COURS DE GESTION ET EVALUATION

DE PROJET

PRÉSENTÉ PAR :
ARTHUR OUATTARA, CPMA ® PMP® CP3P©
ECONOMISTE DE PROGRAMME & PROJET
(+225) 07 09 33 13 68
I- PROCESSUS DE GESTION DE
PROJET
PMBOK (Project Management Body of Knowledge)
INTRODUCTION
 Le PMI (Project Management Institute) est la plus grande association mondiale (à but non
lucratif) de professionnels en management de projet.
+ de 750 000 Chefs de projets certifiés PMP®
- Des standards reconnus mondialement
- Un standard internationalement reconnu : le guide PMBOK
- 280 communautés géographiques
 Le Project Management Professional (PMP)® est la certification la plus demandée et reconnue
pour la gestion de projet. Elle valide :
- L’expérience en management de projet
- L’éducation nécessaire et la maîtrise des méthodologies pour diriger des projets
- Pour la conserver, un apprentissage régulier est nécessaire via l’obtention de PDU
- En tant que certifiés vous appartenez à une communauté de professionnels reconnus
INTRODUCTION
 Le Project Management Body of Knowledge (PMBOK) est le guide du Corpus des connaissances
en management de projet, guide sur lequel est basé l’examen de la certification PMP®. Il
documente de manière structurée toutes les meilleures pratiques de gestion de projets largement
reconnues par la profession.
 Les avantages de la certification PMP® sont :
- la valorisation de son expérience professionnelle en gestion de projets
- Le renforcement de ses connaissances méthodologiques
- L’amélioration de son employabilité
- l’acquisition d’outils pour manager des équipes pluridisciplinaires et internationales
- L’évoluer vers des postes à plus haute responsabilité
- Le renforcement de son réseau et le partage de ses expériences avec des professionnels dans le
monde entier
INTRODUCTION
Pour obtenir la certification PMP, il faut satisfaire trois critères :
 Justifier d'une expérience importante en management de projet, couvrant tous les aspects du
projet. L'expérience requise consiste en :
- Être titulature d’un niveau >= BAC+4, justifier de trois (3) ans d’expérience en tant que chef
de projet et de 4500 H d’expérience en management de projet.
- Être titulature d’un niveau < BAC+4, justifier de trois (5) ans d’expérience en tant que chef de
projet et de 7500 H d’expérience en management de projet.
 Avoir suivi un cours de management de projet d'au moins 35 heures dans un organisme certifié
par le PMI.
 Avoir réussi l'examen de certification, un QCM de 200 questions en 4 heures.
 La certification est valable 3 ans et peut être entretenue par une formation continue en gagnant 60
PDUs (Personal Development Unit) tous les 3 ans.
LES PROCESSUS
Un processus est défini comme un ensemble d'activités corrélées ou interactives qui transforme des
éléments d'entrée en éléments de sortie.
Il y a 49 processus décrit dans le PMBOK, chacun de ces processus est décomposé en :
- Entrées: documents, livrables, informations
- Outils et techniques: permettant de transformer les entrées en sorties
- Sorties: résultats du processus (devenant des entrées d’autres processus)
Tous les processus s’enchaînent pour former le travail du projet. Ils peuvent être utilisés une fois ou
à des moments prédéfinis du projet, exécutés périodiquement ou réalisés en continu tout au long du
projet.

Données d’entrée Outils Données de sortie

LES PROCESSUS
Un groupe de processus de management de projet est un regroupement logique des processus de
management de projet visant à atteindre des objectifs spécifiques du projet. Les processus de
management de projet sont répartis dans les cinq groupes suivants :
 Groupe de processus d’initialisation. Ces processus permettent de définir un nouveau projet par
l’obtention de l’autorisation de démarrer ce nouveau projet.
 Groupe de processus de planification. Ces processus permettent de définir le périmètre du projet,
d’affiner les objectifs et de décider des actions nécessaires à l’atteinte des objectifs pour lesquels le
projet a été entrepris.
 Groupe de processus d’exécution. Ces processus permettant d’accomplir le travail défini dans le plan
de management du projet afin de satisfaire aux exigences du projet.
 Groupe de processus de maîtrise. Ces processus permettent de suivre, de passer en revue et de réguler
l’avancement et la performance du projet, d’identifier les endroits où des changements du plan
s’avèreraient nécessaires, et d’entreprendre les changements correspondants.
 Groupe de processus de clôture. Ces processus permettent de réaliser ou de clore formellement un
projet, une phase ou un contrat.
LES PROCESSUS
Les processus sont non seulement rassemblés en groupes mais aussi classés par domaines de
connaissance. Un domaine de connaissance est un domaine identifié du management de projet, défini
par ses exigences en matière de connaissance et dont le contenu est décrit en termes de ses
processus, ses pratiques, ses données d’entrée et de sortie, ses outils et techniques.
Si les domaines de connaissance sont étroitement liés, ils sont définis indépendamment du point de
vue du management de projet. Les dix domaines de connaissance identifiés dans le PMBoK sont
utilisés, la plupart du temps, dans la majorité des projets. Ces dix domaines de connaissance sont les
suivants :
- Gestion de l’intégration du projet. Processus et activités qui identifient, définissent,
combinent, unifient et coordonnent les différents processus et activités de management de projet au
sein des groupes de processus de management du projet.
- Gestion du périmètre du projet. Processus permettant d’assurer que tout le travail requis par
le projet, et seulement le travail requis, est effectué pour mener le projet à son terme avec succès.
LES PROCESSUS
- Gestion de l’échéancier du projet. Processus permettant de gérer l’achèvement du projet dans
les délais impartis.
- Gestion des coûts du projet. Processus relatifs à la planification, à l’estimation, à
l’établissement du budget, au financement, au provisionnement, à la gestion et à la maîtrise des
coûts, afin que le projet soit achevé dans les limites du budget approuvé.
- Gestion de la qualité du projet. Processus de prise en compte de la politique qualité de
l’organisation en ce qui concerne la planification, la gestion et la maîtrise des exigences de qualité du
produit et du projet afin de satisfaire aux attentes des parties prenantes.
- Gestion des ressources du projet. Processus qui consistent à identifier, obtenir et gérer les
ressources requises pour garantir l’achèvement du projet avec succès.
LES PROCESSUS
- Gestion des communications du projet. Processus requis pour assurer, de manière appropriée et
en temps utile, la planification, le recueil, la création, la distribution, le stockage, la récupération, la
gestion, la maîtrise et l’archivage final des informations du projet.
- Gestion des risques du projet. Processus de planification de la gestion des risques,
d’identification, d’analyse, de planification des réponses, d’exécution d’une réponse et de maîtrise
des risques d’un projet.
- Gestion des approvisionnements du projet. Processus d’achat ou d’obtention des produits,
des services ou des résultats nécessaires et externes à l’équipe projet.
- Gestion des parties prenantes du projet. Processus requis pour identifier les personnes, les
groupes ou les organisations susceptibles d’affecter ou d’être affectés par le projet, pour analyser les
attentes des parties prenantes et leur impact sur le projet, mais aussi pour développer des stratégies
de gestion appropriées pour mobiliser efficacement les parties prenantes en les impliquant dans les
décisions du projet et son exécution.
LA GESTION DE L’INTEGRATION
La gestion de l’intégration du projet inclut les processus et les activités qui identifient, définissent,
combinent, unifient et coordonnent les différents processus et activités de management de projet au
sein des groupes de processus de management du projet. Dans le contexte du management de projet,
l’intégration inclut des caractéristiques d’unification, de consolidation, de communication et
d’interaction. Ces actions doivent être exécutées du début à la fin du projet.
La gestion de l’intégration du projet a pour objectif de :
- veiller à ce que les échéances des livrables du produit, service ou résultat, le cycle de vie du
projet et le plan de gestion des bénéfices soient alignés ;
- fournir un plan de management du projet pour atteindre les objectifs du projet ;
- garantir la création et l’utilisation des connaissances appropriées dans le cadre du projet ;
LA GESTION DE L’INTEGRATION
- gérer les performances et les changements des activités dans le plan de management du projet ;
- prendre des décisions cohérentes concernant les principaux changements impactant le projet ;
- mesurer et maîtriser l’avancement du projet et entreprendre toute action appropriée en vue
d’atteindre les objectifs du projet ;
- recueillir les données sur les résultats obtenus, analyser les données pour obtenir des
informations et communiquer ces informations aux parties prenantes concernées ;
- exécuter tout le travail du projet et clore formellement chaque phase, chaque contrat et le projet
dans son ensemble ;
LA GESTION DE L’INTEGRATION
Les processus de gestion de l’intégration du projet sont les suivants :
- Élaborer la charte du projet : Ce processus consiste à élaborer un document qui autorise
formellement l’existence d’un projet et donne au chef de projet le droit d’allouer des ressources de
l’organisation aux activités de ce projet.
- Élaborer le plan de management du projet : Ce processus consiste à définir, préparer et
coordonner tous les éléments du plan, et les intégrer dans un plan complet de management du projet.
- Diriger et gérer le travail du projet : Ce processus consiste à diriger et réaliser le travail
défini dans le plan de management du projet et appliquer les changements approuvés pour atteindre
les objectifs du projet.
- Gérer les connaissances du projet : Ce processus consiste à utiliser les connaissances
existantes et à en acquérir de nouvelles pour atteindre les objectifs du projet et contribuer à
l’apprentissage organisationnel.
- Maîtriser le travail du projet : Ce processus consiste à suivre, passer en revue et
communiquer l’avancement global par rapport aux objectifs de performance définis dans le plan de
management du projet.
LA GESTION DE L’INTEGRATION
- Maîtriser les changements : Ce processus consiste à passer en revue toutes les demandes de
changement, puis approuver et gérer les changements apportés aux livrables, aux actifs
organisationnels, aux documents et au plan de management du projet, puis communiquer les
décisions.
- Clore le projet ou la phase : Ce processus consiste à finaliser toutes les activités d’un projet,
d’une phase ou d’un contrat.
LA GESTION DU PERIMETRE
La gestion du périmètre du projet inclut les processus requis pour s’assurer que tout le travail requis
par le projet, et seulement le travail requis, est effectué pour mener le projet à son terme avec succès.
La gestion du périmètre du projet porte essentiellement sur la définition et la maîtrise de ce qui est
inclus dans le projet et de ce qui en est exclu.
Les processus de gestion du périmètre du projet sont :
- Planifier la gestion du périmètre : Ce processus consiste à créer un plan de gestion du
périmètre qui documente la façon dont le périmètre du projet et le contenu du produit seront définis,
validés et maîtrisés.
- Recueillir les exigences : Ce processus consiste à déterminer, à documenter et à gérer les
besoins et les exigences des parties prenantes pour atteindre les objectifs du projet.
- Définir le périmètre : Ce processus consiste à élaborer une description détaillée du projet et
du produit.
- Créer le WBS : Ce processus consiste à subdiviser les livrables et le travail du projet en
composants plus petits et plus faciles à gérer.
LA GESTION DU PERIMETRE
- Valider le périmètre : Ce processus consiste à formaliser l’acceptation des livrables du projet
terminé
- Maîtriser le périmètre : Ce processus consiste à maîtriser l’avancement du projet, à vérifier le
périmètre du produit et à intégrer les changements affectant la référence de base du périmètre.
LA GESTION DE L’ECHEANCIER
La gestion de l’échéancier du projet inclut les processus permettant de gérer l’achèvement du projet
dans le temps voulu. Les processus de gestion de l’échéancier du projet sont les suivants :
- Planifier la gestion de l’échéancier : Ce processus consiste à établir les politiques, les
procédures et la documentation pour la planification, le développement, la gestion, l’exécution et la
maîtrise de l’échéancier du projet.
- Définir les activités : Ce processus consiste à identifier et à documenter les actions spécifiques
à entreprendre pour produire les livrables du projet.
- Organiser les activités en séquence : Ce processus consiste à identifier et à documenter les
relations entre les activités du projet.
- Estimer la durée des activités : Ce processus consiste à estimer le nombre de périodes de
travail requises pour accomplir chacune des activités avec les ressources estimées.
LA GESTION DE L’ECHEANCIER
- Élaborer l’échéancier : Ce processus consiste à élaborer le modèle d’échéancier du projet à
partir de l’analyse des séquences d’activités, des durées, des besoins en ressources et des contraintes
de l’échéancier à des fins d’exécution et de maîtrise du projet.
- Maîtriser l’échéancier—Ce processus consiste à suivre l’état du projet, dans le but de mettre
à jour l’échéancier du projet et de gérer les changements affectant la référence de base de
l’échéancier.
LA GESTION DES COUTS
La gestion des coûts du projet comprend les processus relatifs à la planification, à l’estimation, à
l’établissement du budget, au financement, au provisionnement, à la gestion et à la maîtrise des
coûts, afin que le projet soit achevé dans les limites du budget approuvé. Les processus de gestion
des coûts du projet sont les suivants :
- Planifier la gestion des coûts : Ce processus consiste à définir la manière dont les coûts du
projet seront estimés, budgétés, gérés et maîtrisés.
- Estimer les coûts : Ce processus consiste à évaluer le coût des ressources monétaires
nécessaires à l’accomplissement des travaux du projet.
- Déterminer le budget : Ce processus consiste à consolider les coûts estimés de chacune des
activités ou de chacun des lots de travaux afin d’établir une référence de base des coûts approuvée.
- Maîtriser les coûts : Ce processus consiste à suivre l’état du projet afin de mettre à jour les
coûts du projet et de gérer les changements de la référence de base des coûts.
LA GESTION DE LA QUALITE
La gestion de la qualité du projet inclut les processus de prise en compte de la politique qualité de
l’organisation en ce qui concerne la planification, la gestion et le contrôle des exigences de qualité
du produit et du projet afin d’atteindre les objectifs des parties prenantes. Elle soutient également les
activités d’amélioration continue des processus menées au nom de l’organisation réalisatrice. Les
processus de gestion de la qualité du projet sont les suivants :
- Planifier la gestion de la qualité : Ce processus consiste à identifier les exigences de qualité
et les standards à respecter pour le projet et ses livrables, et à documenter comment le projet établira
sa conformité aux exigences et/ou aux standards de qualité.
- Gérer la qualité : Ce processus consiste à transformer le plan de gestion de la qualité en
activités ad hoc qui intègrent au projet les politiques qualité de l’organisation.
- Maîtriser la qualité : Ce processus consiste à maîtriser et enregistrer les résultats des activités
de gestion de la qualité pour évaluer la performance et s’assurer que les produits du projet sont
exhaustifs, conformes et satisfont aux attentes du client.
LA GESTION DES RESSOURCES
La gestion des ressources du projet inclut les processus qui consistent à identifier, à obtenir et à gérer
les ressources requises pour garantir l’achèvement du projet. Ces processus veillent à ce que les
bonnes ressources soient mises à disposition du chef de projet et de l’équipe projet au bon moment et
au bon endroit.
Les processus de gestion des ressources du projet sont les suivants :
- Planifier la gestion des ressources : Ce processus consiste à définir la méthode d’estimation,
d’obtention, de gestion et d’utilisation des ressources humaines et matérielles du projet.
- Estimer les ressources nécessaires aux activités : Ce processus consiste à évaluer les besoins
en ressources d’une équipe mais aussi le type et les quantités du matériel, des équipements et des
fournitures nécessaires à la réalisation des travaux du projet.
- Obtenir les ressources : Ce processus consiste à recruter les membres d’une équipe ainsi qu’à
obtenir les infrastructures, les équipements, le matériel, les fournitures et toutes les autres ressources
nécessaires à la réalisation des travaux du projet.
LA GESTION DES RESSOURCES
- Développer l’équipe : Ce processus consiste à améliorer les compétences des membres de
l’équipe, leurs interactions et l’environnement global de l’équipe, afin d’améliorer la performance du
projet.
- Gérer l’équipe : Ce processus consiste à suivre la performance des membres de l’équipe, à
fournir des retours d’information, à résoudre les points à traiter et à gérer les changements dans
l’équipe pour optimiser la performance du projet.
- Maîtriser les ressources : Ce processus consiste à s’assurer de la disponibilité des ressources
allouées au projet, conformément aux prévisions, à en suivre l’utilisation réelle par rapport aux
prévisions et à effectuer desactions correctives, le cas échéant.
 LA GESTION DE LA COMMUNICATION
La gestion des communications du projet inclut les processus requis pour assurer la satisfaction des
besoins en information du projet et de ses parties prenantes grâce au développement de supports et à la
conduite d’activités visant à assurer un échange d’informations efficace. La gestion des communications
du projet se compose de deux parties.
La première consiste à élaborer une stratégie afin de garantir une communication efficace pour les
parties prenantes. La seconde consiste à mener les activités nécessaires à l’exécution d’une stratégie de
communication. Les processus de gestion des communications du projet sont les suivants :
- Planifier la gestion des communications : est le processus qui consiste à élaborer une approche et
un plan appropriés pour les activités de communication du projet, conformément aux besoins en
information de chaque partie prenante ou groupe, aux actifs organisationnels
- Gérer les communications : est le processus qui consiste à assurer, de manière appropriée et en
temps utile, la collecte, la création, la distribution, le stockage, la recherche, la gestion, le suivi et la mise
à disposition finale des informations du projet.
 LA GESTION DE LA COMMUNICATION
- Maîtriser les communications : est le processus qui consiste à satisfaire les besoins en
information du projet et de ses parties prenantes.
LA GESTION DES RISQUES
La gestion des risques du projet inclut les processus de planification de la gestion des risques,
d’identification, d’analyse, de planification des réponses, ainsi que d’exécution des réponses aux
risques et de maîtrise des risques dans le cadre d’un projet. Les objectifs de la gestion des risques du
projet visent à accroître la probabilité et/ou l’impact des risques positifs mais aussi à réduire la
probabilité et/ou l’impact des risques négatifs, afin d’optimiser les chances de réussite du projet. Les
processus de gestion des risques du projet sont les suivants :
- Planifier la gestion des risques : Ce processus consiste à définir comment conduire les
activités de gestion des risques d’un projet.
- Identifier les risques : est le processus qui consiste à identifier les risques individuels et les
sources du risque global du projet, ainsi qu’à en documenter les caractéristiques.
- Effectuer l’analyse qualitative des risques : est le processus qui consiste à hiérarchiser les
risques individuels du projet pour analyse et actions ultérieures en évaluant leur probabilité
d’occurrence et leur impact et autres caractéristiques.
LA GESTION DES RISQUES
- Effectuer l’analyse quantitative des risques : Ce processus consiste à chiffrer l’effet
combiné des risques individuels identifiés du projet et des autres sources d’incertitude sur l’ensemble
des objectifs du projet.
- Planifier les réponses aux risques : Ce processus consiste à développer des options,
sélectionner des stratégies et convenir d’actions visant à gérer l’exposition au risque global du projet
mais aussi à traiter chaque risque individuel du projet.
- Exécuter les réponses aux risques : Ce processus consiste à exécuter les plans de réponse aux
risques convenus.
- Maîtriser les risques : Ce processus consiste à suivre la mise en oeuvre des plans de réponse
aux risques, à faire le suivi des risques identifiés, à identifier de nouveaux risques, à les analyser et à
évaluer l’efficacité du processus de gestion des risques tout au long du projet.
LA GESTION DES APPROVISIONNEMENTS
La gestion des approvisionnements du projet comprend les processus d’achat ou d’acquisition des
produits, des services ou des résultats nécessaires et externes à l’équipe projet. Sont également
compris les processus de gestion et de maîtrise nécessaires pour élaborer et gérer des accords,
comme les contrats, les bons de commande, les protocoles d’accord (MOA) ou les accords de niveau
de service internes (SLA). Les personnels habilités à acheter les biens et/ou services requis pour le
projet peuvent être les membres de l’équipe projet, de la direction ou du service des achats de
l’organisation, selon les cas. Les processus de gestion des approvisionnements du projet sont les
suivants :
- Planifier la gestion des approvisionnements : Ce processus consiste à documenter les
décisions d’approvisionnement du projet, à spécifier les principes et à identifier les vendeurs
potentiels.
- Procéder aux approvisionnements : Ce processus consiste à obtenir les réponses de
vendeurs, à sélectionner un vendeur et à attribuer un contrat.
- Maîtriser les approvisionnements : Ce processus consiste à gérer les relations fournisseurs, à
suivre la performance, à apporter les changements et corrections appropriées, le cas échéant, et à
conclure des contrats.
LA GESTION DES PARTIES PRENANTES
Processus requis pour identifier les personnes, les groupes ou les organisations susceptibles
d’affecter ou d’être affectés par le projet, pour analyser les attentes des parties prenantes et leur
impact sur le projet, mais aussi pour développer des stratégies de gestion appropriées afin de
mobiliser efficacement les parties prenantes en les impliquant dans les décisions du projet et son
exécution. Ces processus permettent à l’équipe projet d’analyser les attentes des parties prenantes,
d’évaluer dans quelle mesure elles affectent ou sont affectées par le projet et d’élaborer des stratégies
afin de les faire participer de manière efficace dans la prise de décision du projet mais aussi la
planification et l’exécution du travail du projet. Les processus de gestion des parties prenantes du
projet sont les suivants :
- Identifier les parties prenantes : est le processus qui consiste à identifier régulièrement les
parties prenantes du projet mais aussi à analyser et à documenter des informations pertinentes
concernant leurs intérêts, leur participation, leurs interdépendances, leur influence et leur impact
potentiel sur la réussite du projet.
LA GESTION DES PARTIES PRENANTES
- Planifier l’engagement des parties prenantes : est le processus qui consiste à développer des
approches pour impliquer les parties prenantes du projet, en fonction de leurs besoins, de leurs
attentes, de leurs intérêts et de leur impact potentiel sur le projet.
- Gérer l’engagement des parties prenantes : est le processus qui consiste à communiquer et à
travailler avec les parties prenantes afin de satisfaire leurs besoins et leurs attentes, de gérer les
points à traiter et de les encourager à participer de manière adéquate.
- Maîtriser l’engagement des parties prenantes—est le processus qui consiste à maîtriser les
relations avec les parties prenantes du projet et à adapter les stratégies et les plans afin d’encourager
leur engagement.
II- GESTION DE PROJET
INTERVENANTS
Pour répondre aux questions posées et satisfaire la demande, de nombreux intervenants sont
consultés lors de la modélisation d'un projet ou de l'exécution de celui-ci
- Le Maître d'ouvrage : Personne physique ou morale qui sera propriétaire de l'ouvrage réalisé.
- Le Maître d’oeuvre : Personne physique ou morale qui réalise le travail pour le maître
d'ouvrage.
- Le Chargé d'affaires/Portfolio manager : L'affaire est une demande ou un besoin exprimé
par un Client (ou un Prospect). Le chargé d'affaires assure les contacts avec le maître d'ouvrage
avant la conclusion du contrat, pendant son déroulement et lors de son achèvement.
- Le Chef de projet/Project manager : L'A.F.NOR (Association Française de Normalisation)
nous donne la définition suivante : "personne physique chargée dans le cadre d'une mission définie,
d'assumer la maîtrise du projet, c'est-à-dire de veiller à sa bonne réalisation dans les objectifs de
technique, de coût et de délai".
INTERVENANTS
- Le Responsable planification/Scope & Time Manager : Il identifie et organise les tâches,
publie l'échéancier de chaque activité; ensuite, il met à jour le planning et calcule la probabilité que
les délais soient maintenus. Souvent, le chef de projet assume cette fonction.
- Le Responsable de département/Team leader & HR Manager : C'est le garant d'un des
savoir-faire de l'entreprise. Il est sollicité par la chef de projet à qui il doit fournir les moyens en
rapport avec son métier.
- La Ressource/Resource : Elle est informée et animée par son responsable de département. Son
travail est géré et validé par son responsable hiérarchique.
- Le Directeur Qualité/Quality Manager : La gestion de projets s'inscrit dans une démarche
qualité dont l'importance va en augmentant (Risk Management). Les outils mathématiques sont à ce
niveau indispensables.
- Le Contrôleur de Gestion/Cost Manager : Le coût est l'un des trois piliers de la gestion de
projet (Qualité – Coûts – Délais), d’où l'importance de ce rôle. Les outils mathématiques sont aussi à
ce niveau indispensables.
CYCLE DE VIE D’UN PROJET
Les projets sont des réalisations uniques qui impliquent nécessairement un certain degré d'incertitude
en ce qui a trait aux probabilités de succès. Les organisations qui exécutent des projets divisent
normalement ceux-ci en plusieurs phases afin d’en permettre une meilleure gestion et un contrôle
adéquat: identification, planification, réalisation et terminaison.
Collectivement, ces phases sont mieux connues (globalement ou individuellement) sous le nom de
cycle de vie de projet, chacune étant marquée par la réalisation d'un ou de plusieurs biens livrables.
Par définition, un bien livrable est un produit tangible, vérifiable.
Les phases du projet font partie d'une séquence logique ce qui permet d’assurer une définition
acceptable du produit obtenu. Pour la gestion informatisée de projet qui nous concerne, nous vous
proposons le modèle présenté à la figure ci-dessus comprenant cinq phases, nommément :
l'identification, la planification, la mise en place informatisée, le pilotage informatisé et la
terminaison.
Les figures ci-dessous illustrent les phases du cycle de vie d'un projet (la première étant représentée
empiriquement sous la forme d'une distribution bêta) :
CYCLE DE VIE D’UN PROJET
CYCLE DE VIE D’UN PROJET
1-identification
La première des cinq phases, soit celle de l'identification, est sans aucun doute l'une des plus
importantes. Elle permet de conceptualiser une idée par une démarche logique qui nous amènera à
bien la maîtriser tout en tenant compte de l'environnement.
Dans cette phase cruciale pour tout projet, il y a quelques outils indispensables qui nous aident à bien
identifier le projet. Parlons principalement de la Méthode d'Identification d’un Projet (MIP). Une
fois bien complétée, la MIP devient un puissant outil de communication, puisqu'elle incorpore sur
quelques pages l'idée, le concept et/ou le mandat du gérant de projet, tout cela articulé de façon claire
et concise suivant une logique éprouvée. La MIP permettra de bien saisir la problématique qui
génère le projet afin d'en déterminer le but et les objectifs.
Elle permettra aussi d'évaluer les risques, d'élaborer les extrants et les intrants du projet (voir
définitions plus loin), d'analyser les options potentielles, tout cela dans le but ultime d'obtenir un
mandat clair, sans équivoque et très cristallisé.
1-identification
Un autre outil porte sur les dimensions de l'environnement, soit les facteurs externes et internes
pouvant affecter en tout ou en partie le projet. Il comprend les facteurs suivants : physiques et
environnementaux, technologiques, socioculturels, organisationnels, politicolégaux, économiques et
infrastructurels. C'est un ajout essentiel et complémentaire à la méthode d’identification du projet.
Grâce à cette excellente source d’informations, les divers intervenants comprendront sans distorsion
le bien-fondé du projet ainsi que le but et les objectifs à atteindre. Finalement, le tout aidera les
instances décisionnelles à prendre une décision éclairée de Go/No Go pour la suite ou le rejet du
projet.
1-identification - MIP
Revenons donc à la méthode d'identification de projet (MIP) en l'appliquant à un projet de
rénovation. Il s’agit de bien identifier notre projet pour qu'il réponde clairement à nos attentes.
L'étape "élaboration de la MIP" consiste en premier lieu à comprendre la problématique et les
besoins qui génèrent ce projet, et à structurer le concept ou l'idée par une approche méthodique
d'identification.
Le document MIP (ou appelé également PDP pour "Plan directeur du Projet") que vous pouvez
utiliser lors de l’identification de votre projet contient d'abord typiquement les informations
suivantes :
- Le titre du projet
- Le responsable de l’élaboration (gérant de projet)
- Le promoteur (organisation/division/département) du projet
- Le mandataire (qui donne le mandat)
- La date d’élaboration de la MIPlequel on élabore le projet.
1-identification - MIP
Ensuite, viennent (outres les analyses statistiques du projet qui sont hors contexte de ce cours), le
sommaire exécutif, la problématique du projet, la description, identification des options, les
intrants et extrants, l'évaluation des risques, la stratégie de réalisation, dimensions de
l'environnement, etc.
Sommaire exécutif
Le sommaire exécutif se veut la radiographie du projet. En une seule page, vous devez expliquer aux
autorités compétentes le bien-fondé de votre projet afin d'obtenir l'approbation nécessaire pour
poursuivre la planification de ce dernier. Celui devrait comprendre principalement le but, les
objectifs, l’option choisie, le budget préliminaire, les grands jalons ainsi que les biens livrables.
Problématique
La problématique et / ou les besoins est le motif pour lequel on élabore le projet.
1-identification - MIP
Description du projet
Vient alors l'étape de l'élaboration du but du projet afin de répondre adéquatement à la problématique
que nous venons d’identifier. Le but doit être unique, sans équivoque, très clair et précis afin
d'obtenir une compréhension homogène du projet de la part de tous les intervenants.
Pour bien illustrer la différence entre un but et les objectifs du projet, nous avons pensé bon de vous
les définir afin d'éliminer dès le début toute ambiguïté dans les définitions. Le but, c'est la finalité du
projet, ce que, concrètement, on veut obtenir à la fin du projet. Il n'y a qu’un seul but par projet et un
seul projet par but.
Identification et analyse des options
Dans cette présente section, nous devons définir les différentes options ou alternatives potentielles
que nous prendrons en considération dans l'élaboration de notre projet. Quels sont les divers
scénarios que nous pouvons considérer et qui nous permettront d'atteindre le but fixé?
1-identification - MIP
Estimation des intrants et extrants
Il faut maintenant définir les biens livrables, communément appelés extrants (output) de notre projet.
Les extrants du projet représentent le résultat espéré à la fin de celui-ci, c'est-à-dire «à quoi
ressemblera le produit fini?» .
Les intrants constituent les ressources humaines, matérielles et financières nécessaires à
l'élaboration des extrants (biens livrables).
Évaluation des risques
Évidemment, aucun projet ne se planifie sans comporter des risques. Tous les gérants de projet vous
diront l'importance de bien identifier les risques dès la phase d'identification afin de déterminer leur
impact sur le projet ainsi que les plans de contingence.
Cette évaluation permet au gérant de projet d'être proactif et de prendre les mesures qui s’imposent
pour prévenir ou corriger les problèmes.
1-identification - MIP
Stratégie de réalisation
À cette étape-ci, nous sommes en mesure de déterminer la stratégie de réalisation de notre projet. Par
stratégie, nous entendons le «phasing» du projet, comme les grandes étapes ou jalons (qu'il faut
poser dès le début dans la planification du projet) qui nous permettront d'atteindre le but et les
objectifs du projet.
2-identification – Dimensions de l’environ.
Tous les projets sont assujettis aux influences externes et internes de l'environnement. Il est donc
vital, à ce stade-ci du projet, d’en évaluer les impacts sur votre projet. Nous en dénombrons sept
types d’influences: environnemental, physique, technologique, socioculturel, organisationnel,
politico-légal, économique et infrastructurel.
Si nous reprenons notre exemple d'aménagement d'un espace de travail à la maison, la première
dimension à considérer, l’aspect physique comme l’espace disponible, la dimension de la pièce, etc.
sont des facteurs à considérer.
La deuxième dimension est celle de la technologie. Même si le projet est peu complexe, il faudra
tout de même considérer l’évolution des outils automatisés de construction comme des robots
peintres, des outils techniques de fabrication très perfectionnées, etc.
La troisième variable de l'environnement est tout l'aspect socioculturel. Plus important dans des
projets outre-mer où l'adaptation à une nouvelle culture et d’autres façons de faire est primordial au
succès du projet ainsi que l'intégration des consultants de pays étrangers.
2-identification – Dimensions de l’environ.
La quatrième dimension est organisationnelle: il faut respecter les procédures administratives déjà
en place dans les organisations.
Le cinquième aspect est politico-légal: quelles lois et quels règlements pourraient avoir un impact
sur le projet.
L'avant-dernière dimension à considérer traite des aspects économiques tel que les taux d'intérêt, le
taux de change, les impôts, etc. Enfin, la dernière dimension est l'infrastructure, surtout considérer
dans des projets éloignés. Une fois cette grille complétée, il devient possible de bien considérer les
facteurs environnementaux pouvant affecter notre projet.
Après avoir obtenu une bonne compréhension du projet grâce au MIP et évalué les dimensions de
l’environnement, nous sommes maintenant prêt à débuter la phase de planification après avoir reçu
l’aval de continuer le projet basé sur l’information retenue.
3-PLANIFICATION
Une fois que l'on maîtrise la compréhension du projet, nous sommes en mesure d’en débuter la
planification détaillée. Cela consiste, dans les grandes lignes, à établir les tâches à effectuer, à
identifier les exécutants et à déterminer le temps et le coût de réalisation.

(Voir pratique sous MS Project)

MERCI DE VOTRE
ATTENTION