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LE MANAGEMENT

Fondements et principes

Octobre 2006

Tarik OUIHMAN

Introduction
Un dirigeant dentreprise doit possder plusieurs qualits dont voici les plus essentielles: de synthse  Laptitude larbitrage  Lanticipation
 Lesprit
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Introduction
Une dmarche de MANAGEMENT suppose 2 procdures:
 Une

analyse de lenvironnement  Concevoir les orientations pour la construction de lavenir de lentreprise

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La stratgie
La stratgie dsigne un choix de critres de dcisions dites stratgiques parce quelles visent orienter de faon dterminante et pour le long terme les activits et structures de lorganisation. Les stratgies externes dfinissent des modes relationnels avec lenvironnement et les stratgies internes sappliquent au mode de relations lintrieur.
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Les champs dapplication du management

 Le  La

social prparation de lavenir

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Objectifs du cours
Les dmarches de recherche dun ordre dans lentreprise. La notion de structure dans le management. Les structures dans la pratique.

1. 2. 3.

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1- Lvolution de la pense en management


On va retenir trois grandes coles de management:
A. B. C.

Lcole classique Lcole des relations humaines Les coles contemporaines


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A- Lcole classique
Les porte-parole de cette cole sont: Frederick Taylor et Henri Fayol. Lautorit sexerce de haut en bas; lentreprise est un tout; mais plusieurs fonctions doivent tre distingues; chacun est spcialis dans une tche prcise.
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Frederick Taylor (le taylorisme)


       

Fondateur de lOST Ingnieur autodidacte Productivit et prosprit Chronomtrage des tches Slection Formation Cadence Rmunration en fonction du travail fourni La spcialisation Stimulation financire
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Henry Fayol
dune entreprise minire en France.  Administration et non pas Organisation.  Prvoir, Organiser, Commander, Coordonner et Contrler.  Fonctions: technique, commerciale, financire, de scurit et comptable.
 DG

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Lcole classique (rsum)


est un animal qui avance avec une carotte et que lon sanctionne laide dun bton.  Lhomme souhaite travailler et ne pas penser donc accomplir la tche la plus simple possible.
 Lhomme

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B- Lcole des relations humaines


    

Avantage par rapport aux classiques: la dimension humaine. Dirige par Elton Mayo Western Electric company Hawthorne. Conditions de travail # Productivit Importance des relations humaines, lambiance de travail, les liens nous entre les ouvriers. Rapports de confiance et non dautorit
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C- Les coles contemporaines


apparition est due au terme systme .  Vision systmique de lentreprise.  Fondateur: Chester Barnard.  Flambeau repris par Herbert Simon.  Le point de dpart tait la critique de la thorie micro-conomique de la firme.
 Leur
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C- Les coles contemporaines


Les fondements de cette thorie: ne constitue pas un bloc homogne.  Face un problme, les ne cherchent pas the one best way
 LE/se

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Nous avons amplement abord le cadre strict de la question des structures. Nous pouvons, prsent, recentrer notre cours en examinant comment stablissent les relations entre les tches et entre les hommes.

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2- La notion de structure dans le management.


Au fond, tout problme de structuration dune entreprise consiste distribuer les rles des personnes, rpartir les services et analyser les relations qui existent entre eux: soit latralement (relation dinformation), soit verticalement (relation hirarchique)
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2- La notion de structure dans le management.


Les formes fondamentales du commandement:
A. B. C.

Lunit de commandement Lautorit dans la spcialit Lautorit partage


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A- Lunit de commandement
Il sagit dune rpartition classique: chaque subordonn ne dpend que dun seul chef. On assiste donc un empilage de responsabilits trs cloisonnes.

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A- Lunit d commandement

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A- Lunit de commandement

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A- Lunit de commandement
Cette structure repose sur le principe dunit de commandement (H.FAYOL)
   

Chaque salari ne dpend que d'un seul chef Structure calque sur celle de la hirarchie militaire Structure simple Trop rigide pour les grandes entreprises
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B- Lautorit dans la spcialisation


 Taylor

en fut le dfenseur les principes de lOST Efficacit garantie


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 Reprend

 Spcialisation

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B- Lautorit dans la spcialisation


Chef datelier

Rglage Discipline Qualit

entretien

Paie

Ouvriers

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B- Lautorit dans la spcialisation


ouvriers dpendent de lun des contrematres selon le problme pos,  Les contrematres disposent dune autorit dans leur spcialit,  Disparition de lunit de commandement,  Par contre il y a une certaine autorit dans la spcialit.
 Les
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C- Lautorit partage
 Cest

un mix entre les deux schmas prcdents,  Il adopte les bienfaits et carte les critiques,  Fonctionne selon le principe de la double ligne: staff and ligne.  Pouvoir de commandement et pouvoir de conseil. ( MIX)
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C- Lautorit partage
 Unit

de commandement et autorit dans la spcialit ne sont pas antinomiques,  1re ligne: ligne hirarchique ou ligne des dcideurs.  2me ligne: ligne de conseil qui est forme par des fonctionnels qui ne dcident pas.
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C- Lautorit partage
P.D.G.

Directions du sige Technique Affaires financires Ressources humaines Juridique Contrle financier Affaires internationales
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Directions des branches Embrayages lectronique Scurit habitacle Distribution Systmes lectriques clairages

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C- Lautorit partage
 Une

fois la taille de lE/se dpasse un certain seuil, lunit de commandement nassure pas la bonne connaissance de certains problmes,  Des spcialistes sont mis en place mais leur autorit se restreint un pouvoir de conseil.
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C- Lautorit partage
Cependant, il peut y avoir certains conflits entre les deux parties compte tenu du fait que le pouvoir de dcision est monopolis par une seule entit. Mintzberg suivant:
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labor

le

schma

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C- Lautorit partage
Sommet stratgique

Technostructure

Ligne hirarchique

Fonctions de support logistique

Centre oprationnel
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C- Lautorit partage
 Cette

schmatisation est (presque) parfaite,  Elle prcise la notion dorganisation qui est la somme totale de la faon dont on divise le travail et dont on coordonne les tches.

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C- Lautorit partage

Les vrais problmes de cette schmatisation sont les suivants:

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C- Lautorit partage


  

Le sommet stratgique est davantage guid par des considrations dordre entrepreneurial, La ligne hirarchique souhaite davantage la construction dune bureaucratie divisionnalise, Le centre oprationnel dfend des intrts en terme de professionnalisation, La logistique prfre ladhocratie, La technostructure milite pour une bureaucratie mcaniste.
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3- Les structures dans la pratique


En fonction de la rpartition de lautorit quelles jugent efficaces et de toute une srie de dterminants (taille, stratgie,), les E/ses mettent en place un moment donn une structure. Quatre familles peuvent tre distingues, mettant en avant des degrs variables de centralisation/dcentralisation.
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3- Les structures dans la pratique


 A-

La structure personnalise  B- La structure fonctionnelle centralise  C- La structure divisionnelle dcentralise  D- La structure matricielle  E- Lorganigramme
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A- La structure personnalise
 Structure

simple  La direction joue le rle capital  Procdures et liaisons peu formalises  La coordination nest pas ncessaire  Le champ dintervention est imprcis  Tous les problmes sont rgls par le directeur et on privilgie les relations personnelles
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A- La structure personnalise
   

Avantage double: flexibilit et motivation LE/se a la possibilit de sadapter tous les changements ou menaces, Le personnel est motiv par un climat confiant et personnalis, Les problmes rencontrs sont ceux que toute institution connat parce quelle est anime par un homme-orchestre , celui-ci dsire tout faire et invitablement; il commet des erreurs.
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B- La structure fonctionnelle centralise




 

La fonction est une activit homogne particulire qui contribue la vie totale de la firme, Les diverses fonctions de lE/se vont tre utilises comme critre de dcoupage structurel, Chacun occupe une position prcise. Les conseillers et les contrleurs jouent un rle important.
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B- La structure fonctionnelle centralise

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C- La structure divisionnelle dcentralise


rpartition des tches se fait en fonction des marchs, des produits ou mme des couples produits-marchs et la direction gnrale gre lensemble.  Les divisions disposent de margent dune marge de man uvre tendue. A partir dune certaine taille la complexit saccrot insourcing.
 La
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D- La structure matricielle


Efface les inconvnients des structures fonctionnelle et divisionnelle pour nen conserver que les points positifs. Le principe consiste maintenir des dpartements par fonction et dy adjoindre, dy superposer des groupes ad hoc. Structure parfaitement adapte au changement.
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D- La structure matricielle

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E- Lorganigramme
    

Souvent utilis comme outil danalyse. Rvle maintes anomalies et permet de rectifier des structures peu cohrentes. Cest aussi un moyen dinformation vers lextrieur. Retrace une structure formelle un instant donn. La vie effective de lE/se se trouve derrire cette structure informelle.
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