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Management de projet

Jihane Gharib, PhD, Eng. EMI


Prof G. Indus-ENSAK

Ecole Nationale Des Sciences Appliquées Kénitra – S9 1


Management de Projet
I- Définitions et Généralités:
• Définitions, Certifications, Méthodes
• Les parties prenantes, Rôle du chef projet
• Les phases d’un projet et actions à prendre
II- Planification d’un projet
• Diagramme de PERT, Calcul des marges, Calcul probabiliste, Contrainte-chevauchement-
jalons-dates
• Diagramme de Gantt, Lissage et nivellement des ressources, logiciels de gestion de projet
III- Management des Risques d’un projet:
• Risques et chaînes critiques,
• Risk Priority Number, Logiciels de gestion de risques
IV- Management des coûts d’un projet:
• Planification du management des coûts
• Estimation des coûts
• Elaboration du budget
• Earned Value Mng: Maîtrise des coûts
V- Gestion multi-projets: PMO

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Axes techniques du cours
 PMI-PMP; PMBOK
 Agile – Scrum/Kanban
 PERT-Gantt
 MS Project
 Jira
 @Risk
 Monte Carlo Simulations/Crystal Ball

3
Programme

 Les fondamentaux de la gestion de projet


 Le chef de projet
 Le cadrage du projet
 La note de cadrage
 L’analyse fonctionnelle – Cahier des charges
 Préparation du projet
 Les tâches
 Les ressources
 Les coûts et le budget
 L’analyse des risques
 Les tableaux de bord et les indicateurs
4
Programme

 MS Project : Planifier, simuler et suivre


 L’animation de réunion
 Maitriser les techniques
 Appréhender les réunions types d’un
projet
 Les méthodes de résolution de problème
 Savoir résoudre un problème
 Recherche de solutions, créativité et innovation
 Favoriser la créativité et l’innovation
 Le suivi de projet
 Anticiper plus que réagir
 La clôture et le bilan d’un projet
5
Qu’est-ce qu’un projet?

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UNE DÉFINITION INTÉGRÉE

QU’EST CE QU’UN PROJET ?


On appelle projet l’ensemble des actions à entreprendre afin de répondre
à un besoin défini dans des délais fixés(le projet a un début et une fin).
Le projet mobilise des ressources identifiées (humaines et matérielles)
durant sa réalisation, celui-ci possède également un coût et fait donc
l’objet d’une budgétisation de moyens.

On appelle « livrables » les résultats attendus de chaque phase de projet.

Un projet est en général « unique » et « non répétitif » dans


l’organisation.

Source : Project Management Body of Knowledge, PMI, 2013 7


Caractéristiques d’un projet

• Unicité
• Durée limitée
• Objectifs précis
• Novation
• Incertitude
• Contraintes
• Forte irréversibilité

8
Un peu d’histoire…

9
Approche disciplinaire récente

FW Taylor

H Gantt
H Fayol

10
Qu’est ce qu’un projet ? Les composantes

MANAGEMENT DE PROJET : PREVOIR, ANIMER,


CONTROLER

BASE
REALISATION
DE Délais T
DEPAR D
T
11
UNE DÉFINITION INTÉGRÉE
La Gestion de Projet est:

L’application de compétences, outils et techniques à des activités de


« type » projet de façon à rencontrer ou dépasser les besoins et
attentes des parties prenantes (« stakeholder ») en contrôlant et
assurant le maintien de l’envergure (« scope ») du projet au niveau
approprié tout en respectant les objectifs de coût, de délai et de
qualité.

Source : Project Management Body of Knowledge, PMI, 2013 12


Méthodologies PROJET

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UNE DÉFINITION INTÉGRÉE
Ce que cette définition implique

Pour accomplir son travail, le gestionnaire de projets a à sa disposition une boîte à


outils composée de:
• Méthodologies (PMI, Agile…)
• Processus et procédures
• Gabarits de documents et livrables
• Leçons apprises des projets précédents

Les activités sous la responsabilité du gestionnaire de projets sont accomplies en


parallèle aux activités spécifiques au contenu du projet (accomplies par les
membres de l’équipe de projet)

Source : Project Management Body of Knowledge, PMI, 2013 14


Comment peut-on les caractériser?

Projets Opérations
Haut degré d’innovation Haut degré de standardisation

Projets Opérations
Grande envergure Petite envergure

Projets Opérations
Longue durée Très courte durée

Projets Opérations
Grande complexité Faible complexité

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Y A-T-IL UNE DIFFÉRENCE?
La gestion par projets est l’application systématique de concepts,
méthodes et autres éléments de pratiques de gestion de projet….

À une partie importante (et dans certains cas extrêmes toutes les
activités centrales) des opérations de l’entreprise.

Gestion
de projet Gestion
par projet

16
LES VARIABLES CLÉS – une autre version?

Co
mp

ûts
Ressources
Te humaines

Spécifications

Pour démontrer que le succès d’un projet est grandement dépendant


des ressources humaines

17
LES VARIABLES CLÉS DES PROJETS
Donc, tout
changement à l’une
des 3 dimensions
hé ps
r)

(variables clés) aura un


cie

Co dget)
(éc em

(bu
an

impact sur les autres…

ût
T

En
Performance

ve
mp
(qualité)

rgu
Te Coût

re
Performance
Coût = ƒ (Performance, Temps, Envergure (inclusions))

Source : HEAGNEY, Joseph, Fundamentals of Project Management, 4th edition, AMA, 2012
18
Les méthodes de MNG de Projet
Devant la professionnalisation grandissante du métier de
chef de projets, plusieurs standards méthodologiques ont
été crées associant à ceux-ci des certifications dont les plus
connues sont:

• Le PMI°: Project Management Institute; délivrant une


certification en gestion de projets: PMP° (Project
Management Professional certificate).
• Prince2°: Project in Controlled Environments; délivrant
une certification en gestion de projets: PRINCE2°
Foundation.

19
Le Project Management Institute

Le Project Management Institute, est une association internationale à


but non lucratif dédiée au Management de Projet. Il regroupe les
professionnels du management de projets et compte parmi ses
sponsors la majorité des grands groupes Internationaux.

Ses objectifs sont :


• d’instaurer le professionnalisme en management de projet
• d’améliorer les performances des organisations
• de promouvoir les certifications en management de projet et de
programmes
• de promouvoir et de développer le métier de chef de projet
• d’instaurer une éthique auprès des professionnels

20
Le Project Management Institute

Il est représenté dans plus de 180 Pays à travers le Monde par des chapitres
locaux qui ont, en plus des objectifs de l’organisation, des objectifs :

• d’animer des réseaux locaux ou nationaux de partage d’expérience et de


perfectionnement des connaissances de la profession de management de
projet, de programme et de portefeuille
• d’assister leurs membres dans l’obtention des certifications internationales
• d’offrir à leurs membres des moyens leur permettant de maintenir leurs
connaissances et leurs certifications

Le Project Management Institute travaille activement au transfert des


connaissances, à la promotion des meilleures pratiques, à la recherche et au
développement en méthodologies et techniques de management de projet.

21
Le Project Management Institute

Le PMI est considérée aujourd’hui comme la plus importante association de


professionnels de la gestion de projet à l’échelle mondiale, partage son savoir
avec plus d’un demi-million de membres et de détenteurs de titres de
compétence provenant de plus de 180 pays.

Depuis 1969, le PMI a eu un impact sur des millions de professionnels,


d’entreprises, de gouvernements, d’étudiants et d’organismes de formations.

Ce corpus de connaissances appelé PMBOK (Project Management Body of


Knowledge) est devenu un référentiel standard ANSI et IEEE, il a été étendu à
plusieurs domaines dont les projets gouvernementaux et les projets de
construction.

22
Quels sont les 5 processus de base de la
gestion de projets

D P Le démarrage
La planification
C E L’exécution
C Le contrôle
La clôture

23
LES 5 PROCESSUS CLÉS DE LA GESTION DE PROJETS

Démarrage Planification

Contrôle Exécution

Clôture

Source : Project Management Body of Knowledge, PMI, 2013 24


LES 5 PROCESSUS CLÉS

Démarrage Planification

Processus permettant de
définir le nouveau projet (ou
une nouvelle phase d’un
projet) en obtenant Exécution
Contrôle
l’autorisation de démarrer le
projet ou la phase.

Clôture

Source : Project Management Body of Knowledge, PMI, 2013 25


Processus permettant d’élaborer le
LES 5 PROCESSUS CLÉS contenu du projet, d’affiner les
objectifs et de définir les actions
nécessaires à l’atteinte des objectifs
pour lesquels le projet a été
entrepris.

Démarrage Planification

Contrôle Exécution

Clôture

Source : Project Management Body of Knowledge, PMI, 2013 26


LES 5 PROCESSUS CLÉS

Démarrage Planification

Contrôle Exécution

Processus permettant
d’accomplir le travail défini
dans le plan de projet afin de
respecter les specifications du
Clôture
projet

Source : Project Management Body of Knowledge, PMI, 2013 27


LES 5 PROCESSUS CLÉS

Démarrage Planification

Contrôle Exécution
Processus permettant de suivre,
revoir et réguler l’avancement et la
performance du projet, d’identifier
les parties dans lesquelles les
modifications du plan s’avèrent
nécessaires, et d’entreprendre les
modifications correspondantes
Clôture

Source : Project Management Body of Knowledge, PMI, 2013 28


LES 5 PROCESSUS CLÉS

Démarrage Planification

Contrôle Exécution

Processus permettant de finaliser


toutes les activités dans tous les
groupes de processus afin de
Clôture clore formellement le projet ou la
phase.

Source : Project Management Body of Knowledge, PMI, 2013 29


Source : Project Management Body of Knowledge, PMI, 2013 30
LE PROCESSUS DE DÉMARRAGE

• Comprendre la vision du projet


• Déterminer les exigences
• Définir des objectifs clairs et réalisables
• Identifier les parties prenantes
• Début de gestion des risques

Démarrage Exécution Clôture


Planification Contrôle

Source : Adaptation des définitions du Project Management Body of Knowledge, PMI, 2013
31
LE PROCESSUS DE PLANIFICATION

• Planifier les activités nécessaires à l’atteinte des objectifs


et à la livraison des produits et/ou services souhaités
• Équilibrer les exigences de qualité, de contenu, de délai et
de coût
• Adapter les spécifications, les plans et l’approche aux
différentes préoccupations et attentes des diverses
parties prenantes

Démarrage Exécution Clôture


Planification Contrôle

Source : Adaptation des définitions du Project Management Body of Knowledge, PMI, 2013.
32
LE PROCESSUS D’EXÉCUTION
• Prendre, de façon continue, les décisions permettant
d’utiliser de la façon la plus avantageuse possible les
méthodes, techniques, outils disponibles dans le respect
des contraintes financières, temporelles,
organisationnelles et logistiques
• Assurer la gestion des ressources humaines exécutant ou
intervenant dans l’exécution des activités
• Gérer également les ressources matérielles, financières,
informationnelles et autres qui sont requises
• Assumer toutes les activités complémentaires qui seront
nécessaires pour assurer le respect des objectifs

Démarrage Exécution Clôture


Planification Contrôle

Source : Adaptation des définitions du Project Management Body of Knowledge, PMI, 2013
33
LE PROCESSUS DE CONTRÔLE
Assurer le suivi, l’évaluation et l’ajustement des activités et
de l’échéancier à la lumière des résultats partiels ou
complets produits

Démarrage Exécution Clôture


Planification Contrôle

Source : Adaptation des définitions du Project Management Body of Knowledge, PMI, 2013
34
LE PROCESSUS DE CLÔTURE
• Documenter les leçons apprises
• Effectuer la fermeture administrative (Plan, budget,
contrats)
• Relâcher les ressources et faire leur évaluation

Démarrage Exécution Clôture


Planification Contrôle

Source : Adaptation des définitions du Project Management Body of Knowledge, PMI, 2013.
35
LES PROCESSUS CLÉS VS LES PHASES D’UN PROJET

Conception détaillée Développement

Démarrage Planification Démarrage Planification

Phases Phases
précédentes suivantes
Contrôle Exécution Contrôle Exécution

Clôture Clôture

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D’APRÈS-VOUS, À QUOI FAIT-ON RÉFÉRENCE ICI?

Ingénierie Informatique
₋ Définition du concept ₋ Définition des besoins
₋ Preuve de concept et approbation ₋ Étude de faisabilité et approbation
₋ Ingénierie préliminaire ₋ Architecture à haut niveau
₋ Ingénierie détaillée ₋ Conception détaillée
₋ Construction ₋ Développement
₋ Certification ₋ Tests unitaires
₋ Tests sur site ₋ Tests intégrés
₋ Mise en route ₋ Conversion et formation
₋ Formation & Transfert au client ₋ Mise en production

Recherche pharmaceutique
₋ Découverte
₋ Essais précliniques (toxicité animale, stabilité, …)
₋ Essais cliniques
₋ MÉTHODOLOGIE DU
Phase 1 (pharmaco-kinésie, tolérance humaine, …)
₋ Phase 2 (efficacité, démonstration de sécurité, posologie, …) DOMAINE
₋ Phase 3 (sécurité à long terme chez les humains) ≠
₋ Approbation gouvernementale PROCESSUS DE GESTION DE
₋ Mise en marché (et 4e phase d’essais) PROJET

37
LA GESTION DE PROJET VS LA MÉTHODOLOGIE DU DOMAINE

 La gestion de projet a ses propres processus, qui se superposent aux processus


découlant de la façon de faire propre au domaine d’activités dans lequel le
projet se déroule… et il importe de ne pas les confondre

 La méthodologie propre au domaine dans lequel se déroule le projet dictera


comment le projet sera décomposé (en combien de phases)

 La méthodologie de gestion de projet nous dictera les processus et activités à


réaliser pour assurer le succès du projet ainsi décomposé

 On appliquera les 5 processus clés de gestion de projet à chacune des phases


du projet (décomposé selon la méthodologie du domaine)

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LES 10 DOMAINES DE CONNAISSANCES DU PMBOK
1. Management de l’intégration du projet
2. Management du contenu du projet
3. Management des délais du projet
4. Management des coûts du projet
5. Management de la qualité du projet
6. Management des ressources humaines du projet
7. Management des communications du projet
8. Management des risques du projet
9. Management des approvisionnements du projet
10. Management des parties prenantes

39
Source : Project Management Body of Knowledge, Fifth Edition, PMI, 2013
PROCESSUS DE GESTION VS DOMAINES DE CONNAISSANCES

40
Source : Project Management Body of Knowledge, Fifth Edition, PMI, 2013
PROCESSUS DE GESTION VS DOMAINES DE CONNAISSANCES

41
Source : Project Management Body of Knowledge, Fifth Edition, PMI, 2013
42
Concepts liés au Projet

Tâche

Une tâche est une action à mener pour aboutir à un


résultat. A chaque tâche définie, il faut associer:

🠶 Un objectif précis et mesurable.


🠶 Des ressources humaines, matérielles et financières
adaptées.
🠶 Une charge de travail exprimée en nombre de journées-
homme.
🠶 Une durée ainsi qu’une date de début et une date de fin.
Une tâche doit être assez courte inférieure ou égale à 15
jours.

43
Concepts liés au Projet

Jalon

🠶 Les jalons sont les événements clé de projet, qui démontrent


une progression du projet. les jalons sont les dates
importantes de réalisation de projet qui se matérialisent le
plus souvent par une réalisation concrète de type
production de livrables.

🠶 Le livrable, c’est tout résultat, document, mesurable, tangible


ou vérifiable, qui résulte de l’achèvement d’une phase du
projet ou de fin du projet.

44
Concepts liés au Projet

Ressource

Un ressource toute entité contribuant à la


réalisation d'une tâche.
Les ressources peuvent être:
🠶Des ressources humains.
🠶Des matérielles.
🠶Des matières consommées.
🠶Des financement.

45
Concepts liés au Projet

La Maîtrise d’Ouvrage (MOA)

🠶 La maîtrise d'ouvrage d’un projet est l'entité juridique qui a la


responsabilité de mener à bien le projet, en mobilisant et en
coordonnant les ressources financières et humaines
nécessaires, en vue d’atteindre l’objectif fixé.

🠶 La maîtrise d'ouvrage a trois responsabilités majeures :


1. Définition des objectifs et exigences du projet.
2. Validation des solutions proposées et élaborées.
3. Préparation et pilotage du changement induit.

46
Concepts liés au Projet

La Maîtrise d’Œuvre (MOE)

🠶 Le maître d'œuvre est l'entité retenue par le maître d'ouvrage


pour réaliser le projet, dans les conditions de délais, de
qualité et de coût fixées par ce dernier conformément à un
contrat.

🠶 La maîtrise d'œuvre est donc responsable des choix


techniques inhérents à la réalisation du projet
conformément aux exigences de la maîtrise d'ouvrage.

47
Concepts liés au Projet

La Comité de pilotage

🠶 Pour améliorer le suivi d'un projet et valider des choix


stratégiques, il se constitue une équipe transversale au projet :
le comité de pilotage.
🠶 Ce comité de pilotage va assurer, tout au long du projet, les choix
stratégiques : la communication autour du projet, la validation
des choix et les étapes essentielles, la surveillance du bon
déroulement du projet.
🠶 Il va également permettre l'identification des
investissements nécessaires, la planification des dates clés du
projet.

48
LE RÔLE DU CHEF DE
PROJET

49
Coordonner l’effort

Périmètre

Qualité

Budget Délai

50
GARANTIR LA CIRCULATION
D’INFORMATION
• Interlocuteurs :
– Client
– Prestataire
– Equipe
fonctionnelle
– Instance de
pilotage
– Direction

51
Appliquer le cadre d’exécution

L'étude L'étude L'étude C ahier


Consultation/AO L'étude Propal
d'opportunit de tec hnique des
é faisabilité détaillée charges e

Expression
du besoin
Formalisation du
besoin

Quelque soit la méthodologie projet, il y a toujours un cadre


!

52
Intégrer tous les aspects d’un projet
• Gestion de ressources humaines • Gestion de la communication projet
– – Gestion des plannings
Disponibilités des collaborateurs
– – Gestion des comptes rendus
Compétences des
– Gestion des comités de pilotage
collaborateurs
– Gestion de la documentation
• Gestion de ressources matérielles
projet
– Serveurs, supports physiques,
– Licences logicielles, …
• Gestion de la relation client
– Réunion projet
• Gestion de ressources financières – Contact téléphonique
– Gestion des commandes
– Avant-vente
externes
– ….
– Gestion des avenants

DIAPOSITIVE N° 53
Être à l’écoute
• Anticiper les événements,
un pilotage proactif plutôt qu’un contrôle tardif

• Être flexible & réactif,


durant les premières phases du projet pour pouvoir prendre
en c ompte les modifications

• Avoir une vision globale


et systémique,
pour apporter des solutions adaptées à tous les problèmes.

54
Identification des risques

1. Identifier les risques du projet


2. Identifier la gravité des risques
3. Identifier la probabilité
d’apparition
4. Identifier les mesures
préventives
5. Identifier les mesures
correctives

55
DANS QUEL
CONTEXTE

56
De lourdes responsabilités
Client
• Respec t des délais Direction
• Respec t de la qualité • Respec t du c adre
• Respec t du c adre financier
financier • Respec t du relationnel
• Demande de • Tenu du planning
fonctionnalité • Impératif d’a c tivité
• Exigence de visibilité

Prestataire
Equipe projet • Demande d’information
• Exigence de c larté • Demande de souplesse
• Demande de souplesse • Exigence d’information
• Exigence de c ommunic ation • Respec t du c adre
financier

DIAPOSITIVE N° 57
De nombreuses variables
• La charge : nombre de personnes travaillant sur le projet par type (interne ou
externe), par unité de temps, par phase du projet.
• Le coût : masse salariale, formation, matériels, frais annexes (téléphone, fournitures,
etc).
• L’avancement : – tâches réalisées, tâches à venir ; – jalons ; – date de fin initiale,
date de fin réelle ; – nombre de tâches terminées par rapport au nombre de tâches
prévues ; – avancement du projet (en pourcentage) ; – retard de validation et de
livraison des livrables.
• Les ressources : nombre de jours de formation du personnel, d’arrêt maladie et
d’absence.
• Le suivi de réalisation : charge prévisionnelle et effective de réalisation et délai
de résolution d’un problème.
• Le suivi de la mise en oeuvre du projet : charge nécessaire pour le démarrage
de
l’application sur un site et dates effectives de démarrage.
• La maintenance : nombre de demandes de maintenance corrective, évolutive.

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Une reconnaissance parfois difficile
Client Direction
«La gestion de projet est-elle nécessaire ? « le c hef de projet doit tenir nos
» engagements

Equipe projet Prestataire


« le chef de projet ne produit pas et ne comprend
pas…»

DIAPOSITIVE N° 59
Le chef de projet
Le rôle du chef de projet

 La méthode CPS

Communiquer et Motiver
Prévoir
Savoir Faire-Faire
(Déléguer)
60
Le chef de projet

Bilan des compétences :

FORMATION
Bilan & Bilan
initial ACTIONS final

Référentiel Référentiel
des des
compétences Mesure des écarts : les acquis compétences
Plan de progrès : ce qu’il reste à
acquérir

61
Le chef de projet

1
Organiser 2
Animer

9
Décider 3
Motiver

8
4
Prévoir
Communiquer

7 5
Gérer Faire-faire
6
Analyser
62
Le chef de projet

1 – Organiser
 Les hommes
 Utiliser la bonne personne au bon endroit
 Les moyens (prévoir et allouer des moyens)
 Locaux
 Mobilier
 Outillages, informatique …
 Le cadre de travail (formaliser et mettre en place un cadre)
 Structure
 Règles communes
 Méthodes de travail

63
Le chef de projet

2 – Animer
 Créer des équipes
 Favoriser les échanges
 Assurer des réunions
 Entretenir des contacts formels et
informels
 Créer la dynamique
 Définir et communiquer des objectifs
 Donner une vision d’avenir
 Encourager l’innovation

64
Le chef de projet

3 – Motiver
 Donner de l’intérêt au travail
 Découper le travail
 Responsabiliser
 Faire participer à l’effort commun
 Informer
 Décloisonner
 Créer un climat agréable
 Données des signes de reconnaissance
 Intérêt à la personne et à son travail
 Récompenser et promouvoir
65
Le chef de projet

4 – Communiquer
 Communiquer avec son équipe
 Pour s’informer et informe
 Pour s’intéresser aux personnes et à leur travail
 Pour comprendre les problèmes
 Communiquer avec l’extérieur
 La direction et les autres services
 Les clients, les fournisseurs, les sous-traitants
 Organiser les communications
 Liaisons hiérarchiques et fonctionnelles
 Relations extérieures
 Favoriser la communication
66
Le chef de projet

5 – Faire-faire
 Déléguer
 Définir la mission ou la tâche
 S’assurer de ses possibilités d’exécution
 En déléguer la responsabilité
 Contrôler
 S’informer (écouter et se faire un jugement)
 Tirer les conclusion
 Soutenir
 Psychologiquement (compréhension)
 En dosant les décisions de son collaborateur
 En donnant les moyens nécessaires
67
Le chef de projet

6 – Analyser
 Déterminer les critères de mesure (indices)
 Analyser la productivité
 Réalité/Prévisionnel
 Analyser l’évolution des coûts
 Analyser l’évolution des délais
 Analyser la situation du personnel
 S ’analyser (capacité à prendre du recul sur soi)
 La maîtrise de son temps
 Ses problèmes relationnels
 Ses connaissances (évolution, formation)
68
Le chef de projet

7 – Gérer
 La production
 Le réalisé et les aléas
 Le temps
 Planifier et contrôler l’avancement
 Gérer son propre temps
 Les coûts
 De développement, de production
 Les hommes
 Recrutement et adéquation à
l’emploi
 Gestion des conflits
69
Le chef de projet

8 – Prévoir

 L’évolution des besoins


 L’évolution des financements
 L’évolution du personnel
 L’évolution des moyens
 L’anticipation des aléas et des
risques

70
Le chef de projet

9 – Décider
 Chercher à établir des consensus, mais savoir trancher
 Décider en matière d’organisation
 Décider les actions
 Concernant la production
 Concernant les hommes

71
Le chef de projet

Les qualités du chef de projet

 La méthode CPS

Charisme
Psychologie
Sachant motiver
72
Le chef de projet

1 – Qualités personnelles

 Persévérance, volontaire, combatif


 Décideur
 Réaliste et pragmatique
 Créatif
 Compétent en management
 Suffisamment compétent en technique pour comprendre les
problèmes

73
Le chef de projet

2 – Qualités humaines

 Juste, non laxiste, sachant dire « Non »


 Disponible
 Clair, concis (attitude cohérente)
 Attentif aux autres

74
Le chef de projet

3 – Qualités de manager

 Animateur
 Sachant motiver
 Organisateur
 Sachant déléguer et faire confiance
 Ayant de l’intuition et un bon esprit de synthèse
 Sachant contrôler

75
Le chef de projet

4 – Qualités de communication

 Apte au dialogue et à
l’écoute
 Sachant s’exprimer clairement
 Négociateur

76
77
Fixer un objectif
Un objectif doit-être SMART
 Spécifique : Un objectif est définit de manière
rigoureuse et précis
 Mesurable : Un objectif est mesurable
 Atteignable : Il est possible de réaliser les
objectifs
 Responsabilisé : Il présente un responsable
 Temporel : Il est limité dans le temps
Exemple
Objectif SMART : « Dans deux mois, les non-conformités
Objectif non SMART : « Nous devons améliorer notre qualité »
seront passé de 3,5% à 2,5 % du CA »
78
Structures de management du projet

Coordination
interne
Directio
n
générale

Service Service Service Service Service


commercia achats étude productio après-
l n vente

Membre de Membre de
l’équipe l’équipe
projet projet
Membre de Membre de
l’équipe Chef l’équipe
projet de projet
projet

79
Structures de management du projet

Coordination
fonctionnelle Directio
n
générale

Service Service Service Service Service


commercial achats étude production après-vente

Membre de
l’équipe
projet
Membre de
l’équipe
projet
Membre de
l’équipe
Chef projet Membre de
M
de e
l’équipe
projet
projet m
b 80
Structures de management du projet

Structure matricielle
Directio
n
générale

Direction Service Service Service Service Service


des projets commercial achats étude production après-vente

Chef Membre de Membre de Membre de Membre de Membre de


de l’équipe projet1 l’équipe projet1 l’équipe projet1 l’équipe projet1 l’équipe projet1
projet
1
Chef Membre de Membre de Membre de Membre de Membre de
de l’équipe l’équipe l’équipe l’équipe l’équipe
projet2 projet2 projet2 projet2 projet2
projet
2
Chef Membre de Membre de Membre de Membre de Membre de
de l’équipe l’équipe l’équipe l’équipe l’équipe
projet3 projet3 projet3 projet3 projet3
projet
3 81
Structures de management du projet

Equipe autonome
Directio
n
générale

Service Service Service Service Service


commercial achats étude production après-vente

Equipe
Membre de
l’équipe autonome
projet
Membre de
l’équipe
projet
Membre de
l’équipe
Chef projet Membre de
M
de e
l’équipe
projet
projet m
b 82
Définir son système de communication
interne et externe
Se poser les questions

 Qui ?
(émetteur)
 Dit quoi ?
(message)
 A qui ?
(récepteur)
 Dans quel
contexte ? (quand)
 Par quel
moyen ? (média ou support)
83
Vendre son projet
Suivre la logique
AIDCA :
captiver par la forme
 A – Attirer l’attention captiver par le fond
 I – Suscité l’intérêt donner le désir d’y participer
 D – Provoquer le désir convaincre
 C – Créer la conviction lancer l’action
 A – Passer à l’action
Le découpage

ARCHITECTURE
SYSTEME
SYSTEM
E

PRODUIT OUTILLAG SOUTIEN


E

S/Ens S/Ens S/Ens Tests Assemblage


Testeur
A B C 1
Elémen Testeur
Testeur
t A1 2
1
Elémen
Testeur
t A2
2

85
Le découpage

ORGANIGRAMME DES
TÂCHES
Tâches
du
projet Etude des Réalisation de
Etudes Prototype
outils la
documentation
Poste des Poste Notice
Mécanique Informatique Electroniqu Tests d’assemblage
e d’utilisation

Notice de
Châssi Testeur maintenance
s 1

Moteur Testeur
2

86
Le découpage

ORGANISATION
INDUSTRIELLE
Responsable du
projet
Société Service
Z R&D
SA
(S/Ens (S/ens B) V
Société Z1 A)
Société Z2 Société Z3
Elément Elément Elément
Production Société Transpor
A1 A2 A3 K t
Pièces de
Etude Réalisation rechange

Réalisation Montag
e

87
Le découpage

ORGANIGRAMME DES RESSOURCES


Ressources
du projet

Ingénieu
Mécaniciens r
Electroniciens Achat
système s

Bureau
Usinage Montag Analogiqu Numérique Acheteu
e e
d’étud r
e
Ingénieur Magasinier
Ingénieur
d’étude

Technicie
Projeteur
n labo

88

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