Vous êtes sur la page 1sur 22

M.A.R.

P
Méthode d’Analyse et Résolution
de Problèmes

La clés de Sol
SOMMAIRE
 I - INTRODUCTION

 II - LA METHODE D'ANALYSE ET
RESOLUTION DE PROBLEMES

 III - LES OUTILS DE RESOLUTION DE


PROBLEMES
INTRODUCTION
 La vie professionnelle et la vie en général nous mettent en face
de situations insatisfaisantes que nous cherchons à améliorer :
pannes de machines, retards de livraison, informations
incomplètes, accidents de toute nature...
 Ces "problèmes" demandent que nous les étudions avec courage
et méthode.

 Vous souhaitant le premier, nous allons vous proposer la seconde, avec


les outils correspondants, afin de faire en sorte que :

 - l'on parle le même langage en matière de résolution


de problèmes,

 - l'on dispose des moyens nécessaires pour


progresser vers une plus grande satisfaction du client,

 - l'on rende les réunions de travail efficaces.


Définition
 Un PROBLEME est un décalage entre
une situation actuelle insatisfaisante
et une situation imaginée comme
satisfaisante.

 SITUATION SATISFAISANTE


Ecart a réduire ou a supprimer

 SITUATION INSATISFAISANTE
 Résoudre le problème, c'est passer d'une situation à l'autre, c'est-à-dire
supprimer (ou réduire) l'écart entre les deux en trouvant et en mettant en
œuvre des solutions.

 La résolution de problèmes en groupe va nous permettre, en utilisant


une méthode adaptée, d'atteindre un objectif d'amélioration de la
situation existante.

 Cette méthode est tournée vers l'action. Elle permet de passer des faits
observés à l'action en favorisant la réflexion en commun et l'échange
d'idées :

 FAITS OBSERVES REFLEXION ACTION POUR RESOUDRE


LE PROBLEME

 Cette méthode, efficace si elle est correctement utilisée, implique la


participation de tous les acteurs concernés par le problème.
METHODE D'ANALYSE ET DE RESOLUTION DE
PROBLEMES

 II - METHODE D'ANALYSE ET DE RESOLUTION DE PROBLEMES


 Cette méthode comporte quatre étapes pour la résolution d'un problème. Chacune d'elle est
validée par un point de contrôle.

 SITUATION INSATISFAISANTE
 1. POSER LE PROBLEME
 C'est ce problème qu'il faut traiter.
 Problème posé
 2. RECHERCHER LES CAUSES
 Ce sont les causes les plus importantes par rapport au problème posé.
 Causes retenues
 3. TROUVER DES SOLUTIONS
 Ce sont les solutions qui suppriment ou réduisent les causes retenues.
 Solutions choisies
 4. DEFINIR UN PLAN D'ACTION
 C'est ce plan d'action qui met en œuvre les solutions choisies.
 Plan d'action

 SITUATION SATISFAISANTE

 Remarque : La dernière étape inclut la mise en place d'indicateurs permettant de SUIVRE et


CONTROLER l'activité afin de détecter toute nouvelle situation insatisfaisante.
 Chaque étape est constituée par quatre phases de travail :

 1. PHASE DE COLLECTE D'INFORMATIONS


 - Temps d'observation durant lequel on explore le champ de l'étude et on
apprend à mieux le connaître.

 2. PHASE DE TRAITEMENT DE L'INFORMATION


 - Temps d'analyse, pour mieux comprendre le champ observé.

 3. PHASE DE CHOIX
 - Temps de comparaison pour mieux décider en fonction des résultats de
l'analyse.

 4. PHASE DE VERIFICATION
 - Temps de validation avant de passer à l'étape suivante.
METHODE D'ANALYSE ET RESOLUTION DE PROBLEMES

Situation satisfaisante

Phase 4 : VALIDER Phase 1 : S'INFORMER

ELABORER LE PLAN D'ACTIONS

CHERCHER LES SOLUTIONS

CHERCHER LES CAUSES

POSER LE
PROBLEME

Situation
insatisfaisante

Phase 3 : CHOISIR Phase 2 : TRAITER L'INFO.


III - LES OUTILS DE RESOLUTION DE
PROBLEMES

 1. La S Q F P
 2. Le Q Q O Q C P
 3. Le remue-méninges (ou brain storming)
 4. Le diagramme de Pareto
 5. Le diagramme Causes-Effet
 6. La matrice de choix multicritères
 7. L'analyse Modulaire des Systèmes (AMS)
 8. Le plan d'action
 9. Le tableau de bord
S.Q.F.P. : La situation qui fait problème.

 Objectif
 Passer d'une situation qui fait problème à la formulation de constats clairs et d'objectifs
d'amélioration.
 Domaine d'application
 Formulation d'un problème.
 Modalités
 Un problème est un décalage entre une situation actuelle insatisfaisante et une solution
imaginée comme satisfaisante.
 SITUATION SATISFAISANTE

 SITUATION INSATISFAISANTE

 Résoudre le problème, c'est passer d'une situation à l'autre, c'est-à-dire supprimer (ou
réduire) l'écart entre les deux en trouvant et en mettant en œuvre des solutions.
 Après avoir repéré les écarts de la façon la plus concrète possible, il convient alors de
formuler les objectifs d'amélioration.
 Pour que ces objectifs soient opérationnels, il faut définir des indicateurs de réussite, si
possible mesurables.
 Parfois, il peut s'avérer nécessaire d'établir des priorités entre les différents objectifs
formulés.
S.Q.F.P. : La situation qui fait problème.

 De plus, avant d'analyser un problème, il est souhaitable de vérifier que :


 - les participants du groupe soient bien concernés par le problème,
 - les participants disposent des moyens et des compétences nécessaires,
 - le travail du groupe bénéficie de l'appui de la hiérarchie.

 Schématiquement, résoudre un problème c'est prendre en compte les trois


dimensions suivantes :
PROBLEME



 REALITE OBJECTIF

 Problème _ Formulation claire des faits mesurables


 Réalité _ Prise en compte des contraintes et des limites
 Objectif _ Description claire et précise de la situation satisfaisante à
atteindre
2 - Q.Q.O.Q.C.C.P.

Quoi ? Qui ? Où ? Quand ? Combien ? Comment ? Pourquoi ?

 Objectif
 Décrire tous les aspects concrets d'un
problème ou d'un dysfonctionnement.
 Décrire une situation à améliorer.
 Domaine d'application
 Formalisation d'un problème.
 Formalisation d'un plan d'action.
 Modalités
 Se poser toutes les questions ci-dessous :
2 - Q.Q.O.Q.C.C.P.

 Quoi ?
 Quelles sont les manifestations concrètes du problème ?
 Qui ?
 Qui subit le problème et ses conséquences ?
 Où ?
 Où se pose le problème ?
 Quand ?
 A quel(s) moment(s) le problème se manifeste-t-il ?
 Combien ?
 Quelle est la fréquence d'apparition du problème ?
 Quel est le coût du problème ?
 Comment ?
 Quels sont les modes opératoires, les procédures de traitement concernés par le problème ?
Avec quel matériel, quel équipement ?

A cette série de questions, il est parfois utile d'ajouter "pourquoi ?". On a alors à répondre
aux questions suivantes :
 _ Quoi ? et Pourquoi ?
 _ Qui ? et Pourquoi ?
Il est souvent intéressant et éclairant de préciser un Q.Q.O.Q.C.C.P. en
utilisant une grille centrée sur un paramètre jugé important. Par exemple, si
une situation met en jeu plusieurs acteurs, on élaborera la grille ci-dessous :

QUI ? QUOI ? OU ? QUAND ? COMMENT ?

Nom ou fonction Quel est, pour Où se pose, pour Quand se pose, Comment réagit-
de l'acteur lui, le lui, le pour lui, le il au
problème ? problème ? problème ? problème ?

ACTEUR 1

ACTEUR 2

ACTEUR 3
3. REMUE-MENINGES ou BRAINSTORMING

 Objectif
 Produire des idées nouvelles.
 Domaines d'application

 Recherche de problèmes
 Recherche de causes
 Recherche de solutions

 Modalités

 A/ Définir l'objet précis de la recherche, sous forme de


questions.

 B/ Rechercher et produire des idées. Cette phase créative


dure de 10 à 15 minutes maximum (30 à 50 idées), pendant cette
phase on favorisera :
3. REMUE-MENINGES ou BRAINSTORMING

 1/ L'expression libre : exprimer et noter sur le tableau de


papier toutes les idées qui viennent à l'esprit, même les plus
farfelues.
 TOUT NOTER
 2/ La recherche de la quantité : produire le maximum
d'idées (fluidité), les idées les plus diverses (flexibilité), des idées
inhabituelles (originalité).
 VISER LA QUANTITE
 3/ La suspension du jugement : ne pas critiquer,
commenter, juger ou évaluer les idées émises (ni les siennes, ni
celles des autres).
 NE PAS CRITIQUER
 4/ L'effet boule de neige : en cas de panne d'idées,
redémarrer en associant à partir des idées déjà émises.
 REBONDIR
4 - DIAGRAMME DE PARETO
 Visualiser des données chiffrées en les classant par ordre décroissant de
façon à faire apparaître les éléments les plus importants.
 Cette représentation graphique permet souvent d'illustrer ce que l'on
nomme parfois "la loi des 20/80" (20% des causes produisent 80 % des
effets constatés). Le diagramme de Paréto dont les colonnes sont
classées de la plus grande à la plus petite, donne en effet une
visualisation immédiate des problèmes ou des causes prioritaires.
 Domaine d'application
 Choix des problèmes à traiter.
 Choix des causes à étudier.
 Modalités
 A/ Le diagramme de paréto s'élabore à partir d'un tableau de
recueil de données.
 B/ Les données sont transformées en pourcentage et classées par
ordre d'importance. On représente ensuite ces données sous forme de
colonnes (on peut également calculer et représenter les pourcentages
cumulés).
5 - DIAGRAMME CAUSES - EFFET

 Objectif
 Classer et visualiser l'ensemble des causes d'un problème ou d'un dysfonctionnement.
 Ce diagramme complète fréquemment le remue-méninges.
 Domaine d'application
 Traitement des causes d'un problème.
 Modalités
 Quand le problème est clairement identifié :
 lister toutes les causes possibles (tour de table, remue-méninges).
 classer les causes en grandes catégories, on peut par exemple utiliser les 5
classes suivantes (couramment appelées "les 5 M") :
 Méthodes,
 Main d'œuvre,
 Moyens,
 Matières,
 Milieu.
 Il est possible de placer une cause dans plusieurs catégories.
 dessiner le diagramme en visualisant les relations entre les causes dans chaque catégorie.
 identifier les causes principales et celles sur lesquelles on peut agir.

 LIEN

Vous aimerez peut-être aussi