Recursos Humanos Prof.

Flvio Sousa Modelos Organizacionais Contemporneos

INTRODUO TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO

MUNDO DE HOJE

SOCIEDADE COMPOSTA DE ORGANIZAES

PRODUO DE BENS (PRODUTOS) PRESTAO DE SERVIOS

PLANEJADAS COORDENADAS DIRIGIDAS CONTROLADAS

ORGANIZAO qual o significado? Que falta de organizao!? Nossa organizao tomou a deciso acertada! Aquela organizao participar do ato ecumnico. Qual o lucro de nossa organizao nesse ano?

ARRUMAO, ORDENAO SINDICATO, ASSOCIAO, AGREMIAO, EMPRESA

Entidades formais que visam ao lucro ou no dependem da ao de pessoas para prestar servios, fabricar ou cuidar de seus produtos. Objetivo social: 1. compromisso com as pessoas que dela fazem parte; 2. com a clientela; 3. com o governo; 4. com a sociedade.

Chegar a um objetivo PLANO BEM ADMINISTRADO

Identidade JUNTA COMERCIAL (registro) RECEITA FEDERAL PREFEITURA

Setores das atividades econmicas: PRIMRIO agricultura, explorao do solo, extrao de minrio, criao de gado, pesca etc.; SECUNDRIO modifica os produtos que vm do setor primrio (Ex.: grandes siderrgicas que transformam alguns minrios extrados do solo em ao); TERCIRIO distribuio e venda dos produtos dos setores primrio e secundrio, bem como pela prestao de servios.

Grupos da atividade comercial: Comrcio atacadista; LEI DA OFERTA E DA PROCURA Comrcio varejista.

GLOSSRIO - TERMINOLOGIA MISSO  razo de existir da organizao no momento presente. PRINCPIOS E VALORES  conjunto de premissas que norteiam o comportamento e a cultura organizacional. OBJETIVOS  so alvos, situaes ou resultados que se pretendem alcanar. Devem ser claros, bem divulgados e mensurveis na forma qualitativa e quantitativa. METAS  so marcas intermedirias a serem alcanadas para o atingimento de um objetivo. SWOT  ferramenta para anlise dos ambientes interno e externo da organizao. ESTRATGIA  o caminho mais adequado a ser percorrido visando alcanar um fim (Ex.: objetivo). BENCHMARKING  um mtodo para melhorar o desempenho a fim de identificar as melhores prticas de gesto. BRAINSTORMING  tcnica de soluo de problemas em grupo que visa aumentar a criatividade e a participao de todos os membros. CLIENTE-ALVO  atual cliente que direciona a atividade/identidade da empresa. CORE BUSINESS  critrio de definio de negcio baseado na agregao de valor que o produto ou servio da empresa proporciona. DOWNSIZING  reestruturao de uma empresa atravs de cortes no quadro de funcionrios. EFICINCIA  fazer corretamente as coisas. Orientado para a tarefa. EFICCIA  fazer a coisa certa. Orientado para o resultado. EFETIVIDADE  eficcia com eficincia. Fazer as coisas certas atingindo as metas que devem ser atingidas. EMPOWERMENT  uma tcnica gerencial para melhorar os processos e o rendimento da empresa.

ORGANIZAO Uma organizao um grupo humano, composto por especialistas que trabalham em conjunto em uma atividade comum. Peter Drucker SOCIEDADE DE CONHECIMENTO SOCIEDADE DE CONHECIMENTOS ALTAMENTE ESPECIALIZADA

Os conhecimentos por si s so estreis. Eles s se tornam produtivos se forem soldados em um s conhecimento unificado. Tornar isto possvel a tarefa da organizao, a razo para sua existncia, a sua funo. Peter Drucker CARACTERSTICAS PRINCIPAIS DAS ORGANIZAES COMPLEXAS:  GRANDE impossibilita o contato pessoal e o conhecimento visual entre seus membros;  FORMALIZAO controles e normas;  RACIONALIDADE estrutura e cargos;  HIERARQUIA nveis de autoridade;  ESPECIALIZAO agrupamento de atividades executadas por um

ORGANIZAES PESSOAS RECURSOS NO HUMANOS

Recursos fsicos e materiais Recursos financeiros Recursos tecnolgicos Recursos mercadolgicos, etc.

VIDA DAS PESSOAS

ORGANIZAES

Algumas questes que as empresas buscam responder ...

Quem pode assumir nossa nova Filial no sul do pas? Por que no conseguimos implantar nosso processo de atendimento de clientes? Quem pode substituir o Gerente de Produo da Fbrica? Quando vamos ter a equipe pronta para lanar nosso novo produto? Como nos diferenciar da concorrncia? Qual o perfil das pessoas necessrio para sermos bem sucedidos nos prximos 5 anos?

A necessidade das organizaes ...

y Conhecer as lacunas y Identificar quem so os seus talentos y Estabelecer mecanismos para superar lacunas y Planejar e desenvolver esse esforo y Acelerar o ganho de competncias

Algumas questes que as pessoas buscam responder ...

Quais as novidades que preciso aprender para meu emprego atual? Como aprender de forma mais rpida? Onde aprender o que preciso? Como saber se estou de fato aprendendo o que ser importante para meu futuro? Como transferir a aprendizagem para o dia-a-dia profissional? A necessidade dos indivduos/profissionais ... y Atualizar seus conhecimentos e habilidades y Aprender a desaprender, aprender a aprender y Gerenciar a prpria carreira y Alinhar-se com seu negcio atual y Realinhar a profisso num mundo em mudana y Empregabilidade ESFOROS NA MESMA DIREO

Existe uma convergncia de interesses

ESFOROS NA MESMA DIREO

Gesto Estratgica de RH Atualizao e Reciclagem do Saber Gesto das Competncias Gesto do Capital Intelectual Gesto do Conhecimento Gesto do Desempenho
As pessoas como fator determinante do sucesso organizacional

Gesto das Competncias Gesto do Desempenho um movimento na mesma direo

O Novo Meio Ambiente Globalizado

O ANTIGO MODELO O NOVO MODELO

Mercado lento e fsico  Mercados protegidos  Enfoque macroeconmico  Influenciar lderes  Organizaes rgidas e hierrquicas  Dependncia de ajuda externa  Fatores bsicos


Mercado rpido e virtual  Globalizao e competio  Enfoque microeconmico  Produtividade empresarial  Organizaes flexveis, meritocrticas  Estratgia de migrao  Inovao


Como ser um melhor estrategista

Conhecer o cliente Descobrir um posicionamento nico Acompanhar a mudana rpida Envolver os funcionrios no processo de estratgia No corra riscos; faa escolhas informadas
Excelente

na fronteira da produtividade

Eficincia Operacional Como voc vai competir ?

Posicionamento Estratgico Posicionamento Estratgico Onde voc vai competir?

Ruim Ruim

Eficincia Operacional

Excelente

Determinantes do Desempenho da Empresa

Eficincia Operacional

Adquirir excelncia nas funes como

Produo Vendas Distribuio

Eliminar desperdcio e adquirir mais produtividade com os recursos preciso melhorar a eficincia operacional para atingir uma lucratividade superior, mas isso no suficiente Melhorias absolutas, mas no relativas Convergncia competitiva

Determinantes do Desempenho da Empresa

Posicionamento Estratgico
Posio competitiva nica para a empresa Atividades feitas sob medida de acordo com a estratgia escolhida Esclarecer tradeoffs / escolhas frente concorrncia

ANTES: PREOCUPAO DAS EMPRESAS

QUALIDADE DO PRODUTO
DEPOIS:

QUALIDADE DE VIDA DAS PESSOAS QUE VIVEM NA EMPRESA

CLIENTE INTERNO CHAVE DO SUCESSO E COMPETNCIA DAS EMPRESAS:

COMPORTAMENTO HUMANO

LIDERANA EQUIPE

COMUNICAES

LUCRATIVAS EMPRESAS ORGANIZAES NO-LUCRATIVAS EXRCITO, IGREJA, SERVIOS PBLICOS, ENTIDADES FILANTRPICAS

TEORIA DAS ORGANIZAES (TO) o campo do conhecimento humano que se ocupa do estudo das organizaes em geral. ADMINISTRAO a conduo racional das atividades de uma organizao, seja ela lucrativa ou no-lucrativa. PLANEJAMENTO, ORGANIZAO (ESTRUTURAO), DIREO E CONTROLE
Administrao vem do latim ad (direo, tendncia para) minister (subordinao ou obedincia) TAREFA ATUAL DA ADMINISTRAO interpretar os objetivos propostos pela organizao e transform-los em ao organizacional por meio de planejamento, organizao, direo e controle de todos os esforos realizados em todas as reas e em todos os nveis da organizao, a fim de alcanar tais objetivos da maneira mais adequada situao.

INCIO EDUCAO CONTINUADA FIM ...

ANTES: APRENDIA ALGO PRODUZIR APOSENTAR CURTIR A VIDA

HOJE: APRENDER SEMPRE

EVOLUO HISTRICA DA ADMINISTRAO

HISTRIA Rev. Industrial 1759 TEORIAS TERICOS CARACTERSTICAS Charles Babbage Administrao Plano Prtico Adam Smith Relao Funcional de superviso e disciplina Estudo de Tempos e Movimentos nos EUA Funes do Administrador e Princpios Gerais da Administrao Preocupao com a eficincia nas organizaes

1900

Administrao Frederick Cientfica Taylor T. Clssica Henry Ford Fayol

1 Guerra Mundial

1914 1916 1918

EUA se firmam como potncia mundial

1920

EVOLUO HISTRICA DA ADMINISTRAO

HISTRIA Modificaes no panorama econmico, poltico e tecnolgico Grande Depresso 1929 1930 Abordagem Humanstica Elton Mayo Influncia em fatores psicolgicos e sociais sobre a produtividade Pesquisa Operacional Modelos Organizacionais mais adaptados a grandes empresas TEORIAS TERICOS CARACTERSTICAS

2 Guerra Mundial

1939 1940 1945

T. Matemtica T. Burocracia Max Weber

1950

T. Comportamental

EVOLUO HISTRICA DA ADMINISTRAO

HISTRIA 1950 T. Comportamental Maslow McGregor Chris Argyris Rensis Likert Kurt Lewin Amitai Etzioni Estudo do comportamento dos indivduos Motivao Preocupao com o todo e o relacionamento das partes em um todo Organizao como um sistema total e aberto Estratgia Tudo relativo TEORIAS TERICOS CARACTERSTICAS

T. Estruturalista 1960

T. Geral de Sistemas

Ludwig Von Bertalanffy Albert Chandler

1970 1972

T. Contingncia

Lawrence e Lorsch

UM POUCO DE HUMOR

Acredite: eu adoraria trat-lo como um ser humano, mas isso vai contra a poltica da empresa.

EVOLUO HISTRICA DA ADMINISTRAO

HISTRIA 1973 TEORIAS TERICOS CARACTERSTICAS Alvin Toffler
Inovao Flexibilidade

Gesto da Qualidade Total Organizao Inteligente Reengenharia Outras

UM POUCO DE HUMOR

Acredite: eu adoraria trat-lo como um ser humano, mas isso vai contra a poltica da empresa.

ADMINISTRAO - a funo de se conseguir fazer as coisas por meio de pessoas, com os melhores resultados.

AO ADMINISTRATIVA
D T I E R N S A T PLANEJAMENTO N E E M ORGANIZAO S R AO ADMINISTRAO OBJETIVOS F ORGANIZACIONAL P P DIREO E O R N CONTROLE R E H M T A A A
o setor social sem fins lucrativos aquele em que a administrao mais necessria hoje em dia; ali que a administrao sistemtica, baseada na teoria e guiada por princpios, pode render os maiores resultados em menos tempo. Basta pensar nos enormes problemas com que o mundo se defronta pobreza, sade, educao, tenses internacionais , que a necessidade de solues administrativas se torna clara . Peter Drucker

PROCESSO ADMINISTRATIVO
PLANEJAMENTO

CONTROLE

ORGANIZAO

DIREO

Planejamento diz respeito no a decises futuras, mas a impactos futuros de decises presentes Peter Drucker Esse o nosso plano. Alguma pergunta?

ADMINISTRADOR

Agente de mudanas e de inovao. MAIOR MUDANA MAIOR INSTABILIDADE

MAIOR NECESSIDADE DE UM ADMINISTRADOR

nada mais prtico do que uma boa teoria Kurt Lewin

Tudo que verdadeiro deve se transformar, e somente o que se transforma permanece verdadeiro. C. J. Jung

ADMINISTRADOR

y Administrao da produo y Administrao financeira y Administrao de recursos humanos y Administrao mercadolgica y Administrao geral

CONDUZIR a)

Grupo REALIZAR Tarefas CONTRIBUIR HABILIDADES b) PAPIS c) FUNES

Objetivos

a) HABILIDADES DO ADMINISTRADOR:  trabalhar participativamente na heterogeneidade organizacional;  executar as tarefas que lhe cabem, considerando a interdependncia funcional;  trabalhar em equipe, na busca da interdisciplinaridade, sem perder a identidade;  reforar as habilidades de comunicao, negociao e manuteno de relaes interpessoais multiculturais.
CAPACITAES FUNCIONAIS Engenharia Marketing Manufatura Finanas Manufatura Manufatura Engenharia Engenharia

MULTIFUNCIONALIDADE

1945

1960

1970

1980

1990

2000

FATOR FUNDAMENTAL

COMUNICAO

Capacidade de expresso verbal

CONCLUSO DE UMA PESQUISA ... De cada 10 horas de um executivo: 7 horas - LENDO, ESCREVENDO, FALANDO E OUVINDO NOSSO NEGCIO COMUNICAR MAIOR DIFICULDADE: FAZER-SE ENTENDER
autoconfiana determinao conhecimento organizao mental (introduo, desenvolvimento, concluso) vocabulrio adequado gramtica entusiasmo empatia criatividade naturalidade, expressar-se compreensivamente. REQUISITOS BSICOS PARA SER UM ORADOR

O MEDO DE FALAR EM PBLICO TOPOFOBIA o medo de falar em pblico.

Como vencer a topofobia?  o medo de falar em pblico universal  conhecimento - assunto e tcnica oratria  discurso - importncia e planejamento  expresso corporal equilibrada  prtica oratria Aprenda a usar a comunicao de maneira inteligente se quiser entender e ser entendido, a fim de, com pouco esforo, obter resultados compatveis. Use linguagem e palavras compatveis com o interlocutor.

ORGANIZAO 1

ORGANIZAO 2

CADA ORGANIZAO NICA, COM CARACTERSTICAS PRPRIAS QUE A DIFERENCIAM DAS DEMAIS, E UM MODELO DE ADMINISTRAO BEM-SUCEDIDO, UTILIZADO EM UMA ORGANIZAO, NO SER NECESSARIAMENTE O IDEAL A SER ADOTADO EM UMA OUTRA. HABILIDADES NECESSRIAS AO ADMINISTRADOR EFICAZ: a) Habilidade tcnica; b) Habilidade humana; c) Habilidade conceitual.
INDSTRIAS COMRCIO ORGANIZAES DE SERVIOS PBLICOS HOSPITAIS UNIVERSIDADES INSTITUIES MILITARES, etc.

NVEL SUPERIOR CURSOS DE PSGRADUAO

De que depende a EFICCIA com que as pessoas trabalham?

ADMINISTRADOR

no existem pases desenvolvidos e pases subdesenvolvidos, mas sim pases que sabem administrar a tecnologia existente e seus recursos disponveis e potenciais e pases que ainda no o sabem. Peter Drucker

b) PAPIS DO ADMINISTRADOR:

PAPIS INTERPESSOAIS Smbolo Lder Elemento de ligao

PAPIS INFORMACIONAIS Coletor Disseminador Porta-voz

PAPIS DECISRIOS Empreendedor Solucionador de problemas Alocador de recursos Negociador

c) FUNES DO ADMINISTRADOR: PLANEJA ADMINISTRADOR ORGANIZA DIRIGE CONTROLA ESFOROS GRUPAIS RECURSOS ORGANIZACIONAIS A L C A N A

O B J E T I V O S

TICA E RESPONSABILIDADE SOCIAL TICA o estudo dos direitos e deveres das pessoas, das regras morais que as pessoas aplicam ao tomar decises e da natureza das relaes entre as pessoas. RESPONSABILIDADE SOCIAL a preocupao efetiva demonstrada pelas empresas com a qualidade de vida das pessoas e com a preservao do ambiente.
VOC UM PROFISSIONAL TICO? Honestidade em qualquer situao; Coragem para assumir as decises; Tolerante e flexvel; ntegro Humilde TICA NOS NEGCIOS: respeito com que os clientes so tratados; estilo de gesto do lder da equipe. Se voc mudar o mundo muda com voc

COMO AS EMPRESAS CONSEGUEM SOBREVIVER NUM AMBIENTE DE INSTABILIDADE COMO O NOSSO? VIVER O HOJE E PLANEJAR O AMANH AO MESMO TEMPO

O trabalho, para bom resultado, deve ser o produto de um esforo harmnico, coletivo, despreocupado e rtmico.

PARCERIA - TRABALHO EM EQUIPE Nenhum de ns pode fazer as coisas mais importantes sozinho. A parceria, a colaborao e a aliana so as chaves para enfrentar desafios.

CRIANDO UM CLIMA DE PARCERIA NO SE PODE SOBREVIVER SEM A COLOBORAO DE PARCEIROS NETWORKING CLIMA DE PARCERIA ouvir, ser flexvel, ter humildade, gerar confiana, ser emptico/carismtico, ter pacincia, trabalhar os fatos, evitar subterfgios, abrir novas janelas

EFICCIA DO PROCESSO DE MUDANA ORGANIZACIONAL

LIDAR COM O LADO HUMANO

Voc pode sonhar, criar, desenhar e construir o lugar mais maravilhoso do mundo... mas preciso gente para fazer o sonho se tornar realidade. Disney

TENDNCIA DAS ORGANIZAES NA ATUALIDADE PROFISSIONAIS COM VISO GENERALISTA ATUAREM EM POSIES DE LIDERANA

TGA
o campo do conhecimento humano que se ocupa do estudo da Administrao em geral, no se preocupando onde ela seja aplicada, se nas organizaes lucrativas (EMPRESAS) ou se nas organizaes no-lucrativas.
CONCEITOS BSICOS Cincia descreve os fenmenos do mundo real. Cincia pura se limita descrio do fenmeno e a sua compreenso, simplesmente. Cincia aplicada quando se utiliza o conhecimento para agir. Teoria o network de conexes entre conceitos, juntamente com as regras de correspondncia integrando os conceitos com a realidade percebida. Teoria e prtica so sempre inseparveis. Como um cnico afirma: quando algum diz ser um homem prtico, o que ele est mesmo querendo dizer que ele est usando teorias obsoletas.

UM POUCO DE HUMOR EMPRESA MODERNA { EMPRESA VELHA

90 DIAS DEPOIS CONCLUSO DA COMISSO: 1) nada aqui se faz com prazer e amor; 2) nunca 2 pessoas se uniram nesta empresa com objetivos comuns; 3) nada aqui fica pronto em apenas 9 meses; 4) o que se faz aqui no tem p nem cabea; 5) aqui ningum pensaria em oferecer o que quer que fosse aos membros da DIRETORIA. DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL ESTRUTURAS organograma SOCIOLOGIA entender os relacionamentos das pessoas e os grupos que se formam PSICOLOGIA

PRINCIPAIS TEORIAS ADMINISTRATIVAS E ENFOQUES:

NFASE: nas tarefas na estrutura TEORIAS ADMINISTRATIVAS: PRINCIPAIS ENFOQUES:

Administrao Cientfica racionalizao do trabalho no nvel operacional Teoria Clssica Teoria Neoclssica Teoria da Burocracia Teoria Estruturalista organizao formal; princpios gerais de administrao; funes do administrador organizao formal burocrtica racionalidade organizacional mltipla abordagem: organizao formal e informal; anlise intraorganizacional e anlise interorganizacional organizao informal; motivao, liderana, comunicaes e dinmica de grupo

nas pessoas

Teoria das Relaes Humanas

PRINCIPAIS TEORIAS ADMINISTRATIVAS E ENFOQUES:

NFASE: nas pessoas TEORIAS ADMINISTRATIVAS: Teoria do Comportamento Organizacional Teoria do Desenvolvimento Organizacional no ambiente Teoria Estruturalista Teoria Neo-Estruturalista Teoria da Contingncia PRINCIPAIS ENFOQUES: estilos de administrao; teoria das decises; integrao dos objetivos organizacionais e individuais mudana organizacional planejada; abordagem de sistema aberto anlise intra-organizacional e anlise ambiental; abordagem de sistema aberto anlise ambiental (imperativo ambiental); abordagem de sistema aberto administrao da tecnologia (imperativo tecnolgico)

na tecnologia Teoria da Contingncia

incio TGA NFASE NAS TAREFAS

ADMINISTRAO CIENTFICA DE TAYLOR

TEORIA CLSSICA DE FAYOL NFASE NA ESTRUTURA TEORIA DA BUROCRACIA DE WEBER TEORIA ESTRUTURALISTA

TEORIA DAS RELAES HUMANAS NFASE NAS PESSOAS TEORIA COMPORTAMENTAL TEORIA DO DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL TEORIA DOS SISTEMAS NFASE NO AMBIENTE TEORIA DA CONTINGNCIA

NFASE NA TECNOLOGIA

TEORIA DA CONTINGNCIA

PRINCIPAIS TEORIAS INFLUENCIADORAS DO ATUAL PENSAMENTO ADMINISTRATIVO ANOS 1903 1909 1916 1932 1947 1951 1953 1954 1957 1962 1972 TEORIAS Administrao Cientfica Teoria da Burocracia Teoria Clssica Teoria das Relaes Humanas Teoria Estruturalista Teoria dos Sistemas Abordagem Sociotcnica Teoria Neoclssica Teoria Comportamental Desenvolvimento Organizacional Teoria da Contingncia

O ESTADO ATUAL DA TGA

Tarefas

Estrutura

ess as

ORGANIZAO

Ambiente

Tecn logia

A ADMINISTRAO NA SOCIEDADE MODERNA ENGENHEIRO MDICO ECONOMISTA CONTABILISTA FUNO DE SUPERVISOR, CHEFE, GERENTE OU DIRETOR

ADMINISTRADOR
Conhecimentos e posturas completamente novos
MATEMTICA e ESTATSTICA DIREITO PSICOLOGIA SOCIOLOGIA ENGENHARIA ECONOMIA, etc.  LIDAR COM PESSOAS  ESTAR ATENTO AOS EVENTOS PASSADOS E PRESENTES, BEM COMO S PREVISES FUTURAS  PRECISA LIDAR COM EVENTOS INTERNOS E EXTERNOS  PRECISA VER MAIS LONGE QUE OS OUTROS

EU SEMPRE VENHO PREPARADO PARA ESSAS LONGAS REUNIES!

O ideal no esperar pelo momento ideal Daniel Dantas No adie pr em prtica uma boa idia. muito provvel que outra pessoa esteja pensando a mesma coisa Difcil no fazer o que certo, descobrir o que certo fazer. (Robert Henry Srour)

Lder Educador Cidado

Administrador de Processos e Redes Humanas Agente de Transformao

NOVOS PAPIS GERENCIAIS

Energizador

Tcnico Integrativo

Alavancador de Resultados

GERENCIAMENTO COACH

POSTURA EDUCADORA, INSPIRADORA, ORIENTADORA, CENTRADA NA TRANSFERNCIA DE CONHECIMENTOS E EXPERINCIA

VALORIZA A AO TRANSFORMADORA DO HOMEM MELHORA A EFICINCIA E PRODUTIVIDADE MODIFICA A CULTURA ORGANIZACIONAL

MOTIVAR GERAR ATITUDES POSTURA AO TRANSFORMADORA

MODIFICA O COMPORTAMENTO DO GRUPO E A CULTURA ORGANIZACIONAL

 medida pela utilizao de seu tempo em atividades de alto valor agregado.

DELEGAO CRESCENTE DE TAREFAS

SER HUMANO AVERSO A MUDANAS MUDAR COMPORTAMENTO CULTURA CRENAS DESAFIO

CONVICES

DESARMAR O PILOTO AUTOMTICO

PARADIGMAS - COMO VER ATRAVS? DINMICA DO MERCADO, DAS IMPEM TECNOLOGIAS E DOS DESAFIOS CONHECIMENTOS HUMANOS MUDANAS

PERIGO

Paradigmas so modelos que concebemos de como funciona ou concebido alguma coisa.

PERSPECTIVAS FUTURAS DA ADMINISTRAO: 1) 2) 3) 4) 5) 6) Principais desafios: Crescimento das organizaes; Concorrncia mais aguda; Sofisticao da tecnologia; Taxas elevadas de inflao; Globalizao da economia e internacionalizao dos negcios; Visibilidade maior das organizaes.

EMPRESAS EM TEMPO ZERO Funcionrios que trabalham em tempo zero

FAZER AS COISAS ACONTECEREM IMEDIATAMENTE

INTERNET

O supercomputador que eu projetei concluiu que no sirvo mais empresa. Fui demitido

NO CONSIGO ME ACOSTUMAR COM ESSAS MODERNIDADES...

O QUE UMA ECONOMIA GLOBALIZADA? uma economia onde todos os pases do planeta esto envolvidos. OS PASES OU REGIES PASSARAM A CONCORRER ENTRE SI COM SEUS PRODUTOS PRODUTOS COM ALTA QUALIDADE, PREOS BAIXOS MARGENS DE LUCRO BAIXAS, MAS COM ALTSSIMA ROTATIVIDADE

FERRAMENTAS QUE VOC OBRIGADO A USAR NAS ATIVIDADES ESTRATGICAS DENTRO DE UMA ECONOMIA GLOBALIZADA: VISO HOLSTICA ESTRATGIAS QUALIDADE TOTAL

REENGENHARIA

VISO HOLSTICA

MINHA EMPRESA NAS MOS!!

QUALIDADE TOTAL UMA CORRIDA SEM FIM, ONDE A PERFEIO O LIMITE MXIMO MOMENTNEA REENGENHARIA fazer o que j estar sendo feito, s que melhor, mais rpido e mais barato. CANETA A PENA

UM ESTADO DE CHOQUE. DAR CERTO QUANDO O ENFOQUE DA EMPRESA O MERCADO E NO A PRODUO.

HISTRIA DO DESAFIO DA QUALIDADE PREOCUPAO COM A QUALIDADE ERAS BSICAS DO DESENVOLVIMENTO DA QUALIDADE: PR-HISTRIA  Processo de inspeo  Controle estatstico da qualidade  Garantia da qualidade  Gerncia estratgica da qualidade TECNOLOGIA EDUCAO E HABILITAO DO TRABALHADOR GESTO FILOSOFIA DA QUALIDADE ESTRATGIA DE CONCORRNCIA  Comunicao;  Servios envolvidos no produto, e no os preos, passam a ser o diferencial de mercado;  Conscientizao para a qualidade do relacionamento das pessoas;  Todos os funcionrios, e no apenas os profissionais da qualidade, devem ser multiplicadores da qualidade, dando aulas a novos funcionrios e disseminando a misso e o processo da qualidade. POLTICA DE QUALIDADE PROGRAMA DE REEDUCAO HUMANA LDERES NATURAIS

QUALIDADE

Qualidade hoje significa produtos e servios com caractersticas que atendam s expectativas dos clientes, com margem de lucro suficiente para a sobrevivncia da empresa.

Qualidade o pr-requisito da melhoria da produtividade. Ou seja, produtividade o resultado de um processo de qualidade.

CONSENSO: TREINAMENTO E QUALIFICAO DA MO-DE-OBRA MEDINDO A QUALIDADE DE UM PRODUTO OU SERVIO CLIENTES ESTATSTICA 5 vezes mais barato conservar o cliente atual do que conquistar um novo. O CLIENTE PODE NOS ENSINAR MUUUUUITAS COISAS. PRATICAMENTE TUDO. MAIS DO QUE NOSSOS CHEFES, SUBORDINADOS, COLEGAS, PALESTRAS E CURSOS. DETALHE: ELE NO COBRA NADA POR ISTO. S TENTE APRENDER COM O CLIENTE SE VOC ESTIVER DISPOSTO A MUDAR ROTINAS, MTODOS OU MANEIRAS DE TRABALHAR.
Se o cliente reclama, sorte sua. uma chance para voc descobrir qual o problema dele. E resolv-lo. Jamais ignore ou subestime qualquer contato com o cliente.

O que melhor: um fusca ou um mercedez? Depende de quem vai comprar. Quem vai definir isto o cliente, e s a ele cabe decidir o que melhor, segundo suas necessidades. QUALIDADE TOTAL uma filosofia de gesto, que coloca a Qualidade, ou seja, aquilo que o cliente deseja como ponto central dos negcios da empresa. GERENCIAR CADA PROCESSO DE TRABALHO, BUSCANDO MELHORIA CONTNUA. GARANTIR A QUALIDADE EM TUDO QUE FOR FEITO (aperfeioamento contnuo do Ser Humano, dos processos e dos produtos/servios). COMO GERENCIAR RECURSOS HUMANOS EM UM ESTADO DE QUALIDADE TOTAL? RECONHECENDO AS PESSOAS COMO IGUAIS EM ESSNCIA, EMBORA DIVERSAS EM MANIFESTAO, INFINITAS EM POTENCIAL, MESMO QUANDO LIMITADAS CIRCUNSTANCIALMENTE PELAS ESTRUTURAS QUE AS ENVOLVEM E AS CARACTERIZAM, E CAPAZES DE CRIAR SOLUES INOVADORAS, EMBORA PARCIALMENTE IMERSAS NA ANESTESIA DA APARENTE ROTINA. Por que os EUA sempre deram valor educao e importaram crebros? INVESTIMENTO EM DESENVOLVIMENTO ECONMICO CONHECIMENTO

EMPRESA COM QUALIDADE TOTAL

TAREFAS, DESDE AS MAIS SIMPLES, AT AS MAIS ABRANGENTES SINTONIA BUSCA INCESSANTE DE MELHORIA CONTNUA QUALIDADE TOTAL

GESTO DE UMA EMPRESA EXCELNCIA ANTECIPAO

Para muitos daqueles em que o mundo parece fora de controle, pouca coisa pode ser feita para mudar. Mas, enquanto existir pelo menos um pouco que possa ser feito, precisamos continuar fazendo. R. L. Ackoff Administrar bem um negcio administrar seu futuro; e administrar deu futuro administrar informaes. Marion Harper Jr.

Um estudo de caso ... GRUPO INEPAR Diretoria 1 Diretoria 2 Diretoria 3, etc.

SOLUO: CENTRO DE EXCELNCIA EM SERVIOS DE ASSESSORIA EXECUTIVA AS DE MAIOR CRIATIVIDADE GRUPO ESTRATGICO AS DE BOA INICIATIVA GESTO DE RESULTADOS AS DE FACILIDADE DE COMUNICAO E RELACIONAMENTO GRUPO CELULAR RELACIONAL

GESTO PELA QUALIDADE TOTAL

RESPONSABILIDADE SOCIAL Desenvolvimento da tcnica para reverter em benefcio da sociedade; Satisfao do cliente e a preservao do meio ambiente.

O QUE FALTA AS EMPRESAS BRASILEIRAS? PLANEJAMENTO A LONGO PRAZO CORREDOR DE MARATONA CORREDOR DE 100 METROS MUDANAS DE NOMES DAS FUNES:
EMPREGADO DIRETOR DE RECURSOS HUMANOS DIRETOR DE DESENVOLVIMENTO ASSISTENTE SOCIAL ADVOGADO DIRETOR DE PS-VENDA DIRETOR DE PLANEJAMENTO ESTRATGICO COLABORADOR DIRETOR DE GENTE DIRETOR DE TALENTOS CONSULTOR DE EMOES CONSELHEIRO LEGAL INTERNO DIRETOR DE SERVIOS A CLIENTES DIRETOR DE INTELIGNCIA E PLANEJAMENTO

ABORDAGEM SISTMICA DA EMPRESA

AMBIENTE EXTERNO INSUMO (Recursos) Humano Capital - Terreno - Equipamento - Construes Tecnologia Informao

PROCESSO DE TRANSFORMAO OU DE CONVERSAO

PRODUTO Bens Servios Outros

FEEDBACK

Sr. No Consigo Dizer No

DESCULPAS PARA NO MUDAR Ns nunca fizemos isso antes Ns fazemos isso desse jeito h 25 anos Isso no vai funcionar na nossa empresa O chefe jamais vai concordar Nossos concorrentes no esto fazendo isso D muito trabalho mudar Nossa empresa diferente O departamento de venda diz que isso no vivel O departamento de servios no vai gostar Estamos bem desse jeito Precisamos criar um grupo de estudo

No temos pessoal No temos equipamento visionrio demais A mudana seria muito radical No responsabilidade minha No temos tempo Isso vai contra a poltica da empresa Isso vai aumentar as despesas Os funcionrios no vo aceitar No podemos arriscar Levaria muito tempo para dar lucro

Rpida mudana tecnolgica

COMPETITIVIDADE FUNDAMENTOS SOCIAIS

Globalizao financeira

educao bsica universalizada; elevada qualificao da fora de trabalho; novas formas de organizao do processo de produo; relaes de trabalho cooperativas e mercados que exigem qualidade.
A tecnologia de importncia estratgica a aprendizagem coletiva. Essa sim, difcil de ser dominada. Ela se sustenta em duas premissas: conhecimento e motivao. O conhecimento assegurado pelo treinamento tcnico e em qualidade, e pela educao formal, que tambm pode e deve ser assumida pelo patro. Mas no suficiente para sedimentar novos valores, criar novos hbitos. O que transforma o conhecimento em ao e mudana a motivao. E esta conquista-se atravs do exemplo das lideranas; na definio da misso e dos objetivos da empresa; (...) de uma poltica administrativa transparente onde tudo fica claro para todos, o tempo todo. CELSO VARGA (Presidente do Conselho Administrativo da Freios Varga, 1996).

Vigie seus pensamentos, porque eles se tornaro palavras; vigie suas palavras, porque elas se tornaro atos; vigie seus atos, porque eles se tornaro seus hbitos; vigie seus hbitos, porque eles se tornaro seu carter; vigie seu carter - porque ele ser o seu destino. (poeta annimo americano) O ideal no esperar pelo momento ideal Daniel Dantas

UMA LEI NA ALEMANHA TORNA AS EMPRESAS RESPONSVEIS POR TODA A VIDA TIL DOS CARROS: FORMA DE PRESSO PELA CONSCINCIA AMBIENTAL

SENHOR, H UMA SOLUO TECNOLGICA PARA O SEU PROBLEMA. NS A CHAMAMOS DE TOMADA.

VIAS DE RACIONALIZAO DO TRABALHO

MODELO TAYLORISTA/FORDISTA
EFICINCIA CRIATIVIDADE

MODELO JAPONS
EFICINCIA E EFICCIA EFETIVIDADE

EFICINCIA FAZER BEM FEITO. EFICCIA FAZER O QUE PRECISA SER FEITO.
OS TRABALHADORES NO PENSAM, APENAS EXECUTAM MODELO TAYLORISTA TAREFAS ENTULHO CULTURAL

REVOLUO CULTURAL
MODELO DA COMPETNCIA ( MODELO JAPONS )

FUNDAMENTO: TREINAMENTO (EDUCAO)

Pense nisto ...

O desenvolvimento est nos detalhes
Por que o pedreiro no limpou o cimento que caiu sobre o azulejo na poca da construo do banheiro? Na reunio marcada para s 10 horas, metade chega na hora, mas preciso esperar o ltimo retardatrio, que chega s 10:30. Quanto vale o tempo dos que chegaram mais cedo? Se ningum est olhando, o peo pra de trabalhar. Portanto, haver um capataz tomando conta e subtraindo do que poderia ser o seu salrio. Explicava-me o chofer de txi em Cingapura que atrair turistas fcil, o difcil fazer com que voltem. E no nosso caso? PONTO DE PARTIDA CONFIAR NO SER HUMANO

O homem um ser capaz de se relacionar, sair de si e projetar-se nos outros. Estas relaes no se do apenas com os outros, mas se do no mundo, com o mundo e pelo mundo. O animal no um ser de relaes, mas de contatos. Est no mundo e no com o mundo. se... se... se aprender se divertir A pessoa no esquece .... se... se... sentir astral sair da real

CINCIA DO SUCESSO

AMBIO TRABALHO AUTO-ESTIMA

SUCESSO
ATITUDE METAS
AUTO-ESTIMA AUTO-CONFIANA a base do pensamento positivo e a grande responsvel por uma melhor qualidade de vida pessoal e profissional Para ter sucesso preciso... Entender que sozinho no se consegue nada; Aprender a fazer parte de um time, seja no trabalho ou em casa; Ser capaz de integrar o sucesso felicidade.

COMUNICAO

Atrs de um homem competente h sempre outros homens (Provrbio chins) SUCESSO - MEDIDO EM CENTMETROS A estrada para o sucesso pavimentada pelas boas informaes, e pela velocidade com que voc as coloca em prtica.

1 lugar US$ 15,000

2 lugar US$ 5,000

ESTRUTURA OBJETIVA DA EMPRESA

PRODUTOS SERVIOS EQUIPAMENTOS PROCESSOS

Qualidade
MUNDO INTERIOR DAS PESSOAS

REALIZAO DAS FUNES EFETIVA CONCRETIZAO DAS TAREFAS

Isso no comigo ...

Aqui eu s cumpro ordens ... qualidade

EXEMPLO DE SUCESSO HENRY FORD - estudou at o 2 ano de ginsio FUNDOU A COMPANHIA FORD, MUDOU O PARADIGMA DE TRANSPORTES E TORNOU-SE UM DOS HOMENS MAIS RICOS DO MUNDO CONHECIMENTO SEM USO NO FATOR DE SUCESSO CARACTERSTICA DO PROFISSIONAL DE SUCESSO Viso holstica Enxergar a floresta mas reconhecer a importncia de cada rvore

QUANTO MAIS PONTOS DE VISTA DIVERGENTES MELHOR PARADIGMAS - COMO VER ATRAVS? DINMICA DO MERCADO, DAS TECNOLOGIAS E DOS CONHECIMENTOS HUMANOS

IMPEM DESAFIOS

PERIGO MUDANAS Paradigmas so modelos que concebemos de como funciona ou concebido alguma coisa.

EMPRESAS DAS LEARNING ORGANIZATIONS A MAIOR QUANTIDADE E QUALIDADE DOS CONCORRENTES VALORIZAO DO TALENTO, INICIATIVA E CRIATIVIDADE ESPECIALIZAO GENERALISTA

GLOBALIZAO DA ECONOMIA

PARCERIAS E ALIANAS ESTRATGICAS VELOCIDADE CRESCENTE DAS MUDANAS DESCENTRALIZAO DE TAREFAS E DE PODER CLIENTES MAIS CONSCIENTES, CONSUMIDORES MAIS EXIGENTES

OS NOVOS PARADIGMAS DO SUCESSO

EFICINCIA ECOLGICA

SUCESSO PROFISSIONAL DEPENDE DE CADA PESSOA Polivalente Aprender de forma contnua Profissional glocal Determinao Sade fsica, mental e emocional

Paixo pelo que faz

Siga a intuio

A grande inveno polivalente de Deus foi o pato. Ele anda, nada e voa. E faz tudo isso mal. (Rolim Amaro, presidente da TAM) CRIATIVIDADE CERTA VEZ, DURANTE A CONSTRUO DO REINO MGICO DA DISNEYLNDIA, PERGUNTARAM A SEU IDEALIZADOR, WALT DISNEY, QUANDO A OBRA FINALMENTE ESTARIA PRONTA. PARA SURPRESA DE SEUS INTERLOCUTORES, ELE RESPONDEU: JAMAIS CONCLUIREMOS ESTE TRABALHO ENQUANTO O SER HUMANO TIVER IMAGINAO.

VOC EST PRONTO PARA BRILHAR?

O RUMO CERTO PARA A AQUISIO DE COMPETNCIAS

Aplicao do conhecimento: Melhorar relacionamentos Estimular o conhecimento coletivo Compartilhar idias e faz-las acontecer Base de sustentao: Conhecimento tcnico Domnio da tecnologia Busca da excelncia Empenho individual: Interesse Motivao Necessidade

Apenas 5% das pessoas conseguem o sucesso desejado

Competncia e talento + automotivao = SUCESSO

Quem pra de aprender envelhece, tenha 20 ou 80 anos. Quem continua aprendendo se mantm jovem (Henry Ford) Se voc acredita que pode, pode. Se acredita que no pode, tem razo(Mary Kay Ash)

FATORES IMPEDITIVOS DO SUCESSO (fazem com que a gente tenha medo de vencer) negatividade fazer coisas em direo ao insucesso (trapacear, mentir, falsear) indeciso ( preciso no ficar em cima do muro) medo de correr riscos perfeccionismo (ter medo de errar, no permitir o erro em si prprio) mau humor FATORES QUE LEVAM AO SUCESSO positividade (viso favorvel das coisas, que a gente faz das pessoas) tomar decises rpidas assumir riscos honestidade (transparente, cristalino, honesto) bom humor fazer as coisas diferentes (dar momentos mgicos s pessoas) a rotina o maior pecado do ser humano CRIATIVIDADE escrever os seus objetivos e metas (colocar nmeros) saber dizer eu no sei e eu no entendi valorizar a intuio O QUE FAZER EFETIVAMENTE PARA VENCER O MEDO DE VENDER? acabar com as velhas imagens de si prprio investir em si prprio (aprender ingls, espanhol, computao cuidado para no ser um ativista comprometer-se vencer a inveja no dar desculpas cumprir as promessas

acabar com a presuno (pensar que tem o rei na barriga) ser polido, educado participar da comunidade querer ser heri do cotidiano fazer networking (visitar amigos, pessoas, estar bem relacionado com os outros)

O QUE FAZEM AS PESSOAS QUE NO TM MEDO DE VENCER? ouvir pessoas capacidade de se comunicar reinventar o que faz entusiasmo

TIPOS DE PESSOAS - de acordo com a capacidade de reagir aos fatos: 1) MECNICAS - apresentam comportamento semelhante a um robot. eu sou assim e ningum me muda 2) RE-ATIVAS - percebem as mudanas, mas apenas reagem, no interagem com o ambiente. adaptam-se ao meio, mas no o mudam, no contribuem 3) PRO-ATIVAS - identificam uma mudana, processam as informaes, e interagem de forma a obter melhores resultados, dando a sua contribuio mudando o ambiente. CINCO LIES PARA CONSERTAR UM ERRO no espere para comunicar o problema ao seu chefe amanh; se o equvoco partiu de sua equipe, o problema seu tambm. No adianta fugir; investigar os motivos que culminaram no erro to importante quanto consert-lo; um simples equvoco pode gerar muitas lies; muitas vezes, o melhor conserto aquele que feito rapidamente. AUTO-ESTIMA AUTO-CONFIANA a base do pensamento positivo e a grande responsvel por uma melhor qualidade de vida pessoal e profissional Se a segurana no vem mais de ser empregado, precisa vir de ser empregvel Rosabeth Moss Kanter

VISO EMPREENDEDORA

 Olhe, oua, pergunte. Perceba as necessidades, analise as expectativas, identifique o que pode ser aperfeioado;  Colha dados, pesquise. A sua capacidade de movimentao repousa nas informaes obtidas e na sua qualidade;  Procure a inovao dentro de um campo que voc entende e domina;  Inove para o presente, no para o futuro;  Fique atento a todos os movimentos do seu ambiente operacional (clientes, concorrentes, fornecedores). a que o jogo realmente ocorre;  Analise o adversrio. Verifique se as expectativas do cliente so ou no atendidas e por quem;  Em situao de conflito, se voc for mais fraco, nunca oponha fora contra fora. Faa com que a fora do adversrio volte-se contra ele prprio;  Delegue autoridade, mas tenha em mente que a responsabilidade pelo sucesso ou fracasso sempre sua;  No se assuste com a simplicidade de sua inovao. Inovaes simples so aquelas que geralmente do certo;  No tente ser engenhoso demais;  No diversifique, no disperse, no tente fazer coisas demais;  No se acomode. Continue inovando;  No perca de vista o objetivo. No deixe que os meios superem os fins;  No desconsidere as variveis macroambientais mas, principalmente, no se prenda a elas;  No se engane com os sucesso iniciais. Eles so apenas um sinal de que h ainda muito por fazer;  No perca tempo com projetos que no do resultado. Parta logo para outros;

CONSTANTE

 No pare de se aperfeioar. A aprendizagem um processo eterno;  Por mais estpido que seu cliente possa parecer, nunca o despreze. Voc pode no atend-lo. Mas desprez-lo? Jamais!  No deixe de se abastecer sistemtica e periodicamente de informaes. Isto seu oxignio;  Jamais despreze a disciplina. Ela fundamental continuidade do seu negcio;  No deixe de praticar um esporte ou um hobby. Procure aplicar em seu trabalho as lies aprendidas nessa atividade;  Nunca subestime um adversrio. Um adversrio mais forte pode esmaglo; um adversrio de fora igual sua pode humilh-lo, e um mais fraco pode surpreend-lo;  No tenha medo de ousar. Lembre-se de que a vida uma aventura da qual voc jamais sair vivo.

PERGUNTAS-CHAVE PARA O PLANEJAMENTO: O que tem de ser feito? Onde ser feito o trabalho? POR QU ? Quando o trabalho tem de ser feito? Como ser feito o trabalho? Quem vai fazer o trabalho? INTELIGNCIA EMOCIONAL
Inteligncia Emocional est relacionada a habilidades tais como motivarse a si mesmo e persistir em face a frustraes; controlar impulsos, canalizando emoes para situaes apropriadas; praticar gratificao prorrogada; motivar pessoas, ajudando-as a liberarem seus melhores talentos, e conseguir seu engajamento a objetivos de interesses comuns.

QUALIDADE MAIS IMPORTANTE NUMA EMPRESA Recriar a proposta, de acordo com Capacidade de inovar as novas condies do mercado Gesto do conhecimento Pedindo ajuda ao Marketing
Inovao uma mudana que cria uma nova dimenso de desempenho Peter Drucker

Vantagem competitiva aquilo que visto pelo cliente como capaz de influenciar sua deciso de comprar meu produto em vez do concorrente, e que pode ser mantido por um perodo de tempo relativamente longo MARKETING UM SEGURO CONTRA OS PREJUZOS DEFINIO DE MARKETING - NOVA VISO ESTAR ATENTO S TENDNCIAS DE MERCADO PARA IDENTIFICAR E PRODUZIR RAPIDAMENTE AQUILO QUE O CONSUMIDOR QUER. ATENTO S TENDNCIAS DE MERCADO CONSUMIDOR QUER ANTENADO OUVIR

CLIENTE AQUELE QUE J COMPROU ALGO DA EMPRESA. CLIENTE FIEL

A pessoa que tem contato direto com o cliente, tem 70% da responsabilidade sobre sua satisfao e pela reputao da empresa; Atender bem uma arma eficaz de comunicao; Qualidade tambm significa bom tratamento e relacionamento com as pessoas; A forma como voc trata as pessoas mostra como voc por dentro cada um d o que tem; Tenha como desafio profissional superar as expectativas do cliente e no apenas cumprir uma obrigao; Procure dar informaes sempre corretas, claras e seguras, para que o cliente no se sinta perdido, confuso e desrespeitado, tendo uma pssima impresso da empresa e, sobretudo de voc; Seja corts, simptico e tico com os outros; Ser melhor que seu concorrente, no significa fazer a mesma coisa de forma infinitamente melhor e sim fazer muitas coisas pequenas apenas um pouco melhor. O diferencial est nos detalhes.

QUAL O MAIOR OBJETIVO DESTE CURSO DE ADMINISTRAO?

GERENTES .... preservam

formar ...

Chefes vo atrs da equipe. Transforma a tarefa para a equipe passar mais confortvel. Os resultados vm de um trabalho forte em equipe. Ambiente favorvel a CRIATIVIDADE (informal e irreverente)

NOVO MILNIO NOVA ECONOMIA

NOVO CIDADO
A evoluo do cidado ...

TRANSFORMAO DAS ORGANIZAES Ento ... ECONOMIA baseada na:

Necessidades n Produto n Tangvel Sentimentos n Servios n Intangvel Prazer inovao

n Sonhos n Memorvel

informao conhecimento comunicao empreendedorismo

Informao deve ser compartilhada ... Quando voc dono da informao e no passa a ningum, ela no vale nada. O profissional competente fala tudo o que sabe. Ele no tem medo. Conhecimento gerado nas pessoas a partir de um mtodo. Informao uma coisa ... QUE DESTRI INCERTEZAS
A informao no vale nada se ela no for compartilhada. Conhecimento gerado nas pessoas a partir de um mtodo de quem administra a informao

SINRGICA DIFUSIVA PARTILHVEL SUBSTITUIDORA RESUMVEL

quanto mais usa mais tem quanto mais sofisticada mais ela vasa

Servio pblico papel pedaggico da qualidade decidir o que voc vai fazer

ESTRATGIA Para isso ... QUALIDADE

No espere acabar nada para INOVAO mudar. Ex: Pel { Garrinha Queremos ento cidados ... Satisfeitos Paixo Felizes QUALIDADE NO ATENDIMENTO Fiis Surpresa Torcedores Qualidade no simplesmente satisfazer. Ela momentnea, percebida. Temos que desagradar muita gente para fazer o que tem de ser feito. O mau humor mortal para a qualidade.

NOVO MILNIO NOVA ECONOMIA TRNSITO DO PODER meios de ...

NOVO CIDADO
gerao de conhecimentos inovao, idias

PRODUO

COMUNICAO

COGNIO

CRIAO
Empresa mais criativa do mundo 3M (segredo: INVESTIR NO CAPITAL HUMANO) Criatividade fazer todos os dias alguma coisa que voc nunca fez.

PESSOAS SO AUTO MOTIVVEIS E SOMENTE PRECISAM DAS GERNCIAS: Bom treinamento para o trabalho Ter as barreiras desnecessrias removidas Ter as conquistas reconhecidas PRINCPIOS FUNDAMENTAIS DO RELACIONAMENTO HUMANO: Nunca condenar ou criticar PERDE UM COLABORADOR Quando puder fazer um elogio sincero, faa-o "o mais profundo princpio da natureza humana a nsia de ser apreciado William James

SER HUMANO

tem sede em se sentir importante

Interesse-se sinceramente pelas pessoas estamos todos mais interessados acerca de ns mesmos que em qualquer outra pessoa Sorria Pessoas srias, de grande credibilidade, autoconfiantes e de sucesso sorriem, porque sabem reconhecer o valor das outras pessoas. Ouvir - A Arte do bom Comunicador Voc precisa escutar para ter feedback NATUREZA HUMANA

PARTE 2 ANTECEDENTES HISTRICOS DA ADMINISTRAO

At o final do sculo XIX POUCAS E PEQUENAS ORGANIZAES

PEQUENAS OFICINAS; ARTESOS INDEPENDENTES; PEQUENAS ESCOLAS; PROFISSIONAIS AUTNOMOS; LAVRADOR; ARMAZM DA ESQUINA, etc. INFLUNCIAS OCORRIDAS NA ADMINISTRAO:  dos filsofos Ren Descartes (1596-1650); 1. Princpio da Dvida  da organizao da igreja catlica; 1. Princpio da unidade Sistemtica ou da  da organizao militar; de comando; Evidncia; 2. Escala hierrquica;  da revoluo industrial; 2. Princpio da Anlise 3. Centralizao do ou da Decomposio;  dos economistas liberais; comando e a 3. Princpio da Sntese da  dos pioneiros e empreendedores. descentralizao ou da Composio;
4. Princpio Enumerao ou Verificao. da da execuo; 4. Princpio de direo.

REVOLUO INDUSTRIAL provocou o aparecimento da organizao e da empresa moderna principais fatores: a) a ruptura das estruturas corporativas da Idade Mdia; b) o avano tecnolgico, graas s aplicaes dos progressos cientficos produo, com a descoberta de novas formas de energia e a possibilidade de uma enorme ampliao de mercados; c) a substituio do tipo artesanal por um tipo industrial de produo.
Segundo BURNS: 1780 a 1860 1 REVOLUO INDUSTRIAL revoluo do carvo e do ferro; 1860 a 1914 2 REVOLUO INDUSTRIAL revoluo do ao e da eletricidade. 4 fases da 1 REVOLUO INDUSTRIAL (BURNS): 1 fase: a mecanizao da indstria e da agricultura; 2 fase: a aplicao da fora motriz indstria; 3 fase: o desenvolvimento do sistema fabril; 4 fase: um espetacular aceleramento dos transportes e das comunicaes.

Conseqncia da 1 Revoluo Industrial considervel controle capitalista sobre quase todos os ramos da atividade econmica. 2 REVOLUO INDUSTRIAL acontecimentos: desenvolvimento de novo processo de fabricao do ao (1856); aperfeioamento do dnamo (1873); inveno do motor de combusto interna (1873). Principais caractersticas da 2 Revoluo Industrial (segundo BURNS): 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. a substituio do ferro pelo ao como material industrial bsico; a substituio do vapor pela eletricidade e pelos derivados de petrleo como principais fontes de energia; o desenvolvimento da maquinaria automtica e um alto grau de especializao do trabalho; o crescente domnio da indstria pela cincia; transformaes radicais nos transportes e nas comunicaes; o desenvolvimento de novas formas de organizao capitalista; a expanso da industrializao at a Europa Central e Oriental, e at o Extremo Oriente.

PRODUO DO ARTESANATO

com a industrializao

PRODUO FEITA ATRAVS DE MQUINAS DENTRO DE GRANDES FBRICAS

Mudanas provocadas: 1. a transferncia da habilidade do arteso para a mquina, que passou a produzir com maior rapidez, maior quantidade e melhor qualidade, possibilitando uma reduo no custo da produo; 2. a substituio da fora do animal ou do msculo humano pela maior potncia da mquina a vapor (e posteriormente pelo motor), que permitia maior produo e maior economia. Mecanizao do trabalho diviso do trabalho; simplificao das operaes.

PARTE 3 ABORDAGEM CLSSICA DA ADMINISTRAO

1. INTRODUO
Frederick Winslow Taylor ESCOLA DE ADMINISTRAO CIENTFICA Henri Fayol ESCOLA DE ANATOMIA E FISIOLOGIA DA ORGANIZAO ENGENHEIR0S PROBLEMA COMUM AUMENTAR A EFICINCIA DA INDSTRIA OU EMPRESA
Taylor AUMENTAR A EFICINCIA DA INDSTRIA POR MEIO, INICIALMENTE, DA RACIONALIZAO DO TRABALHO DO OPERRIO. Fayol AUMENTAR A EFICINCIA DA EMPRESA POR MEIO DA SUA ORGANIZAO E DA APLICAO DE PRINCPIOS GERAIS DE ADMINISTRAO EM BASES CIENTFICAS.

Incio do sculo XX

ABORDAGEM CLSSICA OU TRADICIONAL DA ADMINISTRAO:

Abordagem Clssica da Administrao Administrao Cientfica Teoria Clssica Administrao Cientfica: Frederick Winslow Taylor (1856-1915) Henry Lawrence Gantt (1861-1919) Frank Bunker Gilbreth (1868-1924) Harrington Emerson (1853-1931) Henry Ford (1863-1947) Carl Georg Lange Barth Taylor nfase nas tarefas nfase na estrutura e no funcionamento

Fayol

Anatomistas e Fisiologistas da Organizao Henri Fayol (1841-1925) James D. Mooney Lyndall F. Urwick (1891) Luther Gulick Henry Niles Leonard White

Escola de Administrao Cientfica: Desenvolvida nos EUA; Aumentar a produtividade da empresa por meio do aumento de eficincia no nvel operacional, isto , no nvel dos operrios; nfase na anlise e na diviso do trabalho do operrio as tarefas do cargo e o ocupante constituem a unidade fundamental da organizao.

gerente e supervisor Abordagem operrio

Org. empresarial Operrio e seus cargos

MOVIMENTOS MTODO DE TRABALHO NECESSRIOS EXECUO DE UMA TAREFA TEMPO PADRO

ESPECIALIZAO DO OPERRIO REAGRUPAMENTO DE MOVIMENTOS, OPERAES, TAREFAS, FUNES, ETC. ORGANIZAO RACIONAL DO TRABALHO - ORT
ESTUDO DE TEMPOS E MOVIMENTOS foi uma tentativa de sistematizar a atividade gerencial.

Corrente dos Anatomistas e Fisiologistas da Organizao (Teoria Clssica): Desenvolvida na Frana (Europa); Henri Fayol (1841-1925), James D. Mooney, Lyndall F. Urwick (n. 1891\), Luther Gulick e outros; Aumentar a eficincia da empresa por meio da forma e disposio dos rgos componentes da organizao (departamentos) e das suas inter-relaes estruturais; nfase na anatomia (estrutura) e na fisiologia (funcionamento) da organizao. direo (topo) Abordagem execuo (base) Departamentos Org. empresarial (todo)

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

CENTRALIZAO DE UM CHEFE PRINCIPAL DEPARTAMENTALIZAO

SUBDIVIDIR A EMPRESA

CORRENTE EMINENTEMENTE TERICA E ADMINISTRATIVAMENTE ORIENTADA

O trabalho uma oportunidade para voc construir uma vida que lhe d prazer Joseph Conrad Se o que voc fez ontem ainda lhe parece muito importante, ento voc ainda no fez o suficiente hoje Earle Wilson A maior vitria contra si mesmo Plato As maiores oportunidades vm para as pessoas que aproveitam as pequenas Provrbio alemo

2.

ORIGENS DA ABORDAGEM CLSSICA Conseqncias geradas pela REVOLUO INDUSTRIAL surgiu em torno de 1700, mas tomou impulso no final do sculo XVIII.

Crescimento acelerado e desorganizado das empresas empirismo e a improvisao dominantes;

substituir o

Necessidade de aumentar a eficincia e a competncia das organizaes aumento da concorrncia entre empresas.

PRODUO EM MASSA TAYLORISMO FAYOLISMO

ABORDAGEM CLSSICA DA ADMINISTRAO surgiu como uma tentativa de organizar as empresas que, a partir da Revoluo Industrial, vinham crescendo desordenadamente.
Experincia o nome que cada indivduo d aos seus prprios erros Oscar Wilde No d para relaxar nem um s minuto. preciso aparar a grama todo dia Eugnio Staub, dono da Gradiente

3. CONCLUSO
PANORAMA INDUSTRIAL DO INCIO DO SCULO XX: grande variedade de empresas, com tamanhos altamente diferenciados; baixo rendimento da maquinaria utilizada; desperdcio; grande nmero de pessoas empregadas; insatisfao generalizada entre os operrios; concorrncia intensa, mas com tendncias pouco definidas; elevado volume de perdas envolvido quando as decises eram mal formuladas, etc.

CINCIA DA ADMINISTRAO ABORDAGEM CLSSICA DA ADMINISTRAO

TORNOU-SE NECESSRIA A ESPECIALIZAO E A DIVISO DO TRABALHO

BUSCA DA EFICINCIA (a melhor maneira de fazer um trabalho)

ADMINISTRAO CIENTFICA
Taylor fundador da Administrao Cientfica 1 PERODO DE TAYLOR: TCNICAS DE RACIONALIZAO DO TRABALHO OPERRIO ESTUDO DE TEMPOS E MOVIMENTOS
1) O objetivo de uma boa Administrao pagar salrios altos e ter baixos custos unitrios de produo; 2) Para realizar esse objetivo, a Administrao deve aplicar mtodos cientficos de pesquisa e experimentos para o seu problema global, a fim de formular princpios e estabelecer processos padronizados que permitam o controle das operaes fabris; 3) Os empregados devem ser cientificamente colocados em servios ou postos com os materiais e condies de trabalho adequados, para que as normas possam ser cumpridas; 4) Os empregados devem ser cientificamente adestrados para aperfeioar suas aptides e, portanto, executar um servio ou tarefa de modo que a produo normal seja cumprida; 5) uma atmosfera de ntima e cordial cooperao deve ser cultivada entre a Administrao e os trabalhadores, para garantir a continuidade desse ambiente psicolgico. Tempo " produtividade " venda

2 PERODO DE TAYLOR: RACIONALIZAO DO TRABALHO OPERRIO ACOMPANHADA DE UMA ESTRUTURAO GERAL DA EMPRESA E QUE TORNASSE COERENTE A APLICAO DOS SEUS PRINCPIOS ADMINISTRAO CIENTFICA
1) Administradores deveriam desenvolver um mtodo cientfico para cada elemento do trabalho de um homem, a fim de substituir as velhas regras, ou seja, planejar o trabalho do operrio; 2) Administradores deveriam selecionar cientificamente, treinando posteriormente os trabalhadores, ou seja, formar a mo-de-obra; 3) Administradores deveriam cooperar com os trabalhadores para garantir que as tarefas fossem executadas de acordo com os mtodos cientficos desenvolvidos, ou seja, controlar o trabalho; 4) Deveria haver uma igual diviso de tarefas e responsabilidades entre administradores e operrios. Administradores deveriam executar tarefas para as quais so mais indicados, tais como planejar a execuo das tarefas. PROCESSOS ADMINISTRATIVOS PLANEJAMENTO ORGANIZAO EXECUO CONTROLE
SISTEMA DE TAYLOR GERNCIA CIENTFICA ORGANIZAO CIENTFICA DO TRABALHO ORGANIZAO RACIONAL DO TRABALHO

75% de anlise 25% de bom senso

PREOCUPAES DE TAYLOR

EFICINCIA COMPORTAMENTO DO TRABALHADOR

OPERRIO: irresponsvel, vadio e negligente CRIAR UM SISTEMA EDUCATIVO BASEADO NA INTENSIFICAO DO RITMO DE TRABALHO EM BUSCA DA EFICINCIA EMPRESARIAL

ADMINISTRAO COMO CINCIA

Para Taylor ORGANIZAO ADMINISTRAO TRATADOS CIENTIFICAMENTE E NO EMPIRICAMENTE

IMPROVISAO PLANEJAMENTO; EMPIRISMO CINCIA DISCRDIA HARMONIA; INDIVIDUALISMO COOPERAO PRODUO REDUZIDA RENDIMENTO MXIMO DESENVOLVIMENTO DE CADA HOMEM MAIOR EFICINCIA E PROSPERIDADE Grande mrito: APLICAO DE UMA METODOLOGIA SISTEMTICA NA ANLISE E NA SOLUO DOS PROBLEMAS DA ORGANIZAO

ELEMENTOS DE APLICAO DA ADMINISTRAO CIENTFICA DE TAYLOR:

a) Estudo de tempo e padres de produo; b) Superviso funcional; c) Padronizao de ferramentas e instrumentos; d) Planejamento de tarefas e cargos; e) Princpio da exceo; f) Utilizao da rgua de clculo e instrumentos para economizar tempo; g) Fichas de instrues de servio; h) Prmios de produo pela execuo eficiente das tarefas; i) Definio da rotina de trabalho. EMPREGADORES baixo custo de produo Interesses convergentes EMPREGADOS altos salrios

ORGANIZAO RACIONAL DO TRABALHO (ORT):

1- Os operrios aprendiam a maneira de executar as tarefas do trabalho por meio da observao dos companheiros vizinhos; 2- H diferentes maneiras (mtodos) para fazer a mesma tarefa; 3- Existe sempre um mtodo mais rpido e um instrumento mais apropriado que os demais, que podem ser encontrados e aperfeioados por meio de uma anlise separao cientfica.

concepo

execuo
trabalhador

gerncia (planejamento e administrao das tarefas)

separao
Operrio no tem necessidade de pensar, criar e controlar o trabalho

Gerentes - controlam cada fase do processo de trabalho fazem o trabalho intelectual

EXECUTANTES IDEALIZADORES E (trabalho manual) OS ORGANIZADORES O taylorismo: divide, simplifica e desqualifica o trabalho

Principais aspectos da ORT: 1. Anlise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos; 2. Estudo da fadiga humana; 3. Diviso do trabalho e especializao do operrio; 4. Desenho de cargos e tarefas; 5. Incentivos salariais e prmios de produo; 6. Conceito de homo economicus; 7. Condies ambientais de trabalho, como iluminao, conforto etc.; 8. Padronizao de mtodos e de mquinas; 9. Superviso funcional.

1. ANLISE DO TRABALHO E ESTUDO DOS TEMPOS E MOVIMENTOS Segundo Taylor e seus seguidores: racionalizar o trabalho dos operrios ESTUDO DE TEMPOS E MOVIMENTOS
DIVIDIR E SUBDIVIDIR TODOS OS MOVIMENTOS NECESSRIOS EXECUO DE CADA OPERAO DE UMA TAREFA

ANLISE DO TRABALHO

TEMPO MDIO tempo que um operrio comum levaria para a execuo da tarefa, por meio da utilizao de um cronmetro. TEMPO PADRO = TEMPO MDIO + tempos elementares e mortos (esperas, tempos destinados sada do operrio da linha para as suas necessidades pessoais etc.). Vantagens do estudo dos tempos e movimentos: a) Eliminar os movimentos inteis e substitu-los por outros mais eficazes; b) Tornar mais racional a seleo e treinamento do pessoal; c) Melhorar a eficincia do operrio e, conseqentemente, o rendimento da produo; d) Ter uma base uniforme para salrios eqitativos e para prmios por aumento de produo.

Franck B. Gilbreth e Lilian M. Gilbreth todo trabalho manual pode ser reduzido a movimentos elementares (therblig, anagrama de Gilbreth):
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Procurar Escolher Pegar Transportar vazio Transportar cheio Posicionar (colocar em posio) Preposicionar (preparar para colocar em posio) 8. Unir (ligar ou anotar) 9. Separar 10. Utilizar 11. Soltar a carga 12. Inspecionar 13. Segurar 14. Esperar inevitavelmente 15. Esperar quando evitvel 16. Repousar 17. Planejar
Interesse pelo esforo humano, como meio de aumentar a produtividade.

evitar os movimentos inteis executar o mais economicamente possvel do ponto de vista fisiolgico os movimentos teis; dar a esses movimentos selecionados uma seriao apropriada (princpios de economia, seleo e coordenao de movimentos). ESTUDO DOS MOVIMENTOS baseia-se: ANATOMIA e FISIOLOGIA HUMANA Observao: Princpio de Gilbreth - o aumento da transparncia dos processos de produo elevao da qualidade da comunicao num ambiente de trabalho APLICAO: CANTEIROS DE OBRA. Eficincia a relao entre o que conseguido e o que pode ser conseguido (H. EMERSON). A conseqncia PRODUTIVIDADE (produo de uma unidade produtora por unidade de tempo).

2. ESTUDO DA FADIGA HUMANA Gilbreth preocupao com a adaptao do homem mquina e, inversamente, da mquina ao homem. A fadiga predispe o trabalhador para: Diminuio da produtividade e da qualidade do trabalho; Perda de tempo; Aumento da rotatividade de pessoal; Doenas e acidentes; Diminuio da capacidade de esforo. FADIGA

redutor da EFICINCIA.

Princpios de economia de movimentos: a) Relativos ao corpo humano; b) Relativos ao arranjo material do local de trabalho; c) Relativos ao desempenho das ferramentas e do equipamento. 3. DIVISO DO TRABALHO E ESPECIALIZAO DO OPERRIO Objetivo: PRODUTIVIDADE O TRABALHO DE CADA PESSOA DEVERIA, TANTO QUANTO POSSVEL, SE LIMITAR EXECUO DE UMA NICA TAREFA OU DE TAREFAS SIMPLES E ELEMENTARES. Conseqncia: o operrio perdeu a liberdade e a iniciativa de estabelecer a sua maneira de trabalhar e passou a ser confinado execuo automtica e repetitiva trabalho padronizado. EFICINCIA ESPECIALIZAO

4. DESENHO DE CARGOS E TAREFAS Tarefa toda e qualquer atividade executada por uma pessoa no seu trabalho dentro da organizao. Cargo conjunto de tarefas executadas de maneira cclica ou repetitiva. Desenhar de cargos maneira pela qual um cargo criado e projetado e combinado com outros cargos para a execuo de tarefas maiores. Princpio bsico no desenho dos cargos tarefas habilidades similares e tempo controlado cargo
n limitado

tarefas habilidades similares e tempo controlado tarefas habilidades similares e tempo controlado

cargo

Vantagens: a) admisso de empregados com qualificaes mnimas e salrios menores, reduzindo os custos de produo; b) minimizao dos custos de treinamento; c) reduo de erros na execuo, diminuindo os refugos e rejeies; d) facilidade de superviso, permitindo que cada supervisor possa controlar um nmero maior de subordinados; e) aumento da eficincia do trabalhador, permitindo maior produtividade.

5. INCENTIVOS SALARIAIS E PRMIOS DE PRODUO Tempo padro tempo mdio necessrio para um operrio normal realizar a tarefa devidamente racionalizada = NVEL DE EFICINCIA 100%. Quando a produo for > 100% PRMIO DE PRODUO

Plano de incentivo salarial:

Prmio de produo

Observao: O operrio de bom salrio e bom padro de vida teve de suportar durante dcadas: trabalho simples, repetitivo, padronizado, chato e montono NATUREZA HUMANA

100% 110% Peas produzidas e nvel de eficincia

MASLOW

6. CONCEITO DE HOMO ECONOMICUS Toda pessoa concebida como influenciada e exclusivamente por recompensas salariais, econmicas e materiais. O homem motivado a trabalhar no porque gosta, mas pelo medo da fome e pela necessidade de dinheiro para viver. 7. CONDIES DE TRABALHO Eficincia = f (mtodo de trabalho, incentivo salarial, conjunto de condies de trabalho que garantam o bem estar fsico do trabalhador e diminuam a fadiga).
adequao de instrumentos, ferramentas e equipamentos de produo; arranjo fsico das mquinas e equipamentos para racionalizar o fluxo da produo; melhoria do ambiente fsico de trabalho: rudo, ventilao, iluminao e conforto; projeto de instrumentos e equipamentos especiais para certos cargos: reduzir movimentos desnecessrios.
Auto-realizao Auto-estima Sociais Segurana Fisiolgicas

8. PADRONIZAO
q variabilidade q diversidade no processo produtivo desperdcio o eficincia

PADRONIZAO DOS MTODOS E PROCESSOS DE TRABALHO 9. SUPERVISO FUNCIONAL

Supervisor de produo Supervisor de manuteno Operrio B Operrio C Supervisor de qualidade

Operrio A Trabalho mental

Operrio D

Permite a mxima utilizao do princpio da diviso do trabalho, reduzindo ao mnimo as funes que cada homem deve executar.
Trabalho braal

separao

PRINCPIOS BSICOS DE FORD - FORDISMO Henry Ford 1914 dia de 8 horas e salrio mnimo de cinco dlares (US$ 5,00) Racionalizao da produo PRODUO EM MASSA OU EM SRIE O produto padronizado em seu material, mo-de-obra, desenho e ao mnimo custo possvel Taylorismo os operrios aceitavam os princpios da prescrio e controle do trabalho Fordismo o patronato garantia o crescimento regular dos salrios e o acesso ao consumo.

Princpios bsicos de Ford: a) Intensificao: q tempo de durao com o emprego imediato dos equipamentos e da matria-prima e a rpida colocao do produto no mercado; b) Economicidade: q ao mnimo o volume do estoque da matria-prima em transformao; c) Produtividade: o capacidade de produo do homem no mesmo perodo por meio da especializao e da linha de montagem. Ford na rea mercadolgica implantou: assistncia tcnica; sistema de concessionrios; poltica de preos inteligente. PRINCPIO DA EXCEO
Regio da normalidade

um sistema de informao que apresenta seus dados somente quando os resultados efetivamente verificados na prtica divergem ou se distanciam dos resultados previstos em algum programa.

Q1 Q2 Q3 Excees Excees Ocorrncias

APRECIAO CRTICA DA TEORIA DA ADMINISTRAO CIENTFICA Mecanismo da administrao cientfica (teoria da mquina)

Abordagem microscpica e mecanicista da Administrao Cientfica

Seleo cientfica do trabalhador Estudo dos tempos e movimentos Determinao do mtodo de trabalho (the best way) Lei da fadiga Plano de incentivo salarial Padro de produo Superviso funcional Condies ambientais de trabalho Mxima eficincia Maiores lucros e maiores salrios

- Viso microscpica do homem tomado isoladamente como um apndice da maquinaria industrial; - Superespecializao que robotiza o operrio; - Ausncia de qualquer comprovao cientfica de suas afirmaes e princpios; - Abordagem eminentemente prescritiva e normativa e tipicamente de sistema fechado. Por mais entediadas e infelizes que estejam com o seu trabalho, as pessoas tendem a se apegar ao poder, ao dinheiro e ao status Fiquei feliz por poder responder na hora. Eu disse: no sei Mark Twain A verdade pura e simples raramente pura e nunca simples Oscar Wilde
Se o cliente reclama, sorte sua. uma chance para voc descobrir qual o problema dele. E resolv-lo. Jamais ignore ou subestime qualquer contato com o cliente.

O INCIO DA NECESSIDADE DE UMA ESTRUTURA ORGANIZADA DENTRO DA EMPRESA Incio dos anos 20 ALFRED SLOAN lder da GM Motivao bater a Ford e seu Modelo T Problemas: colapso econmico externo, crise gerencial interna, alto estoque, caixa vazio, linha de produtos confusa, necessidade de controle sobre operaes e finanas da empresa. Ford consumidor padronizado (seu foco era o produto). Marketing era preo, preo, preo. Em 1924 o modelo T era vendido quase a preo de custo (lucro por carro = 2 dlares $ 50 dlares a preo de hoje; Sloan havia diferenas no bolso e na cabea entre possveis consumidores. Faltava marketing, propaganda, tcnicas de venda e pesquisa de mercado. Ford no conseguia lidar com a mudana

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GM fabricava 5 modelos cada um para um segmento especfico Complexo Nvel de organizao interna Lies de SLOAN sobre o gerente profissional: Profissionais no decidem com base em opinies ou em preferncias, s de acordo com fatos; O administrador profissional no tem de gostar de gente, no tem de tentar mudar as pessoas, tem de mobilizar o melhor delas para obter resultados; Performance mais que resultado, tambm exemplo, e isso requer integridade;

Discordncia, conflitos mesmo, so necessrios, e at desejveis. Sem isso, no h entendimento, e sem entendimento s se tomam decises erradas. Liderana no carisma. No relaes pblicas, no exibicionismo. performance, comportamento consistente, credibilidade; O administrador profissional um prestador de servio. Seu cliente a empresa. Posio no confere privilgio, no d poder, s impe responsabilidade. Entre 1927 e 1937 GM  lucro acumulado de 2 bilhes de dlares; Ford  prejuzo de 100 milhes de dlares. Modelo de organizao de SLOAN OPERAES DESCENTRALIZADAS COM CONTROLE COORDENADO g e CENTRALIZAO r Coordenao: eficincia e n economias c i a

DESCENTRALIZAO
Iniciativa, responsabilidade, desenvolvimento de funcionrios, decises prximas aos fatos e flexibilidade

1911-Chevrolet

1929-Ramona

1959-Cadilac Eldorado

1963-Corvette Stingray

1975-Vega

2001-GMC Yukon Denali