz. 1.Escalas de Diferencial Semntico de Osgood. 4. Teora con gran contenido motivacional.

Warren Bennis (1999)

1.Pensador moderno. 2.Discpulo de McGregor. 3.Leaders: The strategies for taking change. 4.Cuatro caractersticas del lder: Gestin de la atencin. Gestin del significado. Gestin de la confianza. Gestin de uno mismo. 5.Trucos

Universidad de Michigan Rensis Likert

La productividad por horahombre. La satisfaccin en el puesto. Tasas de rotacin, ausentismo y quejas. Los costo.s La prdida por desperdicios. La motivacin de empleados y administracin.

Teora del ciclo de vida :Argyris

El liderazgo se basa en la madurez de sus seguidores:
n n

M1: No hay capacidad ni voluntad para realizar la tarea: Q1: Liderazgo: alta en tarea-baja en relaciones. M2: No hay capacidad ysi hay voluntad para realizar la tarea: Q2: Liderazgo: alta en tarea-alta en relaciones (vendedor)

n n

n n

M3: Hay capacidad y no hay voluntad para realizar la tarea: Q3: Liderazgo: alta en relaciones-baja en tarea (participante) M4: Hay capacidad y voluntad para realizar la tarea: Q4: Liderazgo baja en relaciones-baja en tarea (delegante)

n n

Modelo de Llderazgo de Vroom y Yetton

Un estilo de liderazgo orientado a la toma de decisiones, el cual indica las clases de situaciones en las que seran adecuados los diversos grados en la toma de decisiones participativa: Representado liderazgo: por cinco estilos de

AI y AII: dos tipos de estilo autocrtico CI y CII: dos tipos de estilo consultivo GII: un estilo conjunto o grupal

El Modelo Trayectoria-Meta
(House, Dessler y Mitchell)
Se enfoca por la forma en que el lder influye en las percepciones que tienen los seguidores, midiendo su eficacia por los siguientes tres aspectos:
n

n n

Los lderes son eficaces por su impacto positivo en la motivacin de sus seguidores La capacidad de estos para desempearse y Su satisfaccin. Las caractersticas personales de los subalternos y las presiones y exigencias ambientales son confrontadas con los subalternos para el logro de las metas

Factores situacionales:
n

Modelo integrador de liderazgo :Meyer

El modelo integrador debe incluir las siguientes variables:
n n n n n n

Conciencia del lder. Caractersticas del grupo. Comprender las caractersticas de cada uno de los individuos del grupo. Comprender la motivacin.

n n

Teora de los Recursos Cognoscitivos

Se basa en una reformulacin de la teora de Fiedler. El desempeo eficaz depende de formular planes, decisiones y estrategias eficaces, y despus comunicarlos por conducto de un comportamiento directivo.

Teora de la Atribucin del Liderazgo

El liderazgo es simplemente una atribucin que hacen la gente respecto de otros individuos. Los resultados tienden a ser atribuidos al lder, sean buenos o malos. El liderazgo es visto como una explicacin para el resultado organizacional.

Teora del Liderazgo Carismtico

Los seguidores establecen atribuciones de habilidades heroicas o extraordinarias de liderazgo cuando observan ciertos comportamientos. Caractersticas: n Visin compulsiva n Facilidad para la comunicacin n Consistencia n Capitalizan sus puntos fuertes n Metas claras n Auto confianza n Agentes de cambio n Sensibilidad al ambiente

Liderazgo Transaccional
Recompensa contingente: premio por resultados. Administracin por excepcin: Es correctivo. Deja hacer: evita tomar decisiones.

Liderazgo Transformacional
Carisma: Proporciona visin y sentido de misin, origina orgullo, obtiene respeto y confianza. Inspiracin: Comunica altas expectativas. Estmulo intelectual: Promueve la inteligencia y la solucin cuidadosa de problemas. Consideracin subordinados Individualizada hacia los

GridAdministrati vo Blake y Mouton

Estudios de la U. De Texas: La Cuadrcula Gerencial

R.Blake y Mouton (1984), presentan una matriz que categoriza el liderazgo en base a dos dimensiones: La preocupacin por las personas y la preocupacin por la produccin (trabajo):
Preocupacin por las personas
1.9 Estilo club campestre Estilo a mitad de camino (mediocre) 5.5 9.9 Estilo de equipos (compromiso)

Estilo empobrecido 1.1

Estilo de tarea 9.1

1 1 Preocupacin por la produccin 9

E. Conductual: Rejilla Administrativa

(Robert Blake y Jane Mouton)
Administracin Club Campestre 1,9 Hombre organizacin 5,5
9

Inters por las personas

Administracin en Equipo 9,9

1,1 Administracin laissez-faire 0 1 2 3

9,1 Autoridad Obediencia

Inters por la produccin

FGM

RET

El Liderazgo Situacional de Hersey y Blanchard (1981)

1.Los cuatro estilos: Ordenar. Persuadir. Participar. Delegar. 2.Combinacin: TAREA. RELACIN. 3.Modelo dinmico. 4.Permite el desarrollo personal y profesional de los subordinados. 5.Gestin de desempeo y coaching. 6.

LIDERAZGO SITUACIONAL
NO EXISTEN ESTILOS DE DIRECCIN MEJORES NI PERORES. LA EFICACIA DE UN ESTILO DE DIRECCIN DEPENDE DEL CONTEXTO EN EL QUE SE REALICE.

LIDERAZGO SITUACIONAL
HAY QUE TENER EN CUENTA ESTOS FACTORES: n COMPORTAMIENTO DEL DIRECTIVO n MADUREZ DE LOS SUBORDINADOS n TIPO DE PODER DEL DIRECTIVO

COMPORTAMIENTO DEL DIRECTIVO

PARA HERSEY Y BLANCHARD EXISTNE DOS TIPOS DE COMPORTAMIENTOS EN LA ACTIVIDAD DE DIRECCIN COMPORTAMIENTO DE TAREA Comunicacin descendente, explicando cmo, cundo y dnde se debe realizar la tarea. COMPORTAMIENTO DE RELACIN Comunicacin ascendente y descendente, apoya emocionalmente, motiva e implica a los subordinados en la toma de decisiones

MADUREZ DE LOS SUBORDINADOS

DOBLE DIMENSIN de la madurez profesional LABORAL: CAPACIDAD, competencia, experiencia, capacidad para cumplir la tarea.

PSICOLGICA: MOTIVACIN, voluntad, para hacer algo sin necesidad de estmulos externos.

ESTAS DOS VARIABLES DEBEN SER CONSIDERADAS EN RELACIN A UNA TAREA ESPECFICA QUE SE TIENE QUE CUMPLIR.

SEGN HERSEY Y BLANCHARD EXISTEN CUATRO NIVELES DE MADUREZ M1. NO SABE, NO QUIERE M2. NO SABE, SI QUIERE M3. SABE, NO QUIERE M4. SABE, SI QUIERE

Liderazgo Situacional
Alta
Participar:
Comparte ideas y ayuda en la toma de decisiones.

Persuadir:
Explica decisiones y aclara dudas.

E3

E2 E1

Conducta de Relacin

E4

Estilo efectivo de liderazgo

Delegar:
Traslada la responsabilidad de la toma de decisiones y su ejecucin.

Dirigir:
Da instrucciones y supervisa.

Baja

Alta

Conducta de Tarea

Liderazgo

Liderazgo Situacional

Al revisar la teora del Grid, con base en los estudios de madurez de un grupo, Hersey y Blanchard avanzan en el estudio de liderazgo al constatar que no hay un estilo ideal de liderazgo, sino que los lderes que triunfan son aquellos que pueden ajustar su conducta a las necesidades cambiantes de su propio ambiente. La teora del ciclo de liderazgo est basada en la relacin que existe entre el comportamiento orientado a la tarea, el soporte emocional que el dirigente proporciona y la madurez de su grupo. Esta teora determina una relacin de congruencia entre el estilo del dirigente y el nivel de madurez de su grupo en una situacin especfica.

Liderazgo

Liderazgo Situacional
ESTILOS DE DIRECCIN
Alto
Alta relacin y Baja tarea

Hacia las personas

Comportamiento orientado

Colaboraci n

Coordinaci n

Delegacin

Direccin Alta tarea y Baja relacin

4
Bajo

Baja tarea y Baja relacin

Bajo

Comportamiento Orientado Hacia la tarea Nivel de madurez del grupo

Alto Medio Alto Medio bajo Bajo Alto

CICLO DE LIDERAZGO

Liderazgo

Liderazgo Situacional

Al principiar con un comportamiento orientado a la tarea, apropiado para trabajar con subordinados o con grupos inmaduros, la teora del ciclo de liderazgo sugiere que el estilo del lder debe irse transformando desde: 1.Alta preocupacin por la tarea-baja preocupacin por la relacin, hacia, 2.Alta preocupacin por la tarea-alta preocupacin por la relacin y de, 3.Alta preocupacin por la relacin-baja preocupacin por la tarea, hacia, 4.Baja preocupacin por la tarea-baja preocupacin por la relacin, en la medida en que los subordinados avanzan de la inmadurez a la madurez.

Liderazgo

La teora del ciclo de liderazgo se enfoca a la efectividad del estilo de liderazgo de acuerdo con el nivel de madurez de los subordinados en cualquier situacin y para cualquier tarea especfica. En la figura se han sealado niveles de madurez de 4 categoras: bajo, medio bajo, medio alto, y alto.La teora establece que cuando se trabaja con subordinados de poca madurez, para cumplir con una tarea especfica, un estilo orientado a la tarea (1)tiene la mayor probabilidad de xito; al trabajar con subordinados que tienen niveles medio bajo o medio alto de madurez los estilos orientados a la relacin (2) y (3)parecen ser los ms apropiados y un estilo orientado hacia baja tarea y baja relacin (4) tiene la mayor probabilidad de xito al trabajar con subordinados que tienen alta madurez.

Liderazgo Situacional

Liderazgo

Liderazgo Situacional

Liderazgo

Sin duda, el modelo situacional ms ampliamente difundido ha sido el de Hersey y Blanchard. Los autores reconocen que las variables intervinientes que determinan una situacin son muchas (cultura de la organizacin, exigencias de los superiores, tipo de tarea, riesgos, confidencialidad, etc.). Sin embargo, para la elaboracin de su modelo se centran en la madurez o grado de desarrollo de los colaboradores como la variable crtica. A su vez, para ellos la madurez se determina por dos aspectos igualmente importantes: la competencia tcnica (pericia y conocimientos) y el inters (motivacin y seguridad en s misma de la persona respecto de la tarea).

Liderazgo Situacional

Liderazgo

Nuevo enfoque del Liderazgo Situacional

M A D U R E Z P A R A R E L A C I O N

Grupo inmaduro para tarea e Inmaduro para relacin

Estilo 3

3
MADUREZ

-1 -2 -3 -4 -5

Grupo inmaduro para tarea y relacin

Estilo 1
Mayor preocupacin tarea. Mayor preocupacin relacin

Mayor preocupacin relacin. Menor preocupacin tarea

PARA LA TAREA

Estilo 4
Menor preocupacin tarea. Menor preocupacin relacin Grupo maduro para tarea y relacin

-6 -7 -8 -9

Estilo 2
Mayor preocupacin tarea. Menor preocupacin relacin Grupo maduro para relacin e inmaduro para tarea

El lder como coach (mentor, asesor, gua)

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El Coach vs. el Tcnico

Coach Ayuda a la persona Le ayuda durante el proceso Desarolla al periodista Refuerza las fortalezas Comparte control Le anima a independencia

Tcnico Arregla el problema Arregla la nota en el ltimo momento Socava al periodista Expone las debilidades Toma control Causa resentimiento

Qu es el Coaching?
Dilogo en el que un coach ( jefe ) y un pupilo ( colaborador ) interactan para descubrir , activar , modificar hbitos , conseguir metas y con ello , mejorar el rendimiento y proyectar al pupilo hacia un

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Objetivos principales del Coaching

Desarrollar y potenciar lo mejor que hay en cada individuo para que d lo mejor de s. Mejorar los hbitos y con ello alcanzar un desempeo DESTACADO Mantener al individuo concentrado hacia adelante y siempre consciente de nuevas oportunidades de crecimiento y desarrollo. Hacerlo un individuo ASCENDENTE Superar todos los obstculos para cambiar las creencias de autosabotaje o autolimitacin. Apoyar a conservar el equilibrio
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