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M1 STIC

CG2 Gestion de lInnovation et de la Qualit

Management de linnovation

Source : CNRS Universit Louis Pasteur Strasbourg : Sabine Cullmann Universit de Bourgogne Dijon

Dfinitions innovation

Innovation est un des instruments principaux pour atteindre lavantage comptitif en rpondant aux exigences du march Innover = nouveau produit, amlioration de produits existants, systme / processus de production, adapter les dernires technologies de la recherche fondamentale, innovation organisationnelle, marketing,

2 types d innovation

Innovation ponctuelle : court terme projet = dveloppement produit Innovation continue : long terme innovation totale, management dinnovation = non seulement obtenir un avantage comptitif mais de le garder stratgie

La rvolution digitale

1ire tape : impact radical de technologies de microprocesseur sur ordinateur et communication : mi-1980, Microsoft et Intel lancent des nouveaux cosystmes permettant des milliers dentreprises high-tech de proposer de nouveaux produits 2ime tape : importance grandissante pendant les annes 1990 des digital networks pour gestion de communication de donnes en entreprise avec Cisco, Oracle, SAP, etc. 3ime tape : depuis mi-1990, rle dominant dInternet (AOL-Time Warner, Yahoo!, eBay, Amazon, Google, )

Pourquoi management dinnovation ?

Entreprises aux US dpensent en moyenne au moins 5% des ventes en innovation et technologies Startups dpensent beaucoup plus de manire significative Management dinnovation = management stratgique Management = leadership

Entrepreneuriat technologique

Entrepreneuriat est le moteur fondamental du processus dinnovation technologique Entrepreneuriat technologique se rfre aux activits

Crant des nouvelles combinaisons de ressources afin de rendre innovation possible et En mariant les mondes technologique et commercial de manire profitable

Intgration dinnovation et de stratgie

Dans les annes 1980, les five forces de M. Porter proposent un outil pour

Expliquer pourquoi quelques entreprises sont de manire inhrente plus attractives que dautres Comprendre la position stratgique dune entreprise en relation celle des concurrents Identifier des actions stratgiques ayant un effet sur lattractivit de toute une industrie et la position stratgique dentreprises individuelles

Porters five forces

Elles dterminent lattractivit dun march :


Le pouvoir de ngociation des clients Le pouvoir de ngociation des fournisseurs La menace des nouveaux entrants La menace de produits ou de services de remplacement Lintensit de la rivalit entre firmes existantes

Innovation et technologie sont parmi les facteurs les plus important qui dterminent les rgles de la comptition

Avantage concurrentiel
Entrants potentiels Pouvoir de ngociation des fournisseurs Fournisseurs Rivalit entre firmes existantes Menace de produits ou de services de remplacement Produits de remplacement Menace de nouveaux entrants Concurrents du secteur Clients Pouvoir de ngociation des clients

Technologie et stratgie comptitive

Concept de Porter = cadre pour classifier des stratgies comptitives


Diffrentiation industrielle : proposer produits meilleurs que concurrence Concentration par diffrentiation : avantage similaire dans un segment industriel troit Domination cots : proposer produits avec meilleur prix que concurrence Concentration par cots : avantage similaire par prix dans un segment industriel troit

Choix de cible Avantage concurrentiel stratgique


Cots moins levs Diffrenciation Cible large Champ concurrentiel Cible troite 3A. Concentration fonde sur les cots rduits 3B. Concentration fonde sur la diffrentiation 1. Domination par les cots 2. Diffrenciation

Innovation et chane de valeur


Transport Manipulation produits, matriaux Stockage Systme de comminication Tests Systme dinformation Produit de base Matriaux Ligne de production Manipulation produits, matriaux Packaging Maintenance Tests Systme dinformation
Production

Transport Manipulation produits, matriaux Packaging Systme de comminication Systme dinformation

Media Enregistrment audio et video Systme de comminication Systme dinformation

Tests Diagnostique Systme de comminication Systme dinformation

Logistique interne

Logistique externe

Marketing Vente

Services

Innovation radicale vs. incrmentale


Innovation souvent caractrise par son impact sur marchs ou entreprises existants Innovation incrmentale : organisations continuent dapprocher marchs de la mme manire : voiture plus rapide ou plus conomique dveloppement de produit continu Innovation radicale : changement significatif dun march ou dune catgorie de produits : machine volante individuelle pour remplacer lauto innovation single

Etude C.M. Christensen

Mise en place dune base de donne de changement d linnovation dans la production et la vente de disques durs de 1975 1995 116 nouvelles technologies / innovations :
111 = souvent incrmentales et chaque entreprise tablie dans cette industrie tait capable de copier ou de dupliquer ces innovations 100% 5 = innovations radicale; entreprises tablies 0% dadoption

et analyses

Entreprises leader : innovation propose aux clients existant un petit avantage concurrentiel Pour entreprises tablies, succs dune innovation radicale souvent li des marges rduites Plutt adoptes par petites entreprises non-tablies innovation radicale = opportunit

Management de linnovation continue ncessaire pour exploiter des technologies existantes Et simultanment Amener des innovations radicales ncessaires pour tirer lavantage de changements rvolutionnaires

Comment viter ce syndrome du succsniveaux : ? Managers doivent tre efficaces 2


Le but est de :

Explorer comment managers peuvent garder lquilibre entre lamlioration court terme et linnovation long terme Profiter de la culture de lorganisation comme potentiel de lavantage concurrentiel

Culture est

un systme de contrle qui existe dans toutes les entreprises dfinie par des valeurs et des normes partags
qui sont lis des objectifs stratgiques et qui peuvent tre grs par le management

Renouvlement organisationnel exige

le management de la dynamique de linnovation et du changement organisationnel et la capacit de grer ces 2 niveaux pour la survie long terme et le succs de lentreprise

Exemple : Apple

Inertie culturelle

sinstalle avec lge de lorganisation et le succs Une partie de lapprentissage dune organisation consiste de lexprience partage sur le comment il faut faire des choses Expriences et attentes se manifestent dans normes informelles, valeurs et rseaux sociaux Plus une entreprise a eu du succs, plus cet apprentissage est institutionnalis, linertie culturelle et la complaisance organisationnelle saccroissent Exemples : DMC

Culture comme systme de contrle

Management =

Contrle Comment faire en sorte que des personnes font le ncessaire pour accomplir un travail Si possible en utilisation toute leur capacit Et en se sentant motiv et responsable

Apprentissage social Connaissance

Promouvoir linnovation par contrle social Innovation est toujours lie limprvisible,

Innovation est toujours lie limprvisible, prise de risque, des solutions non-standards = facteurs difficilement grable par un systme formel de contrle 2 facteurs pour stimuler crativit :
Soutien pour prise de risque et changement Tolrance en cas derreur

Types de normes pour scuriser :


Teamwork et fonctionnement en groupe Vitesse et urgence

Groupes de projets multi- et interdisciplinaires !!!

Innovation et dveloppement de produits nouveaux

Innovation et dveloppement de produits nouveaux

Dveloppement dun produit nouveau est lexpression dune stratgie dinnovation Rle des TI pour :

Amliorer la ractivit Amliorer la rapidit Rduire les cots Amliorer la qualit

Types de lancement de produits nouveaux Remplacement


20 10 45

25

de produits 45% Complments aux produits existants 25% Nouvelles lignes de produit 20% Produits "Newto-the-world" 10%

Booz / Allen / Hamilton (1982)

Processus de dveloppement de produits nouveaux


1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Stratgie dun produit nouveau Gnration dides Filtrage Tests de concept Analyse du modle conomique Dveloppement produit Tests de march Cooper / Kleinschmidt Commercialisation
(1986)

1. Stratgie dun produit nouveau

La dcision de lentreprise : quelle est sa stratgie de dveloppement de produits nouveaux afin dobtenir en termes stratgiques :

Quel march doit tre vis ? Quels concurrents doivent tre attaqus et lesquels pas? Quels sont les besoins de clients que lentreprise peut satisfaire le mieux ?

Voir tude de cas en TD

2.Gnration dides

Des ides peuvent tre gnres par tous les collaborateurs, par des quipes, Retour du march, avance technologique, recyclage de technologies existantes, brainstorming, innovation spcifique aux consommateurs, Gnration rapide dides

3. Filtrage

Ides non considres en termes dobjectifs stratgique ou de faisabilit Faisabilit inclut production, marketing, Screening & scoring

4.Tests de concept

Aprs tri des ides, les tests de concept avec des consommateurs et la production Pas besoin de prototype : une solution virtuelle et une description du produit final suffisent

5. Analyse du modle conomique

Les produits retenus des tests de concept sont analyss en termes de :


Rentabilit Effet sur vente dautres produits Valeur stratgique pour le dveloppement de lentreprise

6.Dveloppement produit

Intgration de la R&D Design final du produit doit reflter les rsultats des tests de concept Doit correspondre aux structures de cots dictes par lanalyse conomique

Processus de dveloppement
Identifier les besoins des consommateurs tablir les spcification vises Gnrer des concepts produit Choisir un concept produit Revoir les spcifications

Analyser les produits concurrents

Raliser des analyses conomiques

Planifier le reste du projet de dveloppement

Processus de dveloppement

7.Tests de march

Test du produit final sur le march Peut tre ralis par analyse du prototype dun groupe test ou par un marketing test Correspond ltape finale du processus avant production et marketing de masse

8.Commercialisation

Lancement du produit final


March Dpenses

Modle du processus de dveloppement produit


Stratgie de produits nouveaux Nombre initial large dides rduit nombre lancer Gnration dides Filtrage Tests de concept Analyse conomique Dveloppement produit Tests march Commercialisation Ides filtres et supprimes du processus

Gestion de projets comme systme dinformation

Planifier des dveloppement de produits nouveaux cest manager des projets

Concepts
1917 1950s 1990s 2002

Gantt

Techniques de rseau

WBS

DBS

BCE

Dure

Planifier et calculer des projets trs complexes

Tche Base de calcul pour projets

Delivrable

Communication de savoir et dinformation

WBS : Work Breakdown Structure

Gantt
2000 ID 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 0 1 1 1 2 1 3 1 9 2 3 3 0 3 8 4 6 5 1 5 8 V o rg a n g s n a m e W o r k p a c k a g e 1 : W e ld in g t e s t s 2001 200 2 20 03 2 004 2005 JA S OND J FMA MJ J A SOND J FMAMJ J A SOND J FMAMJ J A SOND J FMAM J J A SOND J FMA MJ D e fin itio n o f i n te llig e n t s to r a g e a lg o r i th m s fo r d a ta s e ts W e ld in g te s ts fo r a c h ie v in g tr a in in g d a ta w i th in n o v a tiv e s te e l s W e ld in g te s ts fo r a c h ie v in g tr a in in g d a ta w i th v a r io u s m a te r i a ls G a th e r in g o f d a ta s e ts W o r k p a c k a g e 2 : D e v e lo p m e n t o f in t e llig e n t , p r o c e s s a d a p t iv e c o n t r o l s y s t e m D e fin itio n o f th e r e q u ir e m e n ts o f th e i n te l lig e n t w e ld in g c o n tr o l S e le c ti o n o f w e ld i n g c o n tr o l p a r a m e te r s D e v e lo p m e n t o f w e ld in g c o n tr o l a l g o r i th m s D a ta a n a ly s is o f w e ld in g s ig n a ls m e a s u r e d in W P 1 D e v e lo p m e n t o f a lg o r tih m s fo r s ig n a l e v a lu a tio n D e v e lo p m e n t o f n e u r a l n e tw o r k s fo r q u a l ity p r e d ic ti o n W o r k p a c k a g e 3 : A d d it io n a l w e ld in g t e s t s f o r v e r if ic a t io n o f t h e c o n t r o l s y s t e m W o r k p a c k a g e 4 : O p t im is a t io n o f t h e a lg o r it h m s W o r k p a c k a g e 5 : D e f in it io n o f t h e d a t a b a s e W o r k p a c k a g e 6 : D e v e lo p m e n t o f in t e llig e n t d a t a b a s e a c c e s s m e c h a n is m s W o r k p a c k a g e 7 : P r o c e d u r e s f o r t h e s ig n if ic a n t w o r k lo a d r e d u c t io n f o r t h e s e t - u p o f n e w w e ld in g p r o c e s s e s W o r k p a c k a g e 8 : C o n s t r u c t io n o f t h e p r o t o t y p e W o r k p a c k a g e 9 : F ie ld t e s t s W o r k p a c k a g e 1 0 : P r o je c t M a n a g e m e n t a n d e x p lo it a t io n

Dure du projet

Plans de rseau : Le chemin critique

PERT montre le chemin critique Optimiser lemploi des ressources

Calcul de la dure et des cots du projet

Work Breakdown Structure : WBS


E C o i t P e t u l l e r o v Pe d c d e t e u Mc d d e m eA s n da a r c lo y n s

P P r o

r o

t ai o r S n c t h a t i s

t o P t r y i D xp

l r o p p Pp r oe o dmt Pe u en l c a n t t in i et o l

Mthodes traditionnelles de planification de projets

Temps & budget vs. cration de savoir Communication et collaborateurs ne sont pas visible Cration dinformation et de savoir ne sont explicitement planifis Re-planification difficile Personne naime dtre contrl

Projet SICPARI

Simultaneous Engineering in Car Producing And Related Industries Objectif : Rduire time-to-market Rattraper le retard vis--vis des constructeurs japonais Partenaires : Renault PSA Daimler-Benz Volkswagen FIAT quipementiers Cot 3 M

Rsultats de SICPARI

La R&D est oriente communication La R&D est oriente personnes La R&D est oriente rsultats La premire mthode adapte (5 Ws) Premier vhicule dveloppe en 25 mois (Lancia Y)

La planification doit tre pilote par la production du savoir

Un projet qui produit des connaissances nouvelles mne obligatoirement des rsultats inattendus La planification doit donc tre mise jour en permanence : elle doit vivre !

La planification dcentralise et ractive

Seule une planification dcentralise peut gnrer le flux des donnes indispensables pour une planification dynamique et ractive Un grand nombre des collaborateurs participent la planification initiale Les collaborateurs contribuent la planification ractive Loutil informatique doit procurer des facilits mieux que papier et crayon

Cest le gain en savoir qui est contrl

Le contrle dispose de deux outils : 1. Le jalon 2. Le contrle bilatral et dcentralis

Alerte prcoce

Ce systme dalerte prcoce peut facilement intgrer les fournisseurs Un problme nouveau est immdiatement

Dtect, Communiqu et Trait

On nattend pas le prochain jalon !!!

Quelle information ?
DBS 0 1 Go! 2

Financial aspects

Industrial property

Top Management

Marketing

Livrables Quoi ?

Strengths and weaknesses of the company List of business fields

Oprations MS 0: Kick-Off Decision SWOT analysis Definition of present business fields of the company MS 1: Which and how many business fields should the company pursue? Appointment of chairmen of each strategy circle Call for participation in strategy circles Strategy circle meetings New business opportunities

Une dfinition pousse des livrables jusquau plus bas niveau

Which present and potential business fields exist? Definition of future market strategy. Chairman of each strategy circle Complete list of members for each strategy circle List of opportunities List of other business fields that have appeared due to the indepth investigation of the market Industrial property protection suggestions

5 6

Une redfinition des 13 jalons : ils deviennent des points de dcision avec une check-liste dfinie 14 auparavant
15 16

Analysis of possibilities to protect knowledge in the business field Drafting of final report for business field MS 2: Decision on future action

Business field report Checklist: ...

Sales

Advertisement

Electronics

Mechanics

R&D

Qui avec Qui :


DBS 0 1 2

Financial aspects

Industrial property

Top Management

R&D

Livrables Quoi ?

Go! Strengths and weaknesses of the company

Oprations MS 0: Kick-Off Decision SWOT analysis

Participants
Pour chaque livrable, un seul responsable

List of business fields Which present and potential business fields exist? Definition of future market strategy. Chairman of each strategy circle Complete list of members for each strategy circle List of opportunities List of other business fields that have appeared due to the indepth investigation of the market Industrial property protection suggestions

Definition of present business fields of the company MS 1: Which and how many business fields should the company pursue? Appointment of chairmen of each strategy circle Call for participation in strategy circles Strategy circle meetings New business opportunities

5 6

13

14

Analysis of possibilities to protect knowledge in the business field Drafting of final report for business field MS 2: Decision on future action

15 16

Business field report Checklist: ...

Sales

Acteurs

Marketing

Advertisement

Electronics

Mechanics

Quand et Qui ?
DBS 0 1

Financial aspects

Industrial property

Top Management

Marketing

Livrables Quoi ?

Logique du projet

La squence de la communication:
Strengths and weaknesses of the company SWOT analysis

Go!

Oprations MS 0: Kick-Off Decision

List of business fields Which present and potential business fields exist? Definition of future market strategy. Chairman of each strategy circle

Definition of present business fields of the company MS 1: Which and how many business fields should the company pursue? Appointment of chairmen of each strategy circle

5 6

Les rsultats sont transfrs par les responsables tous ceux qui en ont besoin
Complete list of members for each strategy circle List of opportunities List of other business fields that have appeared due to the indepth investigation of the market Industrial property protection suggestions

Call for participation in strategy circles Strategy circle meetings New business opportunities

13

14

Analysis of possibilities to protect knowledge in the business field Drafting of final report for business field MS 2: Decision on future action

15 16

Business field report Checklist: ...

Sales

Advertisement

Electronics

Mechanics

R&D

Interdpendances entre processus et projet

Planification de projet oriente par information et rsultat : What? Who? With Whom? When? Management de projet orient par information et rsultat : Alerte prcoce Contrle bilatral Jalons

Les mthodes Agiles

sont des procdures de conception de logiciel qui se veulent plus pragmatiques que les mthodes traditionnelles. En impliquant au maximum le demandeur (client), ces mthodes permettent une grande ractivit ses demandes, visent la satisfaction relle du besoin du client, et non des termes du contrat de dveloppement. La notion de mthode agile est ne travers un Manifeste Agile sign par 17 personnalits. La notion de mthode agile se limite actuellement aux mthodes ciblant le dveloppement d'une application informatique.

Valeurs
Dans ce but, elles prnent 4 valeurs fondamentales (entre parenthse, les citations du manifeste):

L'quipe (Personnes et interaction plutt que processus et outils): Dans l'optique agile, l'quipe est bien plus importante que les moyens matriels ou les procdures. Il est prfrable d'avoir une quipe soude et qui communique compose de dveloppeurs moyens plutt qu'une quipe compose d'individualistes, mme brillants. La communication est une notion fondamentale. L'application (Logiciel fonctionnel plutt que documentation complte): Il est vital que l'application fonctionne. Le reste, et notamment la documentation technique, est secondaire, mme si une documentation succincte et prcise est utile comme moyen de communication. La documentation reprsente une charge de travail importante, mais peut pourtant tre nfaste si elle n'est pas jour. Il est prfrable de commenter abondamment le code lui-mme, et surtout de transfrer les comptences au sein de l'quipe (on en revient l'importance de la communication). La collaboration (Collaboration avec le client plutt que ngociation de contrat): Le client doit tre impliqu dans le dveloppement. On ne peut se contenter de ngocier un contrat au dbut du projet, puis de ngliger les demandes du client. Le client doit collaborer avec l'quipe et fournir un feed-back continu sur l'adaptation du logiciel ses attentes. L'acceptation du changement (Ragir au changement plutt que suivre un plan): La planification initiale et la structure du logiciel doivent tre flexibles afin de permettre l'volution de la demande du client tout au long du projet. Les premires releases du logiciel vont souvent provoquer des demandes d'volution.

Principes
Ces 4 valeurs se dclinent en 12 principes gnraux communs toutes les mthodes agiles: Notre premire priorit est de satisfaire le client en livrant tt et rgulirement des logiciels utiles. Le changement est bienvenu, mme tardivement dans le dveloppement. Les processus agiles exploitent le changement comme avantage comptitif pour le client. Livrer frquemment une application fonctionnelle, toutes les deux semaines deux mois, avec une tendance pour la priode la plus courte. Les gens de l'art et les dveloppeurs doivent collaborer quotidiennement au projet. Btissez le projet autour de personnes motives. Donnez leur l'environnement et le soutien dont elles ont besoin, et croyez en leur capacit faire le travail. La mthode la plus efficace pour transmettre l'information est une conversation en face face. Un logiciel fonctionnel est la meilleure unit de mesure de la progression du projet. Les processus agiles promeuvent un rythme de dveloppement soutenable. Commanditaires, dveloppeurs et utilisateurs devraient pouvoir maintenir le rythme indfiniment. Une attention continue l'excellence technique et la qualit de la conception amliore l'agilit. La simplicit - l'art de maximiser la quantit de travail ne pas faire - est essentielle. Les meilleures architectures, spcifications et conceptions sont issues d'quipes qui s'auto-organisent. intervalle rgulier, l'quipe rflchit aux moyens de devenir plus efficace, puis accorde et ajuste son comportement dans ce sens.

Mthodes Agiles publies


Rapid Application Development (RAD) Dynamic systems development method (DSDM) Extreme programming (XP) Adaptive software development (ASD) Feature Driven Development(FDD) Scrum Crystal clear Processus Urbanisant les Mthodes Agiles ( PUMA)

Booz / Allen / Hamilton : New Products Management for the 1980s, New York, 1982 1980s, Calentone, R.J. / Cooper, R.G. : New product scenarios: prospects for success, American Journal of Marketing, 33, New success, Marketing, 1981, 19-33 Clark, B. / Reinertsen, D.G. : Rapid Ideation in Action: Getting Good Ideas Quickly and Cheaply, Design Management Rapid Cheaply, Journal, Fall 1998, 47-52 Journal, Cooper, R.G. / Kleinschmidt, E.J. : An investigation into the new product process: steps, deficiencies, and impact, An impact, Journal of Product Innovation Management, 3, 1986, 71-85 Management, Hamel, G. / Prahalad, C.K. : Corporate imagination and expeditionary marketing, Harvard Business Review, JulyCorporate marketing, Review, August, 1991, 81-92 Hammer, M. / Champy, J. : Le reengineering, Dunod, Paris, 1993 reengineering, Huang, X. / Soutar, G.N. / Brown, A. : Measuring new product success: an empirical investigation of Australian SMEs, Measuring SMEs, Industrial Marketing Management, 33, 2004, 101-123 Management, e Johnson, G. / Scholes, K. / Whittington, R. / Frry, F. : Stratgique, 7im dition, Pearson, Paris, 2005 Stratgique, Koenig, G. : Management stratgique, Editions Nathan, Paris, 1996 stratgique, Kuester, S. / Homburg, C. / Robertson, T.S. : Retaliatory behavior to new product entry, Journal of Marketing, 63, Retaliatory entry, Marketing, 1999, 90-106 Lart du management de linformation, Village Mondial, 2000 linformation, Midgely, D.F. : Innovation and New Product Marketing, New York, 1977 Marketing, Moore, G. : Crossing the chasm, 1991 / Inside the tornado, 1993 chasm, tornado, Olshavsky, R.W. : Time and the rate of adoption of innovations, Journal of Consumer Research, 6, 1980, 425-428 Time innovations, Research, Porter, M. : Lavantage concurrentiel, Dunod, Paris, 1997 concurrentiel, Ray, M. / Myers, R. : Creativity in Business, Doubleday, New York, 1989 Business, Rogers, E.M. : Diffusion of Innovations, 1962 Innovations, Rosenau, M.D.Jr. : Speeding your new product to market, Journal of Consumer Marketing, 5, 1988, 23-35 Speeding market, Marketing, e Strategor, 4im dition, Dunod, Paris, 2005 , Strategor e Thitart, R.-A. : La stratgie dentreprise, 2im dition, McGraw-Hill, Paris, 1990 dentreprise, e Thitart, R.-A. / Xuereb, J.-M. : Stratgies, concepts, mthodes, mise en uvre, 2im dition, Dunod, Paris, 2005 uvre, Tushman, M. L. / OReilly, C. A.: Winning through innovation, Harvard Business School Press, Boston, 1997 innovation, e Ward, J. / Griffiths, P. : Strategic planning for information systems, 3im dition, Wiley, 2002 systems,

Bibliographie