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Manufactura Esbelta son varias herramientas que le ayudar a eliminar todas las operaciones que no le agregan valor al producto,

servicio y a los procesos, aumentando el valor de cada actividad realizada y eliminando lo que no se requiere.

El sistema de Manufactura Flexible o Manufactura Esbelta ha sido definida como una filosofa de excelencia de manufactura, basada en: La eliminacin planeada de todo tipo de desperdicio El respeto por el trabajador La mejora consistente de Productividad y Calidad

Los principales objetivos de la Manufactura Esbelta es implantar una filosofa de Mejora Continua que le permita a las compaas reducir sus costos, mejorar los procesos y eliminar los desperdicios para aumentar la satisfaccin de los clientes y mantener el margen de utilidad.

Reduccin de 50% en costos de produccin Reduccin de inventarios Reduccin del tiempo de entrega (lead time) Mejor Calidad Menos mano de obra Mayor eficiencia de equipo Disminucin de los desperdicios: Sobreproduccin, Tiempo de espera (los retrasos), Transporte, El proceso, Inventarios, Movimientos, Mala calidad

1. Define el Valor desde el punto de vista del cliente: La mayora de los clientes quieren comprar una solucin, no un producto o servicio. 2. Identifica tu corriente de Valor: Eliminar desperdicios encontrando pasos que no agregan valor, algunos son inevitables y otros son eliminados inmediatamente. 3. Crea Flujo: Haz que todo el proceso fluya suave y directamente de un paso que agregue valor a otro, desde la materia prima hasta el consumidor

4. Produzca el Jale del Cliente: sern

capaces de producir por rdenes de los clientes. 5. Persiga la perfeccin: Una vez que una empresa consigue los primeros cuatro pasos, aadir eficiencia siempre es posible.

En este tipo de produccin se utilizan varias herramientas de calidad que nos ayudaran a eliminar todas las operaciones que no le agregan valor al producto, servicio y a los procesos, aumentando el valor de cada actividad realizada y eliminando lo que no se requiere como desperdicios para reducir y mejorar operaciones.

Este sistema se basa en: Eliminacin planeada de todo tipo dedesperdicios El respeto al trabajador, Kaizen La mejora consistente de productividad y calidad. Los resultados obtenidos son: Reduce la cadena de desperdicios. Reduce el inventario y el espacio en el piso de produccin. Crea sistema de entrega de materiales apropiados. Mejora las distribuciones de planta para aumentar la flexibilidad de beneficios.

Ms que una empresa o una marca, Toyota era un estilo y una forma de vida. Su principal aporte fue generar un sistema de organizacin del trabajo dinmico y austero, con un suministro just-in-time de los materiales a ensamblar, aplicando los conceptos del mejoramiento continuo y la Calidad Total de Edward Deming junto a la sistemtica reduccin de costos del mtodo Kaizen.

La de Toyota es el ltimo caso de comunicacin y crisis que padece una gran empresa. Tras desbandar en 2007 a General Motors como lder mundial en el mercado automovilstico, el grupo japons se convirti en el mayor paradigma de fiabilidad e innovacin del sector y pionero en el segmento emergente de los hbridos. Pero todo se torci con la llamada masiva revisin de numerosos de sus modelos por fallos principalmente en el acelerador, lo que le ha costado 22.000 millones de euros de capitalizacin en Bolsa. Y, lo que es ms grave, una enorme erosin en su imagen de marca.

Ante una crisis empresarial, es imprescindible actuar con rapidez y tener claro que lo importante es no huir de los problemas. Inspirar confianza y credibilidad es la clave para que la imagen de la empresa no se deteriore.

Un buen plan de comunicacin es fundamental para dar a conocer la compaa y ganarnos la confianza de clientes y consumidores. Detecta los problemas a los que tu compaa puede enfrentarse en un futuro. Elabora el Plan de Crisis, un manual en el que se recojan las medidas inmediatas a tomar ante los tipos ms previsibles de emergencias. Durante la crisis, organiza un Gabinete de crisis, compuesto por las personas que se van a hacer cargo de la situacin.

El concepto de Kaizen nace en la cultura japonesa, la cual establece que ningn da debe pasar desapercibido sin realizar ninguna mejora. Las empresas japonesas estn impregnadas de kaizen, se respira y vive constantemente pensando en la mejora continua. Una mejora continua que comienza con los individuos, los cuales son los artfices de las posteriores mejoras en los sistemas, procesos y actividades de la empresa

Concentrar el esfuerzo en la mejora continua no slo a la mejora de la performance financiera, sino a robustecer el valor de la marca, sino pinsese en lo que hoy valen marcas como Toyota, Honda, Seiko, Casio, Sony, Toshiba y Yamaha entre muchsimas otras, las cuales han hecho de la bsqueda constante de la calidad, los costos y la entrega, objetivos fundamentales en su estrategia de negocios.

Control de calidad total: El objetivo es lograr un proceso de mejora continua de la calidad por un mejor conocimiento y control de todo el sistema. De forma que el producto recibido por los consumidores este constantemente con cero defectos en calidad, implicando la eliminacin de desperdicios para reducir los costos.

Un sistema de produccin justo a tiempo: El sistema de produccin justo a tiempo se orienta a la eliminacin de actividades de todo tipo que no agregan valor, y al logro de un sistema de produccin gil y suficientemente flexible que d cabida a las fluctuaciones en los pedidos de los clientes.

Mantenimiento productivo total: se concentra en el mejoramiento de la calidad de los equipos. TPM trata de maximizar la eficiencia de los equipos a travs de un sistema total de mantenimiento preventivo que cubra la vida del equipo. Mediante el TPM se trata de racionalizar la gestin de los equipos que integran los procesos productivos.

Despliegue de polticas: la gerencia debe establecer objetivos claros para guiar a cada persona y asegurarse de suministrar liderazgo para todas las actividades kaizen dirigidas hacia el logro de los objetivos. Un sistema de sugerencias: el sistema de sugerencias funciona como una parte integral del kaizen orientado a individuos, y hace nfasis en los beneficios de elevar el estado de nimo mediante la participacin positiva de los empleados.

Actividades de grupos pequeos: una estrategia Kaizen incluye actividades de grupos pequeos que se organizan dentro de la empresa para llevar a cabo tareas especficas. Los mismos no slo tratan temas vinculados a la calidad, sino tambin referentes a los costos, la productividad, y la seguridad entre otros.

El objetivo no es la reduccin de los costos totales, sino la reduccin de costos por unidad monetaria de venta. Ello puede lograrse aumentando las ventas en una mayor proporcin que los costos, aumentar las venta sin incremento de los costos o bien aumentando las ventas con menores costos.

Una tpica relacin de costes de una fbrica y cmo distribuye sta su dinero en controlar esos costes es: el coste de material es aprox el 55% del coste de fabricacin, los gastos generales aprox el 30%, y el coste de personal un 10%. Sin embargo, una industria tpica gasta el 75% de sus esfuerzos en controlar los costes de personal, un 10% sobre el material, y un 15% sobre los gastos generales.

Importantes incrementos en los niveles de productividad, acompaados de reducciones de costos, mejoras en los niveles de calidad y servicio al cliente, mayores niveles de satisfaccin, tiempos de preparacin de mquinas y herramientas notablemente reducidos, importantes incrementos en los niveles de rotacin, bajos niveles de inventarios de insumos productos en procesos y terminados.

Es una metodologa de solucin de problemas internos, propia de las compaa, la cual busca proveer a la organizacin de herramientas y mtodos sencillos para crear una cultura interna que permita reducir la burocracia y crear jerarquas ms eficientes; resolver ms rpidamente problemas en el seno de la empresa, superando obstculos y mejorando la forma en que se trabaja en la organizacin.

Las herramientas bsicas son las siguientes: Poner en marcha: aqu se define la misin a la cual se pretende llegar por parte de la organizacin. Establecer reglas: se asignan los roles, presentaciones y funciones, con el fin de tener claras responsabilidades de cada miembro de la organizacin. Definir el problema: los diferentes grupos de trabajo que se asignaron, trabajan en el problema que se busca atacar, dirigindose todos a un objetivo en comn. Tormenta de ideas, problemas barreras: los equipos de trabajo, se renen y debaten en torno a los posibles problemas de la organizacin, analizando las relaciones que pueden tener varias situaciones con el fin de no redundar con un problema en especial.

Categoriza los problemas/ barreras: relacionar cada uno de los problemas y saber de qu naturaleza son. Definir encabezados por categoras: despus de que se tienen clasificados por categoras, se busca para cada categora un encabezado que los relacione en cada caso. Dar prioridad por categoras: se establecen cuales son los problemas o categoras de problemas ms crticos. Esto a la vez permite hallar la causa raz de varias situaciones que se pueden estar afectando a la empresa. Tormenta de ideas/ soluciones potenciales: luego de haber hecho una lluvia de ideas para identificar los problemas que estn afectando a la empresa, se procede a realizar una nueva tormenta de ideas para encontrar las posibles soluciones a los problemas detectados.

Evaluar soluciones potenciales: se estudian y evalan las soluciones potenciales que se concertaron en el paso anterior. Desarrollar un plan de accin: se establecen planes de accin que permitan consolidar los objetivos de dichas soluciones, se definen recursos, responsables y tiempos de planeacin y ejecucin para cumplir con los objetivos de cada plan. Compartir planes de accin: los lderes de cada una de las dependencias o departamentos de la empresa compartan con sus hombres los objetivos del plan de accin y el rol que les corresponde asumir a cada uno. Reportar planes de accin: no es ms que el control que se le hace por parte de la gerencia y/o encargados en la empresa a cada uno de los responsables de poner en marcha las estrategias concertadas en los planes de accin.