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Axes techniques du cours
PMI-PMP; PMBOK
Agile – Scrum/Kanban
PERT-Gantt
MS Project
Jira
@Risk
Monte Carlo Simulations/Crystal Ball
3
Programme
6
UNE DÉFINITION INTÉGRÉE
• Unicité
• Durée limitée
• Objectifs précis
• Novation
• Incertitude
• Contraintes
• Forte irréversibilité
8
Un peu d’histoire…
9
Approche disciplinaire récente
FW Taylor
H Gantt
H Fayol
10
Qu’est ce qu’un projet ? Les composantes
BASE
REALISATION
DE Délais T
DEPAR D
T
11
UNE DÉFINITION INTÉGRÉE
La Gestion de Projet est:
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UNE DÉFINITION INTÉGRÉE
Ce que cette définition implique
Projets Opérations
Haut degré d’innovation Haut degré de standardisation
Projets Opérations
Grande envergure Petite envergure
Projets Opérations
Longue durée Très courte durée
Projets Opérations
Grande complexité Faible complexité
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Y A-T-IL UNE DIFFÉRENCE?
La gestion par projets est l’application systématique de concepts,
méthodes et autres éléments de pratiques de gestion de projet….
À une partie importante (et dans certains cas extrêmes toutes les
activités centrales) des opérations de l’entreprise.
Gestion
de projet Gestion
par projet
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LES VARIABLES CLÉS – une autre version?
Co
mp
ûts
Ressources
Te humaines
Spécifications
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LES VARIABLES CLÉS DES PROJETS
Donc, tout
changement à l’une
des 3 dimensions
hé ps
r)
Co dget)
(éc em
(bu
an
ût
T
En
Performance
ve
mp
(qualité)
rgu
Te Coût
re
Performance
Coût = ƒ (Performance, Temps, Envergure (inclusions))
Source : HEAGNEY, Joseph, Fundamentals of Project Management, 4th edition, AMA, 2012
18
Les méthodes de MNG de Projet
Devant la professionnalisation grandissante du métier de
chef de projets, plusieurs standards méthodologiques ont
été crées associant à ceux-ci des certifications dont les plus
connues sont:
19
Le Project Management Institute
20
Le Project Management Institute
Il est représenté dans plus de 180 Pays à travers le Monde par des chapitres
locaux qui ont, en plus des objectifs de l’organisation, des objectifs :
21
Le Project Management Institute
22
Quels sont les 5 processus de base de la
gestion de projets
D P Le démarrage
La planification
C E L’exécution
C Le contrôle
La clôture
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LES 5 PROCESSUS CLÉS DE LA GESTION DE PROJETS
Démarrage Planification
Contrôle Exécution
Clôture
Démarrage Planification
Processus permettant de
définir le nouveau projet (ou
une nouvelle phase d’un
projet) en obtenant Exécution
Contrôle
l’autorisation de démarrer le
projet ou la phase.
Clôture
Démarrage Planification
Contrôle Exécution
Clôture
Démarrage Planification
Contrôle Exécution
Processus permettant
d’accomplir le travail défini
dans le plan de projet afin de
respecter les specifications du
Clôture
projet
Démarrage Planification
Contrôle Exécution
Processus permettant de suivre,
revoir et réguler l’avancement et la
performance du projet, d’identifier
les parties dans lesquelles les
modifications du plan s’avèrent
nécessaires, et d’entreprendre les
modifications correspondantes
Clôture
Démarrage Planification
Contrôle Exécution
Source : Adaptation des définitions du Project Management Body of Knowledge, PMI, 2013
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LE PROCESSUS DE PLANIFICATION
Source : Adaptation des définitions du Project Management Body of Knowledge, PMI, 2013.
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LE PROCESSUS D’EXÉCUTION
• Prendre, de façon continue, les décisions permettant
d’utiliser de la façon la plus avantageuse possible les
méthodes, techniques, outils disponibles dans le respect
des contraintes financières, temporelles,
organisationnelles et logistiques
• Assurer la gestion des ressources humaines exécutant ou
intervenant dans l’exécution des activités
• Gérer également les ressources matérielles, financières,
informationnelles et autres qui sont requises
• Assumer toutes les activités complémentaires qui seront
nécessaires pour assurer le respect des objectifs
Source : Adaptation des définitions du Project Management Body of Knowledge, PMI, 2013
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LE PROCESSUS DE CONTRÔLE
Assurer le suivi, l’évaluation et l’ajustement des activités et
de l’échéancier à la lumière des résultats partiels ou
complets produits
Source : Adaptation des définitions du Project Management Body of Knowledge, PMI, 2013
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LE PROCESSUS DE CLÔTURE
• Documenter les leçons apprises
• Effectuer la fermeture administrative (Plan, budget,
contrats)
• Relâcher les ressources et faire leur évaluation
Source : Adaptation des définitions du Project Management Body of Knowledge, PMI, 2013.
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LES PROCESSUS CLÉS VS LES PHASES D’UN PROJET
Phases Phases
précédentes suivantes
Contrôle Exécution Contrôle Exécution
Clôture Clôture
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D’APRÈS-VOUS, À QUOI FAIT-ON RÉFÉRENCE ICI?
Ingénierie Informatique
₋ Définition du concept ₋ Définition des besoins
₋ Preuve de concept et approbation ₋ Étude de faisabilité et approbation
₋ Ingénierie préliminaire ₋ Architecture à haut niveau
₋ Ingénierie détaillée ₋ Conception détaillée
₋ Construction ₋ Développement
₋ Certification ₋ Tests unitaires
₋ Tests sur site ₋ Tests intégrés
₋ Mise en route ₋ Conversion et formation
₋ Formation & Transfert au client ₋ Mise en production
Recherche pharmaceutique
₋ Découverte
₋ Essais précliniques (toxicité animale, stabilité, …)
₋ Essais cliniques
₋ MÉTHODOLOGIE DU
Phase 1 (pharmaco-kinésie, tolérance humaine, …)
₋ Phase 2 (efficacité, démonstration de sécurité, posologie, …) DOMAINE
₋ Phase 3 (sécurité à long terme chez les humains) ≠
₋ Approbation gouvernementale PROCESSUS DE GESTION DE
₋ Mise en marché (et 4e phase d’essais) PROJET
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LA GESTION DE PROJET VS LA MÉTHODOLOGIE DU DOMAINE
38
LES 10 DOMAINES DE CONNAISSANCES DU PMBOK
1. Management de l’intégration du projet
2. Management du contenu du projet
3. Management des délais du projet
4. Management des coûts du projet
5. Management de la qualité du projet
6. Management des ressources humaines du projet
7. Management des communications du projet
8. Management des risques du projet
9. Management des approvisionnements du projet
10. Management des parties prenantes
39
Source : Project Management Body of Knowledge, Fifth Edition, PMI, 2013
PROCESSUS DE GESTION VS DOMAINES DE CONNAISSANCES
40
Source : Project Management Body of Knowledge, Fifth Edition, PMI, 2013
PROCESSUS DE GESTION VS DOMAINES DE CONNAISSANCES
41
Source : Project Management Body of Knowledge, Fifth Edition, PMI, 2013
42
Concepts liés au Projet
Tâche
43
Concepts liés au Projet
Jalon
44
Concepts liés au Projet
Ressource
45
Concepts liés au Projet
46
Concepts liés au Projet
47
Concepts liés au Projet
La Comité de pilotage
48
LE RÔLE DU CHEF DE
PROJET
49
Coordonner l’effort
Périmètre
Qualité
Budget Délai
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GARANTIR LA CIRCULATION
D’INFORMATION
• Interlocuteurs :
– Client
– Prestataire
– Equipe
fonctionnelle
– Instance de
pilotage
– Direction
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Appliquer le cadre d’exécution
Expression
du besoin
Formalisation du
besoin
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Intégrer tous les aspects d’un projet
• Gestion de ressources humaines • Gestion de la communication projet
– – Gestion des plannings
Disponibilités des collaborateurs
– – Gestion des comptes rendus
Compétences des
– Gestion des comités de pilotage
collaborateurs
– Gestion de la documentation
• Gestion de ressources matérielles
projet
– Serveurs, supports physiques,
– Licences logicielles, …
• Gestion de la relation client
– Réunion projet
• Gestion de ressources financières – Contact téléphonique
– Gestion des commandes
– Avant-vente
externes
– ….
– Gestion des avenants
DIAPOSITIVE N° 53
Être à l’écoute
• Anticiper les événements,
un pilotage proactif plutôt qu’un contrôle tardif
54
Identification des risques
55
DANS QUEL
CONTEXTE
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De lourdes responsabilités
Client
• Respec t des délais Direction
• Respec t de la qualité • Respec t du c adre
• Respec t du c adre financier
financier • Respec t du relationnel
• Demande de • Tenu du planning
fonctionnalité • Impératif d’a c tivité
• Exigence de visibilité
Prestataire
Equipe projet • Demande d’information
• Exigence de c larté • Demande de souplesse
• Demande de souplesse • Exigence d’information
• Exigence de c ommunic ation • Respec t du c adre
financier
DIAPOSITIVE N° 57
De nombreuses variables
• La charge : nombre de personnes travaillant sur le projet par type (interne ou
externe), par unité de temps, par phase du projet.
• Le coût : masse salariale, formation, matériels, frais annexes (téléphone, fournitures,
etc).
• L’avancement : – tâches réalisées, tâches à venir ; – jalons ; – date de fin initiale,
date de fin réelle ; – nombre de tâches terminées par rapport au nombre de tâches
prévues ; – avancement du projet (en pourcentage) ; – retard de validation et de
livraison des livrables.
• Les ressources : nombre de jours de formation du personnel, d’arrêt maladie et
d’absence.
• Le suivi de réalisation : charge prévisionnelle et effective de réalisation et délai
de résolution d’un problème.
• Le suivi de la mise en oeuvre du projet : charge nécessaire pour le démarrage
de
l’application sur un site et dates effectives de démarrage.
• La maintenance : nombre de demandes de maintenance corrective, évolutive.
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Une reconnaissance parfois difficile
Client Direction
«La gestion de projet est-elle nécessaire ? « le c hef de projet doit tenir nos
» engagements
DIAPOSITIVE N° 59
Le chef de projet
Le rôle du chef de projet
La méthode CPS
Communiquer et Motiver
Prévoir
Savoir Faire-Faire
(Déléguer)
60
Le chef de projet
FORMATION
Bilan & Bilan
initial ACTIONS final
Référentiel Référentiel
des des
compétences Mesure des écarts : les acquis compétences
Plan de progrès : ce qu’il reste à
acquérir
61
Le chef de projet
1
Organiser 2
Animer
9
Décider 3
Motiver
8
4
Prévoir
Communiquer
7 5
Gérer Faire-faire
6
Analyser
62
Le chef de projet
1 – Organiser
Les hommes
Utiliser la bonne personne au bon endroit
Les moyens (prévoir et allouer des moyens)
Locaux
Mobilier
Outillages, informatique …
Le cadre de travail (formaliser et mettre en place un cadre)
Structure
Règles communes
Méthodes de travail
63
Le chef de projet
2 – Animer
Créer des équipes
Favoriser les échanges
Assurer des réunions
Entretenir des contacts formels et
informels
Créer la dynamique
Définir et communiquer des objectifs
Donner une vision d’avenir
Encourager l’innovation
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Le chef de projet
3 – Motiver
Donner de l’intérêt au travail
Découper le travail
Responsabiliser
Faire participer à l’effort commun
Informer
Décloisonner
Créer un climat agréable
Données des signes de reconnaissance
Intérêt à la personne et à son travail
Récompenser et promouvoir
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Le chef de projet
4 – Communiquer
Communiquer avec son équipe
Pour s’informer et informe
Pour s’intéresser aux personnes et à leur travail
Pour comprendre les problèmes
Communiquer avec l’extérieur
La direction et les autres services
Les clients, les fournisseurs, les sous-traitants
Organiser les communications
Liaisons hiérarchiques et fonctionnelles
Relations extérieures
Favoriser la communication
66
Le chef de projet
5 – Faire-faire
Déléguer
Définir la mission ou la tâche
S’assurer de ses possibilités d’exécution
En déléguer la responsabilité
Contrôler
S’informer (écouter et se faire un jugement)
Tirer les conclusion
Soutenir
Psychologiquement (compréhension)
En dosant les décisions de son collaborateur
En donnant les moyens nécessaires
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Le chef de projet
6 – Analyser
Déterminer les critères de mesure (indices)
Analyser la productivité
Réalité/Prévisionnel
Analyser l’évolution des coûts
Analyser l’évolution des délais
Analyser la situation du personnel
S ’analyser (capacité à prendre du recul sur soi)
La maîtrise de son temps
Ses problèmes relationnels
Ses connaissances (évolution, formation)
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Le chef de projet
7 – Gérer
La production
Le réalisé et les aléas
Le temps
Planifier et contrôler l’avancement
Gérer son propre temps
Les coûts
De développement, de production
Les hommes
Recrutement et adéquation à
l’emploi
Gestion des conflits
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Le chef de projet
8 – Prévoir
70
Le chef de projet
9 – Décider
Chercher à établir des consensus, mais savoir trancher
Décider en matière d’organisation
Décider les actions
Concernant la production
Concernant les hommes
71
Le chef de projet
La méthode CPS
Charisme
Psychologie
Sachant motiver
72
Le chef de projet
1 – Qualités personnelles
73
Le chef de projet
2 – Qualités humaines
74
Le chef de projet
3 – Qualités de manager
Animateur
Sachant motiver
Organisateur
Sachant déléguer et faire confiance
Ayant de l’intuition et un bon esprit de synthèse
Sachant contrôler
75
Le chef de projet
4 – Qualités de communication
Apte au dialogue et à
l’écoute
Sachant s’exprimer clairement
Négociateur
76
77
Fixer un objectif
Un objectif doit-être SMART
Spécifique : Un objectif est définit de manière
rigoureuse et précis
Mesurable : Un objectif est mesurable
Atteignable : Il est possible de réaliser les
objectifs
Responsabilisé : Il présente un responsable
Temporel : Il est limité dans le temps
Exemple
Objectif SMART : « Dans deux mois, les non-conformités
Objectif non SMART : « Nous devons améliorer notre qualité »
seront passé de 3,5% à 2,5 % du CA »
78
Structures de management du projet
Coordination
interne
Directio
n
générale
Membre de Membre de
l’équipe l’équipe
projet projet
Membre de Membre de
l’équipe Chef l’équipe
projet de projet
projet
79
Structures de management du projet
Coordination
fonctionnelle Directio
n
générale
Membre de
l’équipe
projet
Membre de
l’équipe
projet
Membre de
l’équipe
Chef projet Membre de
M
de e
l’équipe
projet
projet m
b 80
Structures de management du projet
Structure matricielle
Directio
n
générale
Equipe autonome
Directio
n
générale
Equipe
Membre de
l’équipe autonome
projet
Membre de
l’équipe
projet
Membre de
l’équipe
Chef projet Membre de
M
de e
l’équipe
projet
projet m
b 82
Définir son système de communication
interne et externe
Se poser les questions
Qui ?
(émetteur)
Dit quoi ?
(message)
A qui ?
(récepteur)
Dans quel
contexte ? (quand)
Par quel
moyen ? (média ou support)
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Vendre son projet
Suivre la logique
AIDCA :
captiver par la forme
A – Attirer l’attention captiver par le fond
I – Suscité l’intérêt donner le désir d’y participer
D – Provoquer le désir convaincre
C – Créer la conviction lancer l’action
A – Passer à l’action
Le découpage
ARCHITECTURE
SYSTEME
SYSTEM
E
85
Le découpage
ORGANIGRAMME DES
TÂCHES
Tâches
du
projet Etude des Réalisation de
Etudes Prototype
outils la
documentation
Poste des Poste Notice
Mécanique Informatique Electroniqu Tests d’assemblage
e d’utilisation
Notice de
Châssi Testeur maintenance
s 1
Moteur Testeur
2
86
Le découpage
ORGANISATION
INDUSTRIELLE
Responsable du
projet
Société Service
Z R&D
SA
(S/Ens (S/ens B) V
Société Z1 A)
Société Z2 Société Z3
Elément Elément Elément
Production Société Transpor
A1 A2 A3 K t
Pièces de
Etude Réalisation rechange
Réalisation Montag
e
87
Le découpage
Ingénieu
Mécaniciens r
Electroniciens Achat
système s
Bureau
Usinage Montag Analogiqu Numérique Acheteu
e e
d’étud r
e
Ingénieur Magasinier
Ingénieur
d’étude
Technicie
Projeteur
n labo
88