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La conception dune chaine logistique

Prpar par:
AIT HAMMOU Lamia MORCHID Halima MOUISSI Kenza RCHI Kawtar

Supervis par:
M. TAJ

Anne universitaire:2009/2010

Plan:
I/ fi itio II/ Pourquoi faire la co ceptio ? III/ IV/ es co ditio s d u e bo e co ceptio

es diffre ts iveaux de co ceptio pour la co ceptio de la chai e

V/ e odle logistique

VI/ a d arche processus

Introduction
Ce i se c n it s n nce ien

y La conception de la chane logistique rpond un besoin des entreprises

qui doivent satisfaire une demande des clients changeante et souvent difficile prvoir avec des ressources limites.
y C'est une tche complexe car il faut la fois matriser les composantes du

systme et assurer une modlisation qui permet de rduire les cots lis la production, au stockage, au transport... des produits tout en assurant une excellente qualit de service.

I/ Dfinition
y La chaine logistique globale se rapporte lensemble de lorganisation et des processus qui visent fournir un client le bon produit ou service , au bon moment , au bon endroit. y Elle intgre noatmment :
y Les infrastructures et lorganisation globale de lentreprise. y Les flux dinformation y Les processus dachat- approvisionnement, de production, de

distribution et de gestion aprs vente.

y Sc ma e la c ane l

isti

e:

II/ Pourquoi faire de la conception :


L'envir nnement tec nic -c n mi e es entre rises a s i e r f n es m tati ns rant ces ernires ca es. Dans n marc la c nc rrence est exacer e

les entre rises ivent mener es liti es v l ntaristes r amli rer le r r nse client. Le r rennit re se en ran e artie s r le r ca acit :

mettre s r le marc es r its r n ant a x attentes f ncti nnelles et ' sa e es clients,

livrer les its r its a n client, a m ment et l'en r it c avec les antits eman es

isi,

Le remier int est l s s cifi ement ress rt e la c nce ti n et e la r cti n. Le sec n re se s r la mise en lace et le mana ement rsea l isti e

les e x ints ncessitent ne nne c nce ti n e la c ane l isti e r la mise en lace ' n rsea l isti e efficient

III/ Les conditions d une bonne conception :


y Lors de la conception , la chaine logistique doit remplir un certains nombre

de conditions :

INTEGREE

ORIENTEE CLIENT

DIFFERENCIEE

Intgre :

Une chane logistique pilote par la demande ncessite une synchronisation globale du rseau logistique qui se fonde sur :
y y y y

Lexistence dun responsable de lensemble de la chane, Lorganisation dun flux dinformation complet et intgr, Le partage des mmes horizons de temps, Des pratiques standards et des normes communes tous les niveaux de la chane,

Oriente client :
Le passage un mode de fonctionnement orient client voire tir par le client ncessite
y De raccourcir au maximum les cycles (dcision, mise en

uvre, excution)

afin damliorer la ractivit de la chane logistique,

y De disposer dune remonte dinformations prcise et rapide sur les besoins

du client. Plus gnralement, une meilleure connaissance du client facilite la rponse ses besoins. En cela, le thme de la chane logistique est complmentaire de la gestion de la relation client (voir fiche Personnaliser votre relation client ), depuis leur unit de production tant que cela ne savre pas indispensable.

y De limiter le transit des produits (matires premires, produits finis, )

Diffrencie :
La chane logistique globale ncessite dtre value et remise en question au regard :
y De la zone gographique concerne, si cela est pertinent, y Du march et de ses caractristiques (saisonnalit, y Du client et de ses besoins spcifiques.

),

IV/ Les diffrents niveaux de la Conception d une chaine logistique globale


y La conception dune chane logistique ncessite de prendre un ensemble de

dcisions. Cette conception peut senvisager aux trois niveaux stratgique, tactique et oprationnel.

y Classer les dcisions lies la conception dune chane logistique est trs

difficile. Il nexiste pas de mthode gnrique qui pourrait sappliquer lensemble des secteurs industriels et de services.

Cependant il existe quelques critres pour oprer la diffrence savoir:


y la porte temporelle dapplication de la dcision:

Les dcisions stratgiques sont long terme. Les dcisions tactiques et oprationnelles sont respectivement moyen terme et court terme.
y leur influence sur la stratgie concurrentielle de lentreprise:

Les dcisions stratgiques ont une influence importante sur la stratgie concurrentielle et donc sur la viabilit long terme de lentreprise. Elles sont prises normalement par la direction de lentreprise. Les dcisions tactiques ont une influence moindre sur la viabilit long terme.

Une autre caractristique des dcisions stratgiques est quelles ont une forte rpercussion sur les dcisions des niveaux infrieurs (systme hirarchique). Elles influent aussi sur lenvironnement industriel du secteur concern et en Consquence induisent de nouvelles donnes stratgiques pour les entreprises du secteur.
y le caractre dirrversibilit :

car le fait de revenir sur ces dcisions est trs coteux. Surtout pour les dcisions stratgiques

 Dcisions stratgiques pour la conception d'une chaine logistique globale :


y Les dcisions stratgiques dune chane logistique sont celles qui dterminent la structure de la chane. Ce sont les dcisions portant sur :

- Faire ou faire-faire - Nombre des fournisseurs - Choix de fournisseurs - Nombre de sites - Localisation - Capacits des sites - Technologies des sites -

Faire ou faire-faire : Une entreprise dispose de multiples possibilits pour se procurer les matires, produits semi-finis et services (transport, stockage, ) ncessaires son activit. De manire trs gnrale, elle peut  les raliser en interne par ses propres moyens (Faire)  passer par une entreprise extrieure et indpendante (FaireFaire).  passer par une entreprise qui sous une forme ou une autre, a des liens privilgis avec elle (joint venture, alliance stratgique, etc.) (Quasi faire).

Nombre des fournisseurs On peut acheter les composants un fournisseur (mono fournisseur ou mono source) ou les acheter auprs de plusieurs fournisseurs (multi fournisseur). Le nombre des fournisseurs peut tre grand (pour jouer sur la concurrence) ou bien il peut tre rduit (pour augmenter le niveau de coopration)

Nombre de sites
Une autre problmatique est de dterminer le nombre de sites de production, de stockage, etc. Un nombre lev de sites de production ou dentrepts peut augmenter les cots de production et de stockage mais cette dcentralisation peut diminuer les cots de transport ou raccourcir les dlais de livraison. Une politique de groupage signifie que lentreprise regroupe les produits avant deffectuer une livraison unique au moment souhait par le client. Ceci permet de faire des conomies dchelle en utilisant des modes de transport moins coteux (comme le train au lieu de la route). Lentreprise peut tre intresse par une politique de dgroupage . Dans ce cas lentreprise transporte ses produits en grande quantit vers une plate forme et ensuite utilise des moyens de transport de petite taille pour livrer les demandes des divers clients.

Localisation:
y Pour les produits ou les pices que lentreprise a choisi de garder en interne, il faudra dterminer o lentreprise doit les produire. Cest une problmatique de localisation des sites de production. Outre les sites de production, lentreprise est confronte dautres types de problmes de localisation : localisation des diffrents sites de stockages des matires premires, des produits semi-finis, des produits finis, des centres de services aprs vente, etc

 Dcisions tactiques pour la conception d'une chaine logistique globale :


y Ces dcisions reposent plutt sur les modalits de circulation des marchandises dans la structure conue au niveau stratgique. Ce sont :

- Allocation des fournisseurs aux sites de production - Allocation des produits aux sites de production - Allocation des sites de stockage aux clients - Niveaux de stock ...etc

y Allocation des fournisseurs aux sites de production:

Ici on sintresse spcifier les fournisseurs retenus pour approvisionner un site de production donn. Un donneur dordre peut avoir plusieurs fournisseurs pour une pice donne et il doit trouver une allocation optimale des fournisseurs aux divers sites de production.

y Allocation des produits aux sites de production:

Les cots de production ainsi que les cots de transport sont diffrents dun site lautre. De plus la capacit de production dun site donn est limite. On ne peut donc pas toujours produire la totalit de la demande sur un seul site. Le concepteur de la chane logistique doit considrer ces conditions et ces contraintes pour dterminer les produits et les quantits produire pour chacun des sites de production.

y Niveaux de stock
Les quantits commandes et la frquence des commandes sont des dcisions qui ont un impact important sur les cots de stockage dune part et le niveau de service la clientle dautre part. Une commande par grande quantit augmente les cots de stockage mais par contre, elle peut diminuer les cots de transport grce aux conomies dchelle ralises sur le transport. Un stock de scurit important assure une meilleure qualit de service mais il accrot les cots de stockage. En outre la stratgie de lentreprise sur les flux influe directement sur les dcisions concernant le niveau de stock dans les centres de stockage. Une stratgie de type flux pouss ncessite souvent un stock plus important quune stratgie de flux tir. Le niveau du stock et la politique de commande peuvent tre rviss en fonction des volutions des caractristiques du march et de lentreprise.

 Dcisions oprationnelles pour la conception d'une chaine logistique globale :


y Elles assurent sur le court terme la gestion des moyens et le fonctionnement quotidien de la chane logistique. On trouvera ci-aprs les dcisions oprationnelles les plus importantes dune chane logistique :

- Programme de livraison - Allocation des moyens de transport aux sites - Programme de transport - Slection ditinraire..Etc

y Programme de livraison:

Ce programme donne les livraisons qui doivent tre effectues pour un site donn. Ce programme donne les produits, la destination, la quantit livrer. Ce programme est une des entres ncessaires pour tablir un programme de transport.

y Allocation des moyens de transport aux sites: Le nombre des moyens de transport est limit. Il est ncessaire que ces moyens soient allous aux diffrents sites en se basant sur le programme de livraison de chaque site.

y Programme de transport:

Ce programme qui stablit pour chaque site donne lallocation des chargements aux moyens de transport et les charges journalires de chaque conducteur. Dans ce programme le contenu de chaque vhicule, sa destination, lheure de dpart et lheure d'arrive, etc. sont bien dtermins.

y Slection ditinraire: En se basant sur les positions gographiques des demandes livrer ou des approvisionnements faire, et en tenant compte du trafic, il faudra dterminer litinraire le moins cher ou le plus rapide selon lobjectif considr. Grce aux nouvelles technologies de communications, le trajet dun vhicule peut tre modifi en permanence en fonction des modifications effectues sur le programme de transport et les conditions de circulation.

V/ Le modle SCOR de la conception de la chaine logistique :


La ca acit r l entre rise et s n rsea tre ractifs, flexi les, efficaces et efficients r a ner n avanta e c nc rrentiel im se la ti n e m les e rfrence e r cess s S ly C ain. Le m le SCOR est n es m erf rmantes. les a ts ar les entre rises les l s

Ce m le ermet e rec nfi rer les r anisati ns livrer le service a client et timiser les ress rces im li es.

 Dfiniti n:

SCOR est n til e m lisati n. Il finit ne marc e, es r cess s, es in icate rs et les meille res rati es m ment re rsenter, val er et ia n sti er la S ly C ain.

ly C ain O erati ns Reference" (SCOR), cr en 1 6 ar Le m le "S la S ly C ain C ncil (SCC), ermet e finir la strat ie S ly C ain, ' timiser les erf rmances e la S ly C ain rce ne srie 'in icate rs ermettant e mes rer l'efficacit es rati ns.

Le m le c m ren a ssi n ensem le e meille res rati es m ment slecti nnes ar les 8 l s ran es entre rises a nivea m n ial, mem res e la SCC. Les entre rises et r anisati ns travers le m n e tent a j r ' i SCOR c mme le levier r c rant a n avanta e c nc rrentiel.

 C am s a

licati n :

Le m le ermet e asser ne visi n es rati ns ar f ncti n, ne visi n es rati ns ar r cess s. Le m le SCOR s r anise a t r es es ins client (c mman es, rclamati ns, eman es inf rmati ns...) et rec vre les r cess s im li s ans :
y les interacti ns avec le client e

is la rce ti n e la c mman e

j s

aiement e la fact re, is le client

y les c an es e

client j s

a f

rnisse r

rnisse r,

y les interacti ns lies la eman e e

is s n analyse j s

l exc ti n e c a

e c mman e.

Le m le re se s r 5 r cess s istincts e mana ement : lanifier, a r visi nner, fa ri er, livrer et ret rner.

Le modle SCOR donne une visibilit de bout en bout de la Supply Chain

 Les a

rts

le SCOR :

p Scurisation de la Supply Chain

La re rsentati n re ar l interm iare m le ermet la mise en vi ence e tentielles s rces ni es a r visi nnement, e r t res r anisati nnelles, e traitements re n ants, e fl x inf rmati n em r ntant es circ its t rt e x Le m le SCOR c n it nc i entifier les c emins criti C ain (n s et liais ns). es e la S ly

Il ermet a x entre rises e slecti nner es in icate rs cls e erf rmance ertinents r val er et s ivre le nivea es ris es ans n ca re rala lement fini. Une f is les ints e faillances i entifis et val s, es traitements e vent tre r ss, Le m le SCOR ren c rentes les acti ns e imin ti n es faillances entre elles, afin e la esti n es ris es s inscrive ans n ca re acti ns l al et n n as l cal.

p Alignement de la Supply Chain


y grce a m

le, la S ly C ain e t r n re a x jectifs stratgi es. la m lisati n SCOR ermet es c nfigurati ns et rec nfigurati ns ra i es e la Supply C ain, ren ant possi le la mise en place e modles conomi ues rpondant l environnement c angeant.

y Le modle SCOR fournit donc la Supply C ain la capacit d tre la fois

robuste, grce la structure du modle, mais galement rsiliente, grce aux reconfigurations possibles, rendues indispensables. Appli u la Supply C ain, la rsilience est la capacit d un systme de retrouver un tat stable aprs une perturbation (dfaillance d un fournisseur, augmentation imprvue de la demande, ).

p Autres apports:
le modle s adapte la plupart des problmati ues Supply C ain issues de c angements stratgi ues tels ue les fusions/ac uisitions d entreprises, analyses prcdant la mise en place de nouveaux SI
Exemple:

Lors de la fusion avec Compa , H a annonc une conomie d environ 1 Md $ sur la marge oprationnelle aprs mise en place du modle SCOR, ce ui tend confirmer ue lors u il est parfaitement mis en place, ce modle assure un retour certain et significatif). Comme tout projet transversal, mener un projet sur le modle SCOR est de surcrot, s il est conjugu avec d autres dmarc es lies, elles aussi, l amlioration continue, et ncessite le soutien de la direction gnrale ainsi ue l adhsion de tous les acteurs impli us dans le projet. ar ailleurs, il est vident ue l tape de formation au modle est une des cls essentielles la russite du projet.

 Objectifs du modle SCOR :


Les entreprises optent pour l utilisation du modle principalement afin de : soutenir leurs dcisions stratgiques : le modle SCOR est un excellent vecteur de mise en place des dcisions issues de la planification stratgi ue des entreprises, fournir un cadre cohrent la mesure de leurs performances : le modle soutient les entreprises face la complexit des structures organisationnelles ui engendrent des dysfonctionnements de communication et des incohrences dans la construction et l utilisation des indicateurs cls de performance, contribuer aux oprations d intgration interne et externe : le modle aide concevoir des structures de flux transversales depuis l entre de la commande jus u son paiement (order to cash). Il facilite et initie, par ailleurs, l intgration des diffrents acteurs de la chane. Le modle ralise l intgration la fois verticale (de la stratgie la transaction) et horizontale (de bout en bout) de la chane.

VII/ La dmarche processus :


y Dfi itio :
Processus est u E se ble d ctivits orrles ou I teractives qui tra sfor e des l e ts d e tre e l e ts de sortie e leur do a t u e Valeur joute. es processus so t la arte G tique d u e orga isatio .

y Cartographie des processus :


C est une reprsentation graphi ue des processus d une entreprise. La cartographie des processus a la particularit de mettre en vidence les diffrents processus les uns par rapports aux autres. lle permet de :
y Comprendre le fonctionnement d une organisation y Fixer le diagramme d une organisation y Identifier les processus ui Apportent de la Valeur Ajoute des

processus connexes ui Apportent un Service.

Selon leurs caractristi ues, les processus sont regroups en 4 familles majeures:

y Approche processus :

L approche processus dsigne l'application d'un systme de processus au sein d'un organisme, ainsi ue l'identification, les interactions et le management de ces processus. On cherche ainsi retrouver la linarit et l'enchanement logi ue d'actions ui concourent satisfaire les exigences du client, plutt u'une succession d'tapes indpendantes et cloisonnes par service. Donc l approche processus contribue la gestion efficace de l'organisme, pour amliorer l efficacit de tous les processus et augmenter l efficience globale.

L approche processus repose sur trois grandes tapes :

y Comprendre les processus :


Cette tape consiste : Identifier et Formaliser les processus ; Qualifier leurs contributions aux objectifs de performance.

y Matriser les processus :


La maitrise des processus consiste : _ Identifier les dysfonctionnements par une analyse systmi ue de l ensemble des lments _ Explorer le contexte pour Prciser et Dcrire les diffrents lments _ Prciser, Spcifier et Apprendre les fonctions ui les composent _ Identifier et Dcrire les relations entre les lments. Donc la Matrise des processus est Essentielle pour garantir :
 L Efficacit;  La Rentabilit;  La Mesure continue des Cots et des Gains.

y Optimiser les processus :

Merci de votre attention