Management des changements stratgiques.

Leadership
1. Management des changements stratgiques; 2. Styles de management du changement; 3. Leaders et managers en situations de changement; 4. La ngociation dans le processus de changement; 5. Management des complexits; 6. Management du changement en conditions de risque.

1. Management des changements stratgiques

NIVEAUX DE PLANIFICATION - stratgique;

- long terme; - tactique; - oprationnelle.

Planification stratgique
elle a une forte orientation externe; elle couvre en gnral les principales domaines fonctionnels; elle prend en compte, en mme temps, les aspects externes et les aspects internes; les plans stratgiques sont labors par le top management; l orizon de temps dpend de la capacit de prognose et du niveau de risque qu on veut assumer.

Planification long terme Le plus souvent, elle coincide avec la planification stratgique, avec les mme caractristiques.

Planification tactique
- elle est faite par le management moyen; - elle est caractrise par un horizon de temps plus court que dans le cas de la planification stratgique; - elle est focalise plutt vers le ct pratique que vers le ct dcisionnel; -elle implique dcisions concernant les facilits, l apprciation des ressources humaines et financires ncssaires pour l implmentation du changement. - elle implique trois niveaux: processus, techniques, abilits personnelles des employs.

Planification oprationnelle
-elle est le dernier niveau de planification; -elle implique la planification des oprations pour un horizon de temps plus court d une anne. - l occasion de cette planification on identifie les procedures ncssaires pour la ralisation des objectifs proposs.

ACTIONS D UNE ORGANISATION DEVANT UN CHANGEMENT STRATGIQUE

1. Analyse stratgique on fait l analyse des conditions internes et externes de l environnement de l organisation; 2. Orientation stratgique - suppose la dfinition: de la vision stratgique, des valeurs et procedures, des caractristiques de l environnement; des points forts de l organisation; des buts et des objectifs.

3. Planification des changements stratgiques tablit le guide d implmentation du changement, compte tenu de - la nature de l affaire, - des caractristiques de l organisation du point de vue culturel, - la disponibilit de faire face au changement, des ressources Elle tablit le budget et le temps accord pour chaque activit aussi que les responsabilits pour les activits et les rsultat.

2. Styles de management du changements

Q: il y a un style de management des changements parfait? R: Non. Il y a un style perfectible.

Choix du styles:
tape 1:

-analyse de la situation courante et des particularits imposes par le changement; - concentratiton sur les task-specific; - dfinition des tches et des responsabilits sur lesquelles on veut agir.

tape 2:
- discution en groupe sur les perceptions rssenties au sujt de la situation respective; - identification des principaux problmes et des proccupations qui pourraient influencer de manire ngative l implmentation du changement; - coute profonde des opinions et des proccupations concernant les problmes apparus.

tape 3: - dtermination du degr de formation de chaque personne cl face aux tches spcifiques imposes par le changement; - identification des solutions pour armoniser les personnes, les abilits, les motivations

Formation:
1. Abilit; 2. Capacit de comprhension; 3. Dsir de russir; 4. Confiance dans les forces propres.

tape 4: - le choix du style de leadership (le mieux appropris au niveaux de formation ncessaire pour raliser les tches imposes par le changement).

Style de leadership
S = f ( comportement devant les tches, comportement rlationnel) o:
comportement devant les tches diriger les gens, expliquer ou montrer aux gens, communique de faon appropri; comportement rlationnel soutient les gens dans leurs actions, implique deux modalits de communication, encourage, discute ou facilite certaines activits.

Style de leadership
Comportement directif; Comportement de soutien; Comportement participatif; Dlgation.

Comportement directif
- tablie le programme de travail; - Mentient les standards de performance; - Informe les subordons concernant les attentes de leurs part; - Impose l ordre et mentient un contrle rigoureux; - Correspond au premier niveau de formation.

Comportement de soutien
-Sont amicals, abordables; -Sont proccups de dvlopper des relations interpersonnelles agrables; -Correspond au 2me niveau de formation.

Comportement participatif
-Se consulte avec les subordons aux sujet du travail; -Prend en considration les opinions des subordons; - correspond au 3me niveau de formation.

Dlgation
-encourage les subordons de faire des efforts pour la ralisation des objectifs; -exprime la confiance dans la capacit des subordons -correspond au 4-me niveau de formation.

Styles de superviseur
1. 2. 3. 4. 5. Parent ducateur; Parent critique; Adulte; Enfant naturel; Enfant adopt.

3. Leaders et managers en situations de changement

Rles: Dtermination de la direction suivre; Alignement des gens; Motivation et inspiration des gens.

Qualits du leader
tre intligent; tre mature dans la pense et dans l action; tre une personne motive et avec dsir de ralisation; tre une personne emphatique; tre une personne dinamique et flexible; tre un bon spcialist.

Leadership transformationnel
Prologue: Globalisation source de changement tape 1: Reconnaissance du besoin de changement dinamique organisationnelle/ dinamique individuelle; tape 2: Cration d une nouvelle vision - dinamique individuelle/ perriode de transition; tape 3: Institutionalisation du changement dinamique individuelle/ nouveaux dbuts. pilogue: L histoire se rpte.

4.La ngociation dans le processus de changement

La ngociation dans le changement suppose la dtermination des relations entre deux parties avec une srie de concessions rciproques et rptes jusqu au moment quand on obtient un tat d quilibre.

Facteurs ncssaires dans la ngociation

-Aprciation de la position personnelle; -Aprciation de la position du partennaire; -Connaissance des partennaires de ngociation ; -Aprciation des limites ngociables; -laboration des stratgies et des tactiques.

5.Management des complexits

+ L E A D E R S H I P -Leadership considrable Management naissant Leadership et management considrables

Peu du management et leadership

Management considrable, peu Leadership

lve

COMPLXIT

rduite

6. Management du changement en conditions de risque

Risque: posibilit de produire une perte, d apparition des inconvnients, des perturbations, mme de dgas.

Types de risque
1. 2. 3. 4. Risque critique; Risque de nouveaut; Risque de complxit; Risque d amplitude.

Risque
Gain possible? non Risque pur oui Risque spculatif

DIMENSION PHISIQUE

Directement rapporte au rsultat de l action Risque des conditions Risque des actions