CONTRÔLE DE GESTION

Séminaire du 19 au 23 décembre 2022

Niveau Master

Enseignant :
Dr. Guy Joël BOUROBOU MAVOUROULOU
Enseignant vacataire des grandes écoles– chercheur associer
joelx12@yahoo.fr
 OBJECTIFS DU COURS
OBJECTIF GENERAL

COMPRENDRE LES FONDAMENTAUX DU CONTRÔLE DE GESTION

 OBJECTIFS DU COURS

OBJECTIFS SPECIFIQUES

 COMPRENDRE LES MISSIONS DU CONTRÔLE DE GESTION ;

 COMPRENDRE LE ROLE DU CONTRÔLE DE GESTION AU SEIN
D’UNE ORGANISATION ;
 MAITRISER LES OUTILS DE TRAVAIL DU CONTROLEUR DE
GESTION.
PLAN DU COURS
 INTRODUCTION GENARALE

De nos jours, le contrôle de gestion est pour les entreprises et les

organisations, quelque soit la taille de celle-ci, une fonction tant stratégique
qu’opérationnelle.

D’abord, le contrôle de gestion vise à la maitrise des ressources de la

structure.

Ensuite, au regard de la compétition intense qui se passe dans tous les secteurs
de l’économie, le contrôle de gestion, vecteur d’innovations organisationnelles
et de conseils est devenu quasi obligatoire au sein des entreprises et
organisations pour réduire les dysfonctionnements et améliorer en permanence
les performances.
 CHAPITRE 1
LES FONDAMENTAUX DU CONTRÔLE DE GESTION

I. Généralité sur le contrôle de gestion

 Définition
 La mission du contrôle de gestion

II. La place du contrôle de gestion

 Le contrôle de gestion sous l’autorité direct du DG
 Le contrôle de gestion sous l’autorité du DFC
 DEFINITION (…)
Robert Anthony (1965) : « Le contrôle de gestion est le
processus par lequel les managers obtiennent
l’assurance que les ressources sont obtenues et utilisées
de manière efficace et efficiente pour la réalisation des
objectifs de l’organisation ».

Abdellatif Khemakhem (1984) : « Le contrôle de gestion

est le processus mis en œuvre au sein d’une entité
économique pour s’assurer d’une mobilisation efficace
et permanente des énergies et des ressources en vue
d’atteindre l’objectif que vise cette entité ».
 DEFINITION (…)

Robert Anthony (1988) : « Le contrôle de gestion est le

processus par lequel les managers influencent d’autres
membres de l’organisation pour appliquer les stratégies
».

Henri Bouquin : « On conviendra d’appeler contrôle de

gestion les dispositifs et processus qui garantissent la
cohérence entre la stratégie et les actions concrètes et
quotidiennes ».
 DEFINITION (…)

Le contrôle de gestion est « un système de pilotage mis en

œuvre par un responsable au sien d’une structure en vue
d’améliorer le rapport entre les moyens engagés et soit l’activité
développée, soit les résultats obtenus dans un cadre déterminé
par une démarche stratégique préalable ayant fixé des

orientations ».
LA MISSION DU CONTRÔLE DE GESTION

AU SEIN D’UNE ORGANISATION

 LA MISSION DU CONTRÔLE DE GESTION

AU SEIN D’UNE ORGANISATION

La mission historique est d’effectuer le scorekeeping

(constater), notamment au travers de l’établissement des
comptes analytiques mais la fonction s’est
progressivement tournée vers l’attention du Directeur et
la résolution du problème.
 LA PLACE DU CONTRÔLE DE GESTION

AU SEIN D’UNE ORGANISATION

Dans la plupart des Entreprises le contrôle de gestion peut

avoir soit une :
-position fonctionnelle ;
-position de conseil.
 LA PLACE DU CONTRÔLE DE GESTION

AU SEIN D’UNE ORGANISATION

Le contrôle de gestion a une fonction stratégique de conseil de la hiérarchie

 LA PLACE DU CONTRÔLE DE GESTION

AU SEIN D’UNE ORGANISATION

Le contrôle de gestion a une fonction opérationnelle, placé sous la direction financière

 LA PLACE DU CONTRÔLE DE GESTION AU SEIN D’UNE
ORGANISATION

Le contrôleur de gestion doit avoir une place stratégique au sein

d’une organisation. Il est soit :
A la direction financière
Au sein d’une direction indépendante de contrôle (la direction
d’audit interne et du contrôle de gestion).

Le contrôle de gestion est une direction stratégique, de

surveillance, stratégique, de médiation…
 LES DIMENSIONS DU CONTRÔLE DE GESTION

Le contrôle de gestion comprend deux volets :

Dimension technique :
Contrôle du système d’allocation des ressources (au sens large :
financières, investissements, consommations, RH, etc) dans
l’entreprise
Dimension managériale :
Pilotage des hommes et de la stratégie dans l’entreprise (par
exemple : gestion de la masse salariale, GPEC (gestion
prévisionnelle de l’emploi et des compétences), conduite du
changement…).
 CHAPITRE 2
LE BUDGET ET SES PRINCIPES

I. Généralité sur la gestion budgétaire

 La planification
 La construction budgétaire
 Le suivi budgétaire

II. Les principes budgétaire

 La place du contrôle de gestion au sein des PME
 La place du contrôle de gestion au sein de GE
La phase budgétaire commence à partir une politique à moyen terme et par la
fixation des objectifs induits à court terme, qui découlent des programmes
d’action à moyen terme, mais tiennent aussi compte des contraintes et des plans
d’action décidés pour l’année à venir.
L’essentiel de cette phase est dans la définition, la coordination et
l’approbation des plans d’action de l’entreprise.
- commerciale ;
-production, achat ;
-humaine ;
-financière ;
-investissement.
Les 5 grands principes budgétaires

I. Le principe d’annualité
II. Le principe d’équilibre réel
III. Le principe d’unité
IV. Le principe d’universalité
V. Le principe de spécialité
Le budget de vente

Le budget des ventes consiste à évaluer les ventes futures en quantité et en

valeur, sources de recettes indispensables au fonctionnement de l’entreprise. Il
est le pivot de toute la gestion budgétaire de l’entreprise.

En effet, dans une entreprise de production, de la prévision des ventes découle

l’élaboration des budgets prévisionnels :
des approvisionnements en matières premières et fournitures,
de la production des produits,
des investissements nécessaires,
de la trésorerie.

L’évolution des ventes engendre à la fois :

une analyse rétrospective, portant sur les réalisations,
une étude critique des produits actuellement fabriqués et vendus,
des prévisions de fabrication de produits adaptés à la demande future.
Le budget de trésorerie
Le budget de trésorerie est un tableau qui recense des données prévisionnelles
utilisées par les entreprises pour anticiper d'éventuelles difficultés de trésorerie.
Très utilisé par les entreprises en cours de développement ou en phase de
création, le budget de trésorerie est construit selon des règles précises.

Intérêt du budget de trésorerie : Grâce à ces prévisions d'encaissements et

de décaissements recensées dans un tableau, l'entreprise connaît
immédiatement son solde de trésorerie sur la période en cours ainsi que le
solde cumulé sur plusieurs périodes.

Cela présente plusieurs intérêts pour l'entreprise :

elle peut ainsi gérer plus aisément et anticiper ses difficultés de trésorerie ;
elle a connaissance du temps pendant lequel le solde de trésorerie est débiteur
ou créditeur et pour quel montant ;
elle sait si elle peut placer son excédent de trésorerie ou si elle doit trouver une
solution de financement.
Construire un budget de trésorerie : méthode
Le budget de trésorerie est un tableau en partie double recensant des décaissements et
les encaissements prévus. Ils sont ventilés sur une période précise.

Encaissements
Cette partie du tableau recense tous les encaissements que l'entreprise est supposée
recevoir sur une période définie. Il peut s'agir :
des sommes dues par les clients ;
des subventions et aides à recevoir ;
des apports en compte courant d'associés ;
des apports en numéraire effectués par les associés dans le capital de l'entreprise;
des remboursements de crédits d'impôts.

Décaissements
Cette seconde partie du tableau recense toutes les sommes dues que l'entreprise est
supposée payer sur la période définie. Ces décaissements prévisionnels peuvent être :
des dettes auprès de fournisseurs ;
des salaires et charges sociales ;
des impôts ;
des mensualités d'emprunt ;
des dividendes.
Construire un budget de trésorerie : méthode
Les budgets peuvent être difficiles. Bien que l’analyse des tendances et des schémas
de votre historique et de vos projections financières soit une partie essentielle de la
budgétisation et des prévisions, elle exige de longues heures de travail fastidieux si elle
est effectuée manuellement.

Que vous soyez une petite entreprise ou une société établie, vous savez que peu de
choses exigent plus d’attention et d’analyse que votre budget. Il y a tellement de
facteurs qui entrent dans la création et l’ajustement des budgets qu’il est difficile de
suivre chaque variable et son résultat potentiel.

Cependant, c’est là qu’intervient un processus spécial connu sous le nom de variance

budgétaire ou analyse des écarts.
 CHAPITRE 3
LE TABLEAU DE BORD
Un tableau de bord est avant tout un instrument d'aide à la décision facilitant le
pilotage pro-actif. Il mesure la performance afin de mieux évaluer le chemin
parcouru et le chemin restant à parcourir pour accéder aux objectifs de
performance et présente les éléments d'appréciation pour juger de la situation.

Doit-on continuer ainsi ?

Faut-il renforcer les actions ?
Faut-il infléchir la démarche ?
Répondre à ces questions cruciales décline le rôle d'un tableau de bord. Pour
cela il est structuré, organisé, personnalisé et spécifique. Il est parfaitement
adapté :
1. aux besoins du ou des décideurs
2. au système à piloter
3. à la stratégie à conduire
4. à la tactique à mettre en œuvre
 Comment faire un tableau de bord ?

1) Définir les axes de progrès

Par définition, un tableau de bord sert à piloter une démarche de

progrès. Il s'agit en effet de prendre les bonnes décisions pour
atteindre l'horizon fixé. Il semble donc évident que la toute
première phase du projet soit nécessairement de fixer et de
formaliser ledit horizon.
C'est là le thème de la définition de la stratégie d'entreprise.
Toutes les entreprises ne bâtissent pas nécessairement une
stratégie. En revanche, ou en tout cas on l'espère, elles sont
engagées dans une démarche de progrès en continu.
 Comment faire un tableau de bord ?

2) Préciser les points d'intervention

Une démarche de progrès donnée n'a pas pour finalité de mettre

l'entreprise cul par-dessus tête. Seuls un certain nombre
de processus sont concernés par cette démarche. Il s'agit donc
d'identifier les processus et les activités concernés et donc les
femmes et les hommes en charge du déploiement stratégique.
Ce sont eux qui seront concernés en priorité par le tableau de bord
réactualisé afin de piloter le processus d'amélioration prévu.
 Comment faire un tableau de bord ?

3) Sélectionner les objectifs de performance

Sur le terrain, chaque manager, chaque équipe autonome est en

charge de décliner la stratégie c'est-à-dire de conduire les
tactiques qui permettront de la réaliser. Les objectifs de
performance matérialisent le but à atteindre localement pour
accomplir la stratégie ou la démarche de progrès choisie.

La sélection des objectifs de performance est quelque part la

phase la plus importante du projet. Cette phase impose est en
effet la direction à suivre tout comme le rythme de travail
d'amélioration. Il est indispensable que les acteurs de terrain
en charge du projet d'amélioration soient partie prenante
durant cette phase essentielle.
 Comment faire un tableau de bord ?

4) Sélectionner les indicateurs de performance

C'est une fois parvenu à ce stade que l'on peut choisir les
indicateurs de performance les plus pertinents pour piloter la
prise de décision afin qu'elle soit parfaitement en phase avec :
la stratégie poursuivi, le contexte spécifique, les besoins des
décideurs et surtout les actions à piloter.

Là encore ce sont les acteurs de terrain qui choisissent ou tout au

moins participent activement à cette phase de sélection.
 Comment faire un tableau de bord ?

5) Structurer le tableau de bord

On dispose maintenant de tous les éléments pour structurer le

tableau de bord afin qu'il soit un bon passeur de sens et une
aide à la décision. Encore faut-il respecter les quelques règles
ergonomiques spécifiques à cet instrument essentiel pour le
manager et les équipes autonomes.

Les indicateurs ne sont pas distribués à la "va comme je te

pousse". Au contraire, il s'agit d'organiser la disposition des
indicateurs afin que le message porté par ceux-ci soit le plus
complet possible.
 CHAPITRE 4
L’ANALYSE DES ECARTS

I. Généralité sur la gestion budgétaire

 Qu’est-ce qu’une analyse des écarts budgétaires ?

L’analyse des écarts budgétaires est un processus qui consiste à

aider une entreprise à atteindre ses objectifs en analysant plusieurs
éléments :
 Projections budgétaires
 Résultats réels du budget

Disparités entre les projections budgétaires et les résultats

Pour effectuer une analyse standard des écarts budgétaires, la
direction doit comparer ses projections budgétaires aux résultats
réels et évaluer les disparités entre les deux.

L’analyse des écarts budgétaires aide la direction de l’entreprise à

suivre les écarts budgétaires favorables et négatifs et à déterminer
comment ajuster le budget pour mieux servir les objectifs de
l’entreprise.
 Qu’est-ce qu’une analyse des écarts budgétaires ?
En étudiant l’écart budgétaire d’une entreprise, la direction peut repérer les
changements inattendus dans les performances, qu’ils soient positifs ou négatifs. Cela
aide les chefs d’entreprise à fixer des attentes réalistes pour l’avenir et à tracer une voie
qui mène au succès futur.
La compréhension des écarts budgétaires est essentielle pour progresser
régulièrement tout en évitant les écueils financiers. Lorsqu’elles réalisent des
rapports d’analyse des écarts financiers, certaines petites entreprises préfèrent
déléguer la tâche à des experts ayant une plus grande expérience des outils
d’analyse des écarts budgétaires et des rapports.
Dans les grandes entreprises, l’analyse des écarts budgétaires est généralement
réalisée par une équipe spécialement constituée pour les tâches d’analyse des
écarts. Quel que soit le cas de votre entreprise, il est important de maîtriser
l’analyse des écarts budgétaires le plus tôt possible.
Les deux types d’écarts budgétaires
Dans le processus d’analyse des écarts budgétaires, les résultats
sont le plus souvent classés en deux catégories : les écarts  »
favorables  » et les écarts « négatifs » .

La principale différence entre les deux est assez explicite. Alors

qu’un écart budgétaire favorable fait référence à une différence
positive entre les résultats budgétaires prévus et réels, comme des
bénéfices plus élevés, un écart négatif indique littéralement un
résultat négatif, comme une perte nette.
Vous pouvez en savoir plus sur chaque type d’écart budgétaire ci-
dessous.
 Favorable
Un écart favorable est un indicateur qui montre qu’une entreprise fait mieux que
prévu dans un certain domaine. Nombreux sont ceux qui considèrent l’écart
favorable comme une « bonne surprise ».

Pour illustration, le chiffre d’affaires d’un produit est supérieur aux prévisions
ou le coût de mise en œuvre d’un nouveau produit ou système est inférieur
aux prévisions. De nombreux facteurs peuvent influencer l’écart favorable
dans l’analyse budgétaire.

 Négatif
Tout comme l’écart favorable, l’écart négatif est ce qu’il semble être. Les écarts
négatifs signalent généralement une perte de recettes. Peut-être qu’un
certain produit ne s’est pas vendu aussi bien que prévu, ou peut-être que
l’un des fournisseurs de l’entreprise a augmenté le prix de certains biens ou
matériaux.

Quel que soit le cas, les écarts négatifs doivent être pris très au sérieux.
Heureusement pour les entreprises qui ont de bonnes pratiques en matière
d’analyse des écarts budgétaires, les écarts négatifs entraîneront un
ajustement positif de la stratégie commerciale afin de s’adapter aux défis
 LES Étapes à suivre pour effectuer une analyse des écarts
budgétaires
Les étapes de l’analyse des écarts budgétaires sont simples, mais elles sont
rendues encore plus simples par l’automatisation des logiciels.
1.Analyser les écarts entre les résultats réels et le budget : Si des disparités
importantes sont découvertes, généralement 10 % ou plus, il faut alors analyser
ces écarts pour en découvrir la raison.

2.Déterminez pourquoi la différence s’est produite : Que l’écart soit positif

ou négatif, vous devez toujours en déterminer la cause sous-jacente afin d’en
tirer des enseignements. Le temps nécessaire à cette tâche varie en fonction des
écarts en question.

3.Rédigez un rapport : Ce rapport doit documenter le budget et l’analyse des

écarts, ainsi que les raisons de tout écart. Un logiciel automatisé peut le faire
pour vous.

4.Brainstorming avec la direction et les analystes financiers : Une fois

l’analyse terminée, vous devrez réfléchir à la manière d’aller de l’avant en
fonction des résultats.
Meilleures pratiques en matière de rapports et d’analyse des
écarts budgétaires

Voici quelques bonnes pratiques à mettre en œuvre dans votre processus

d’analyse des écarts budgétaires :
Prévoyez des moments spécifiques pour effectuer des tâches d’analyse des
écarts budgétaires tout au long de l’année. Une analyse régulière des écarts est
essentielle pour améliorer les performances d’une entreprise.
Prenez des mesures correctives dès que vous découvrez un écart négatif – ou
positif – pour éviter qu’un problème existant ne s’aggrave ou pour tirer parti
d’une occasion en or sur le marché.
Gardez un œil sur les conditions économiques qui entourent votre entreprise.
Automatisez partout où vous le pouvez.
Faites en sorte que le logiciel d’analyse des écarts budgétaires vous décharge
d’une grande partie de ce travail !
MERCI