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Livro Bsico: Idalberto Chiavenato. Introduo Teoria Geral da Administrao. 7a. Edio, Editora Campus. Prof. Maria Duarte
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Segunda Tera Quarta Quinta Sexta Sbado Quarta Quinta Sexta Sbado Segunda Tera Quarta Quinta Sexta Sbado Segunda Tera Quarta Quinta
Socializao O Mundo da Administrao Introduo a TGA Antecedentes da TGA Administrao Cientifica Filme Tempos Modernos Estudo de caso 01 Elaborao do trabalho sobre filme Tempos Moderno Teoria Clssica Abordagem Humanista Filme Corao no Poder Daniel Godri Elaborao do trabalho sobre o Filme de Daniel Godri Teoria Neoclssica Administrao por Objetivo Prova 01 Teoria da Burocracia Teoria Estruturalista Filme Vida de Inseto Elaborao do trabalho sobre o filme Vida e Inseto Trabalho A Arca de No Abordagem Comportamental Prova 02 Seminrio Recuperao
APRESENTAO
Quando precisamos chegar a algum lugar aonde nunca fomos, o primeiro passo descobrir o caminho. Guias existem para cumprir essa funo: indicar um caminho. Assim, esta apostila tem por objetivo complementar atravs de informaes tericas e atividades complementares a disciplina, TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO - TGA I, da Faculdade ITOP. Possibilitar um a viso global da Teoria Geral da Administrao, de seus conceitos, recurso e aplicabilidades. Mostrar ainda a viso histrica da Administrao e suas diversas teorias, discutir a aplicabilidade das teorias de Administrao nas empresas.
o corpo de conhecimentos a respeito das organizaes e do processo de administra-las. No h na teoria da administrao formulas ou receitas definitivas, como acontece com outras disciplinas. Teoria, em administrao, significa um conjunto de conhecimentos organizados, produzido pela experincia prtica das organizaes. (Maximiano, 2000, p.30 )
Conhecimentos Descritivos: Procuram explicar o que so as organizaes e como so administradas, (realidade). Conhecimentos Prescritivos: Procuram explicar como as organizaes devem ser administradas (propem recomendaes).
Administrao: o processo de tomar e colocar em prtica decises sobre objetivos e utilizao de recursos. Recursos: Pessoas, Informao e conhecimento, espao, tempo, dinheiro, instalaes. Objetivos: Resultados esperados do sistema Decises: Planejamento, Organizao, Execuo, Direo e Controle
QUEM SO OS ADMINISTRADORES
So as pessoas que tomam decises de administrao. Podem ser indivduos ou grupos. Todas as pessoas que administram sistemas ou recursos so administradores (ou gerentes). (Maximiano, 2000, p. 25).
COMPETNCIAS DO ADMINISTRADOR
Os administradores so planejadores, organizadores, lderes e controladores da organizao. Enfim, os administradores trabalham com qualquer pessoa em qualquer nvel, dentro ou fora de suas organizaes, que possam ajudar a atingir os objetivos da organizao. Os comunicadores tambm agem como canal de comunicao dentro da organizao.
FUNES DA ADMINISTRAO
Planejamento: Consiste em tomar decises sobre objetivos e recursos necessrios para realiz-los; Organizao: Consiste em tomar decises sobre a diviso de autoridade e responsabilidade entre pessoas e sobre a diviso de recursos para realizar tarefas e objetivos; Coordenao: Harmonizar e dar sentido de sincronia na realizao do trabalho; Controle: Consiste em tomar decises e agir para assegurar a realizao dos objetivos; Direo: Compreende as decises que acionam recursos, especialmente pessoas, para realizar tarefas e alcanar objetivos.
Como a administrao uma disciplina aplicada voltada para resultados prticos, voc pode sentir-se impaciente com a idia de estudar teorias do passado.Mas este estudo importante por pelo menos quatro razes: As Teorias guiam as decises da administrao: O estudo da teoria nos ajuda a compreender os processos fundamentais e, baseados nisso, a escolher uma linha eficaz de ao. Em essncia, uma teoria um conjunto coerente de pressupostos elaborado para explicar as relaes entre dois ou mais fatos observveis. Portanto, as teorias vlidas permitem-nos prever o que acontecer sob certas situaes. Com esse conhecimento, podemos aplicar diferentes teorias da administrao a diferentes situaes.
As Teorias do forma nossa viso das organizaes: O estudo das teorias da administrao tambm mostra de onde retiramos alguma de nossas idias sobre as organizaes e sobre as pessoas que participam delas. Veja, por exemplo, a linha de montagem de Henry Ford. Ela uma aplicao bastante prtica da teoria da administrao cientfica, a idia de que os administradores podem determinar cientificamente o melhor modo de se realizar qualquer tarefa. Esta teoria baseada no pressuposto de que as pessoas no gostam de trabalhar: De que pelo contrrio, elas precisam de uma superviso atenta e de incentivo financeiro (uma suposio sensata, dada a natureza montona, repetitiva e algumas vezes perigosa do trabalho numa linha de montagem). Em anos recentes, entretanto muitos fabricantes enfrentaram uma crise de produtividade, de qualidade e do moral dos empregados, forando muitos empregadores a repensar as premissas da teoria da administrao cientfica. Em conseqncia a Ford adotou um novo conjunto de pressupostos sobre os empregados que eles se preocupam com seu trabalho e que querem opinar sobre como ele organizado e realizado idias que fundamentam a abordagem neoclssica.
As teorias nos conscientizam do ambiente empresarial. A medida que for estudando as diferentes teorias, voc passar a ver que cada uma delas produto de seu ambiente das foras sociais, econmicas, polticas e tecnolgicas presentes num dado tempo e lugar. Esse conhecimento ir ajuda-lo a compreender porque certas teorias so apropriadas a diferentes circunstncias. No inicio do sculo XX, por exemplo, havia falta de mo de obra especializada, levando os administradores a se concentrarem nos modos de tornar cada trabalhador mais eficiente. Nesse contexto, a abordagem de Henry Ford faz sentido. Hoje, entretanto, quando o nvel geral de educao mais elevado e temos um grande suprimento de mo de obra, outras teorias so mais eficazes.
As teorias so uma fonte de novas idias: Como voc pode ver, as teorias nos do a chance de assumir um ponto de vista diferente com relao s situaes do cotidiano. Sero estudadas diversas escolas do pensamento administrativo, que foram sendo desenvolvidas numa seqncia histrica sendo que as idias posteriores no substituram as anteriores, em vez disso cada nova escola tendeu a complementar ou coexistir com as existentes. Ao mesmo tempo, cada escola continuou a se desenvolver e at mesmo a se difundir com outras.
DEFEINIO DE ORGANIZAO
Segundo Weber Weber no tentou definir as organizaes, nem estabelecer padres que elas devessem seguir, Weber no defendeu uma receita de organizao. Seu tipo ideal no um modelo prescritivo, mas uma abstrao descritiva. Segundo Etzioni Acredita que as organizaes so unidades sociais, que tem objetivos especficos, e por isso no se encaixam em um modelo universal. H trs tipos de organizao, que definido pelo tipo de poder exercido sobre as pessoas.
TIPOS DE ORGANIZAO
Segundo Etzioni COERCITIVA: A coero ou a fora fsica o principal meio de controle sobre os participantes operacionais, que no detm o poder. UTILITARIA: A remunerao o principal meio de meio de controle, o envolvimento calculista caracteriza a orientao da grande maioria dos participantes operacionais e mesmo dos membros das elites. Normalmente as empresas de negcios so utilitrias NORMATIVA: So aquelas empresas que dependem muito mais do comprometimento dos seus participantes operacionais do que das recompensas. Segundo Blau e Scott Para Blau e Scott, as organizaes devem ser agrupadas de acordo com o beneficirio principal da organizao. Quatro categoria de participantes podem beneficiar-se com a existncia da organizao: Os prprios membros da organizao, os proprietrios ou dirigentes, clientes, sociedade em geral.
MEMBROS DA ORGANIZAO: Certas organizaes so criadas para criar algum tipo de servio para seus prprios membros e no algum tipo de cliente externo. Ex: Cooperativas, Sindicatos, Consrcios e Clubes. Os associados e administrao so seus prprios clientes. PROPRIETRIOS OU DIRIGENTES: As organizaes que tem interesses comerciais e finalidade lucrativa. As empresas privadas so tambm criadas para beneficiar seus criadores. Ao contrrio da categoria anterior, no prestar algum tipo de servio , mas proporcionar um meio de vida ou acumulao de capital. CLIENTES DA ORGANIZAO: Para Blau e Scott, h organizaes que beneficiam tipos especficos de clientes. Ex: Hospitais, universidades, escolas, organizaes religiosas. PBLICO EM GERAL: Finalmente, h organizaes que so criadas por iniciativa do estado para oferecer algum tipo de beneficio para a sociedade. Ex: Foras Armadas, Poder Judicirio, Policia, etc... (MAXIMIANO, 2000, p.99).
Sumrio
UNIDADE 1 A Administrao e suas Perspectivas (1) Os Primrdios da Administrao (2) Administrao Cientfica (3) Teoria Clssica da Administrao (4) UNIDADE 2 Teoria das Relaes Humanas (5) Decorrncia da Teoria das Relaes Humanas (6) Teoria Comportamental da Organizao (13) xxx
UNIDADE 3 Modelo Burocrtico de Organizao (11) Teoria Estruturalista da Organizao (12) Tecnologia e Administrao (15) Teoria Matemtica da Administrao (16) Teoria de Sistemas (17)
UNIDADE 4 Teoria da Contingncia (18) Teoria Neoclssica da Administrao (7) Decorrncias da Teoria Neoclssica (8 e 9) Administrao por Objetivos (10) Para onde vai a T.G.A.? (19)
por
As Organizaes precisam ser administradas para sobreviver s constantes mudanas do mundo. A palavra administrao vem do latim ad (tendncia para) e minister (subordinao). Entretanto, seu significado e contedo vm sofrendo transformaes, por meio das diferentes Teorias da Administrao.
Caso Introdutrio:
A promoo de Marcelo (p.09) Marcelo Gonalves um engenheiro bemsucedido e foi promovido a Gerente do Departamento de Novos Produtos Sempre trabalhou com coisas concretas e medidas exatas. Nunca lidou com situaes abstratas e nem com pessoas. Agora lida com uma equipe de 30 funcionrios. Sua maneira lgica, matemtica e quantitativa deve ser substituda por uma maneira abrangente, flexvel, psicolgica e humana. Marcelo no tem a menor idia sobre como gerir o departamento, nem como conduzir sua equipe.
Marcelo agora ocupa um cargo executivo, sendo exigida sua capacidade de administrar. Voc se lembra das habilidades e dos papis de um administrador?
O sucesso do administrador depende de sua habilidade, de sua capacidade de transformar conhecimento (informao) em ao, resultando no desempenho desejado. O administrador no analisado apenas pelo seu modo de agir ou pela sua personalidade. O sucesso do administrador depende tambm do seu desempenho, de suas habilidades: Tcnicas, Humanas, e Conceituais. A TGA trabalha a habilidade conceitual, i.e., a capacidade do administrador de pensar, analisar, criticar e propor solues e inovaes na Organizao.
Habilidades Conceituais
(Idias e conceitos abstratos)
Nvel Intermedirio
Gerncia
Habilidades Humanas
(Relacionamento Interpessoal)
Nvel Operacional
Superviso
Habilidades Tcnicas
(Manuseio de coisas fsicas)
Fazer e executar
Ati i ade
Assume deveres cerimoniais e simblicos, representa a organizao, acompanha visitantes, assina documentos legais Dirige e motiva pessoas, treina, aconselha, orienta e se comunica com os subordinados Mantm redes de comunicao dentro e fora da organizao, usa malotes, telefonemas e reunies Manda e recebe informao, l revistas e relatrios, mantm contatos pessoais Envia informao para os membros de outras organizaes, envia memorandos e relatrios, telefonemas e contatos Transmite informaes para pessoas de fora, atravs de conversas, relatrios e memorandos
to
I t r
Informacional
Di
emi ao
Porta-voz Empreend
Inicia projetos, identifica novas idias, assume riscos, delega responsabilidades de idias para outros Toma ao corretiva em disputas ou crises, resolve conflitos entre subordinados, adapta o grupo a crises e a mudanas Decide a quem atribuir recursos. Programa, ora e estabelece prioridades Representa os interesses da organizao em negociaes com sindicatos, em vendas, compras ou financiamentos
Decisorial
Fig. I.4
Conforme mencionado, o significado da Administrao vem sofrendo alteraes de acordo com a Teoria da Administrao. Cada Teoria da Administrao surgiu como uma resposta aos problemas empresariais mais relevantes da sua poca. Mesmo assim, todas as Teorias so vlidas. Teoria um conjunto de afirmaes, ou regras, feitas para registrar o que se percebe como realidade. Teorias da Administrao so conhecimentos organizados, produzidos pelas experincias prticas das organizaes. No h uma Teoria da Administrao que seja melhor do que a outra. Tudo depende de variveis internas e externas organizao/administrador. A TGA se ocupa do estudo da Administrao em geral.
Experincia prtica
Mtodos Cientficos
Disseminao do Conhecimento
A TGA estuda a administrao das organizaes sob o ponto de vista de seis variveis interdependentes:
Competitividade
Tecnologia
Pessoas
Org
iz
Estrutura
Ambiente
Fig. 1.2
Tarefas
Teoria da Burocracia
Teoria Estruturalista
Nas Pessoas
No Ambiente
Teoria Estruturalista
Teoria da Contingncia
Na Tecnologia
Tab. 1.1
Na Competitividade
Pode-se dizer que as teorias administrativas so aplicveis s situaes atuais. necessrio que o administrador as conhea bem para ter sua disposio um leque de alternativas adequadas para cada situao. medida que a administrao se defronta com novas situaes, as teorias administrativas precisam adaptar suas abordagens para continuarem aplicveis.
A histria da Administrao recente, tendo pouco mais de 100 anos. O desenvolvimento das teorias a respeito da Administrao foi bem lento at o sculo XIX, acelerando-se a partir do incio do sc. XX. No decorrer da histria da humanidade sempre existiu alguma forma de administrao. Por isso, podemos dizer que esta resultado da contribuio de:
Filsofos Igreja catlica e Organizao militar
Revoluo Industrial
Pioneiros e empreendedores.
2.2 Filsofos
Administrao como habilidade pessoal, separada do conhecimento tcnico e da experincia. Princpio do mtodo de Descartes Teve influncia decisiva na Administrao.
2.2 Filsofos
Princpios do Mtodo de Descartes Dvida sistemtica Anlise ou decomposio No aceitar como verdade, enquanto no se tiver evidncias de que verdadeiro. Dividir o problema para resolues separadamente. anlises e
Sntese ou composio
dos
Enumerao ou verificao
Verificao e reviso, garantindo que nada tenha sido omitido ou deixado parte.
As normas administrativas e a administrao pblica foram passando, ao longo do tempo, dos Estados para a Igreja Catlica e Organizao Militar. Conceitos sobre estratgia, planejamento e logstica. Princpios: Hierarquia
Estruturas organizadas, com responsabilidades e tarefas prprias Cada subordinado pode ter somente um superior Cada subordinado deve saber o que fazer e o que se espera dele
Unidade de comando
De direo
1860 1914:
anteriormente, uso da fora humana ou animal mquina vapor fim do arteso e sua pequena oficina lugar ao operrio e s fbricas Navegao e locomotiva vapor
Com a nova tecnologia dos processos de produo, a administrao e a gerncia das empresas passaram a ser a preocupao maior dos proprietrios. A prtica foi ajudando a selecionar idias.
Com os resultados da Revoluo Industrial (aumento da produo, novas tecnologias), abriu-se o caminho para os pioneiros e empreendedores, os chamados criadores de imprio (empire builders). Era a poca do crescimento das empresas, no somente por aumento de produo, mas devido incorporao. Teve incio a integrao vertical das empresas: organizaes comprando seus fornecedores e distribuidores. Estas incorporaes foram criando empresas pesadas, com instalaes e pessoal alm do necessrio.
O lucro da nova empresa dependeria da racionalizao desta estrutura pesada. A aquisio de empresas familiares, criando imprios, trouxe a necessidade do gerente profissional. Na virada do sculo XX, grandes corporaes sucumbiram. Pioneiros e empreendedores deram lugar para os organizadores, com o uso do planejamento e controle.
A origem da Abordagem Clssica se d nas decorrncias da Revoluo Industrial. Dois fatos so os mais importantes:
O crescimento acelerado e desorganizado das empresas
Teoria Clssica Ford Fayol nfase na estrutura aumento eficincia da empresa ateno para os elementos da Administrao abordagem do todo para as partes
Origem nome: aplicao de mtodos da cincia (observao e mensurao) aos problemas encontrados. Iniciada pelo engenheiro americano Frederick Winslow TAYLOR (1856 1915). A Administrao e a organizao devem ser tratadas cientificamente e no empiricamente. Planejamento no lugar de improvisao Cincia no lugar do empirismo Atribui-se dois perodos aos pensamentos de Taylor.
racionalizao do trabalho em conjunto com estruturao da empresa desenvolvimento de estudos sobre a Administrao
Durante seus estudos, Taylor verificou que os operrios aprendiam suas tarefas atravs da observao do trabalho de outros. Com isso, um mesmo trabalho era realizado de maneiras diferentes, com a utilizao de ferramentas diferenciadas.
Taylor viu a necessidade de substituir mtodos rudimentares por mtodos cientficos, racionalizando o trabalho. Esse mtodo recebeu o nome de Organizao Racional do Trabalho (ORT).
Anlise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos, Fadiga humana Diviso do trabalho e especializao Desenho de cargos e tarefas Incentivos salariais e premiao Homo economicus Condies ambientais de trabalho Padronizao de mtodos e mquinas Superviso funcional
Anlise do trabalho. observao de cada operao do operrio, decomposio da tarefa em movimentos simples (base nos conceitos de Descartes), definio e aplicao de novas metodologias.
Paralelo anlise do trabalho, era feito o estudo dos tempos. determinao do tempo mdio de execuo de uma tarefa, adio de tempo morto, resulta no tempo padro.
Gilbreth verificou que os trabalhos poderiam ser reduzidos (decompostos) a movimentos elementares, definindo os movimentos necessrios para a execuo da tarefa.
colocao de parafusos: sete movimentos elementares.
Durante os estudos (estatsticos, e no fisiolgicos) dos movimentos, identificou-se os efeitos negativos da fadiga sobre a produo: Diminuio da produo, Queda na qualidade do trabalho, Perda de tempo, Doenas e acidentes. Era necessrio reduzir a fadiga, sendo criados os princpios de economia de movimentos: Uso do corpo, Arranjo do material, Desempenho das ferramentas e mquinas.
Decorrncia do estudo dos tempos e movimentos. Com a racionalizao do trabalho e padronizao dos tempos e movimentos, o trabalho foi dividido em tarefas especficas atribudas a determinados operrios. Idia bsica de que a eficincia aumenta com a especializao. Cada operrio passou a se especializar na execuo de sua tarefa.
Foi na Administrao Cientfica a primeira tentativa de se desenhar cargos e tarefas. Tarefa a menor unidade da diviso do trabalho. Ao simplificar as tarefas, tinha-se como base a idia de que os operrios deveriam apenas realiz-las e no pensar ou decidir.
Durante os estudos de Taylor, verificou-se que os operrios perceberam que seus salrios seriam os mesmos, independentes de sua produtividade. Deste modo, foi necessrio criar um plano que fizesse com que os operrios trabalhassem dentro do tempo padro estipulado para suas tarefas. Foi substituda a remunerao baseada no tempo de trabalho pela remunerao baseada na produo. Foi tambm criada a premiao para os operrios que produzissem alm do tempo de trabalho. Com esta poltica, Taylor buscava agradar tanto aos empresrios quanto aos operrios.
A base para a poltica de incentivos salariais o conceito do homem econmico. Toda pessoa concebida como influenciada exclusivamente por recompensas salariais, econmicas e materiais. Assim, as recompensas salariais influenciam nos esforos do trabalho.
A Administrao Cientfica verificou que a eficincia depende, alm da racionalizao do trabalho, das condies de trabalho. conforto e produtividade andam de mos dadas Conforto do operrio e melhoria do ambiente fsico so valorizados para a melhoria da eficincia, e no por merecimento.
Adequao de instrumentos e ferramentas, Arranjo fsico das mquinas, Ventilao, iluminao, rudos
3.3.8 Padronizao
A racionalizao do trabalho se preocupou tambm com a padronizao dos mtodos de trabalho e padronizao das mquinas e ferramentas. A padronizao reduz a variabilidade do processo produtivo. Junto com a especializao do operrio, a padronizao tambm foi responsvel pelo conceito da linha de montagem.
Mesmo com a racionalizao do trabalho, a superviso era necessria para Taylor por este acreditar:
na vadiagem dos operrios, no capacidade de pensar dos operrios.
Era necessrio existir um supervisor para cada rea de especializao do operrio. Crtica: um operrio possuir mais de um supervisor.
A Administrao Cientfica:
restringiu-se s tarefas a serem executadas, enfatizava a eficincia da produo, a reduo de desperdcio, deu pouca importncia ao elemento humano, operrios como instrumentos passivos, sem iniciativa, suposio do homo economicus, sem considerar aspectos motivacionais desumanizao do trabalho industrial, Teoria da mquina.
A Administrao Cientfica individualiza cada operrio em termos de suas relaes com as mquinas e no com outros operrios. Os operrios eram vistos como acessrios das mquinas. Ignora o aspecto social humano. Concepo negativista ineficincia. do homem: preguia e
A Administrao Cientfica pretende criar uma cincia sem a comprovar cientificamente seus princpios. Baseia-se nos estudos de tempos e movimentos que analisam o como e no o porqu da ao dos operrios.
A Administrao Cientfica retringiu-se aos problemas do cho de fbrica, aos operrios e seus supervisores. No considerou as demais reas da organizao, como finanas, comercial, nem as demais funes administrativas.
3.5 Pioneirismo
Apesar das crticas, a Administrao Cientfica foi pioneira no estudo da nova estrutura organizacional (no artes). a partir desta Escola que se inicia a luta pela produtividade e se inicia os estudos da administrao. Taylor teve forte influncia na vida do sculo XX, dado seu pioneirismo.
Henry Ford
Adendo matria
Henry Ford
Assim como o nome de Taylor est associado administrao cientfica, o nome de Henry Ford (1863-1947) est associado linha de montagem mvel. Diz-se que o Taylorismo formou uma parceria com a expanso industrial e com a outra inovao revolucionria: a linha de montagem de Ford. Ford no inventou a linha de montagem, ele foi responsvel por inovaes.
Ford fez com que as peas fossem entregues em cada posto de trabalho.
Tempo de diminuido. concluso do trabalho notadamente
Operrio, aps acabar seu servio em um carro, tinha que andar at o prximo. A movimentao consumia tempo e desgaste do operrio. Implantao da linha de montagem mvel (1914)
A Teoria Clssica da Administrao, junto com a Administrao Cientfica, forma a chamada Abordagem Clssica, decorrente das inovaes da Revoluo Industrial. Enquanto a Administrao Cientfica de Taylor focava a produtividade atravs do operrio, a Teoria Clssica da Administrao de Fayol, focava a eficincia atravs da estrutura organizacional.
Iniciada pelo engenheiro francs Henri Fayol (1841-1925). Foi o primeiro a dar ateno aos elementos da administrao. Fayol buscava um ensino organizado da Administrao para formar administradores. A Teoria Clssica descreve a organizao com base em sua estrutura. Recebe influncia das estruturas rgidas e hierarquizadas da Igreja Catlica e da Organizao Militar.
Na Teoria Clssica, o conceito de diviso do trabalho no se preocupava com a fragmentao do trabalho do operrio, mas sim com a diviso dos rgos que compem a organizao. A organizao deve ser dividida em departamentos, cada qual representando uma funo organizacional. Para Fayol, a organizao tem seis funes bsicas a serem exercidas.
Funes tcnicas
Funes comerciais
Funes financeiras
Funes contbeis
Funes de segurana
1. 2.
3. 4. 5. 6.
Remunerao do pessoal Centralizao Cadeia escalar Ordem Equidade Estabilidade do pessoal Iniciativa Esprito de equipe
Para Fayol, a estrutura da organizao deveria ser linear, isto , com superviso linear. Esta estrutura prev um organograma na forma piramidal, hierarquizada, presumindo: unidade de comando, unidade de direo, centralizao da autoridade cadeia escalar. Neste ponto, a Teoria Clssica diverge da Administrao Cientfica, posto que esta sugere uma superviso funcional, contrariando a unidade de comando. Para a Teoria Clssica, deveria haver os rgos de staff, ou de assessoria, que fornecem aos rgos de linha conselhos e recomendaes, atravs da anlise do trabalho.
Teoria da mquina
Estrutura rgida
Apesar de suas crticas, muitos dos princpios desenhados pela Escola da Teoria Clssica so ainda hoje aplicados, apesar de terem sofrido alguma alterao.
Funes das organizaes, Conceito de administrao, Uso da hierarquia e desenho de seus papis:
Leitura: Idalberto Chiavenato Captulo 5 - Teoria das Relaes Humanas Pginas 98 113
Trata a organizao como mquina. Enfatiza as tarefas ou a tecnologia. Inspirada em sistemas de engenharia. Autoridade centralizada. Linhas claras de autoridade. Especializao e competncia tcnica. Acentuada diviso do trabalho.
Trata a organizao como grupos humanos. Enfatiza as pessoas e grupos sociais. Inspirada em sistemas de psicologia. Delegao de autoridade. Autonomia dos empregados. Confiana e abertura. nfase nas relaes entre pessoas. Confiana nas pessoas. Dinmica grupal e interpessoal.
A Abordagem Humanstica foi um movimento de reao aos princpios da Abordagem Clssica da Administrao. Traz um novo conceito s Teorias da Administrao:
transfere a nfase nas tarefas e na estrutura, da Abordagem Clssica, para a prioridade com as pessoas e os grupos sociais.
Surge com o desenvolvimento das cincias sociais da Psicologia, com aplicao nas Organizaes (Psicologia do Trabalho).
Anlise do trabalho e adaptao do trabalhador ao trabalho:
Tambm denominada de Escola Humanstica. Desenvolvida por Elton Mayo, a partir de sua experincia em Hawthorne. Originou-se:
da necessidade de humanizar a Administrao, do desenvolvimento das cincias humanas, das concluses da experincia em Hawthorne.
Fbrica da empresa americana de equipamentos e componentes telefnicos, Western Eletric Company. Objetivo: verificar se as condies fsicas do trabalho tm influncia sobre a eficincia dos operrios. Foi realizada em quatro fases. Escolhidos dois grupos de trabalho:
Grupo de observao
Grupo experimental, aplicava-se condies diferenciadas para estudo Sempre submetido s condies usuais de trabalho.
Grupo de controle
Objetivo: conhecer o efeito da iluminao sobre o rendimento dos operrios. Grupo de controle: submetido uma intensidade constante de iluminao. Grupo experimental: submetido uma intensidade varivel de iluminao. Resultados: No havia relao entre o grau de iluminosidade e o rendimento dos operrios Identificou-se que a eficincia dos operrios afetada por fatores psicolgicos Inicialmente visto como um fator negativo eficincia, tentou-se isolar o efeito psicolgico da experincia.
Objetivo: determinar o efeito de mudanas nas condies de trabalho na eficincia produtiva. Foi dividido em 12 etapas. Em cada uma, o grupo de observao era submetido diferentes condies de trabalho.
Resultados / Concluses:
Os operrios do grupo de observao gostavam de trabalhar na sala de provas, pois no tinha a presso da superviso. Trabalhava-se com liberdade. No havia medo de punio. Houve um desenvolvimento social entre os indivduos, formando uma equipe. Houve o desenvolvimento de objetivos comuns.
A partir da diferena de produtividade, do grupo de controle e do grupo de observao, na segunda fase da experincia, e com base nos resultados encontrados, os pesquisadores resolveram alterar o foco das condies fsicas do trabalho para enfatizar as relaes humanas no trabalho. Deu-se incio terceira fase da experincia, com o Programa de Entrevistas com os funcionrios. Objetivo: conhecer as atitudes e sentimentos dos funcionrios, ouvir suas sugestes. Resultado: identificou-se a organizao informal, onde os operrios se unem, havendo uma lealdade entre si.
Teve como finalidade estudar a organizao informal dos operrios. Colocou-se o grupo experimental trabalhando em uma sala isolada, mas com as mesmas condies de trabalho do grupo de controle. Foi colocado um observador (e no supervisor) dentro da sala e um entrevistador fora da sala que entrevistava o grupo experimental. Verificou-se que os operrios apresentavam uma uniformidade de sentimentos e solidariedade entre si.
As concluses obtidas por Mayo na experincia em Hawthorne delineou os princpios bsicos da Escola das Relaes Humanas.
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
O nvel de produo resultado da integrao social Comportamento social dos operrios Recompensas e sanes sociais Grupos informais Relaes humanas Importncia do contedo do cargo nfase nos aspectos emocionais
e no somente pela capacidade fsica do empregado, ou de sua capacidade em realizar movimentos eficientes em tempos prdeterminados. os operrios no agem como indivduos, mas como membros de grupos.
2.
3.
Grupos informais
Nova viso da empresa como uma organizao social informal, contrrio viso formal da abordagem clssica.
5.
Relaes humanas
As relaes humanas so desenvolvidas com base no contato entre as pessoas. Os indivduos querem ajustar-se s demais pessoas do grupo.
6.
7.
Com base em sua experincias em Hawthorne e, a partir de suas concluses, Mayo e a Teoria das Relaes Humanas contriburam para a Administrao nos tpicos: A eficincia humana resultado de sua interao social e no dos mtodos de trabalho impostos. A cooperao humana resultado da moral do indivduo. Os mtodos de trabalho impostos enfatizam a eficincia da produo e no a cooperao humana. Assim, h um conflito social na civilizao industrializada: incompatibilidade entre os objetivos da empresa e os individuais. A soluo uma administrao humanizada, com chefes democrticos e simpticos com todos os operrios.
Organizao Industrial
Equilbrio interno
Os estudos da Teoria das Relaes Humanas trouxe novos tens ao estudo da Administrao:
Motivao Liderana Comunicao Organizao informal Dinmica de grupo
6.2 Motivao
Busca explicar o comportamento das pessoas. Teoria de Campo de (Kurt) Lewin C = f (P,M)
O estudo da Motivao exige o conhecimento das necessidades humanas: Fisiolgicas: relacionadas sobrevivncia do indivduo. Comer, beber, dormir, sexo, segurana. Psicolgicas: adquiridas ao longo da vida: participao e aceitao na sociedade. De auto-realizao: exige um contnuo desenvolvimento humano.
6.2 Motivao
Toda necessidade cria um estado de tenso e uma predisposio ao. A motivao leva o indivduo ao comportamento visando satisfazer suas necessidades. Cria-se o ciclo motivacional. Havendo a satisfao da necessidade, o indivduo chega ao seu equilbrio (temporrio). Caso um comportamento ou ao no leve satisfao da necessidade (barreira), h a frustrao.
Agressividade, reaes emocionais, alienao.
6.2 Motivao
Equilbrio Estmulo ou incentivo
Satisfao
Necessidade
Tenso
Barreira
Comportamento ou ao
6.3 Liderana
A experincia de Hawthorne identificou a existncia de lderes informais que mantinham o controle do grupo, ajudando a manter os indivduos como um grupo coeso. Para os humanistas a liderana :
Um fenmeno de influncia interpessoal, Um processo de reduo de incerteza do grupo, Uma relao funcional entre lder e subordinados.
6.3 Liderana
Estilos de Liderana
Autocrtica Aut rti
O lderrfixa as diretrizes, , O l fix ir triz sem qualquer ual uer participao doogrupo arti i ao grupo O lder determi a as O l er eter i a as provid cia para execuo provi ia para execuo das tarefas, aamedida em edida em das tarefas, que se tor am ecessrias que se tor am ecessrias eede modo imprevisvel de modo imprevisvel para oogrupo para grupo O lder determi aaaatarefa O lder determi tarefa que cada um deve executar que cada um deve executar eeos colegas de trabalho os colegas de trabalho O lder domi ador e O lder domi ador e pessoal ooselogios ee pessoal s elogios crticas ao trabalho crticas ao trabalho de cada membro. de cada membro.
Democrtica Democrtica
As diretrizes so debatidas As diretrizes so debatidas decididas pelo grupo, decididas pelo grupo, estimulado e assistido estimulado e assistido pelo lder. pelo lder. O grupo esboa as O grupo esboa as providncias para atingir o providncias para atingir o alvo e pede conselhos ao alvo e pede conselhos ao lder, que sugere lder, que sugere alternativas para o alternativas para o grupo escolher. grupo escolher. A diviso do trabalho fica a A diviso do trabalho fica a critrio do grupo e cada critrio do grupo e cada membro tem liberdade de membro tem liberdade de escolher seus colegas de escolher seus colegas de trabalho. trabalho. O lder procura ser um membro O lder procura ser um membro normal do grupo, em esprito. normal do grupo, em esprito. O lder objetivo e limita-se O lder objetivo e limita-se aos fatos nas crticas e aos fatos nas crticas e elogios. elogios.
A participao do lder A participao do lder limitada apresentando apenas limitada apresentando apenas sugestes quando solicitado a sugestes quando solicitado a faz-las. faz-las.
A diviso do trabalho eeescolha A diviso do trabalho escolha dos colegas fica totalmente aa dos colegas fica totalmente cargo do grupo. Absoluta falta cargo do grupo. Absoluta falta de participao do lder. de participao do lder. O lder no avalia o grupo nem O lder no avalia o grupo nem controla os acontecimentos. controla os acontecimentos. Apenas comenta as atividades Apenas comenta as atividades quando perguntado. quando perguntado.
6.3 Liderana
Lder Lder Lder
Subordinados
Subordinados
Subordinados
nfase no lder
6.4 Comunicao
A Teoria das Relaes Humanas identificou que o processo de comunicao entre as empresas era falho. A troca contnua de informaes entre os operrios, e entre esses e os supervisores, a respeito das questes organizacionais, promoviam um ambiente de maior cooperao dos operrios, havendo um melhor desempenho das atividades.
6.4 Comunicao
Diferentes padres de comunicao
Redes de Comunicao
Caractersticas:
Rapidez de influenciao Acuracidade nfase no lder Moral Flexibilidade para mudana no cargo
Roda
Rpida Boa Pronunciada Muito pobre Lenta
Cadeia
Rpida Boa Marcante Pobre Lenta
Crculo
Lenta Pobre Nenhuma Muito boa Muito rpida
Os humanistas, atravs da experincia em Hawthorne verificaram que o comportamento dos operrios no poderia ser estudado sem ser levado em conta a organizao informal. O comportamento dos grupos est condicionado :
Organizao formal
Regida pelas prticas da empresa. Tem carter lgico. Regida pelos usos e costumes dos indivduos. Se traduz por meio das atitudes.
Organizao informal
Origens:
Interesses comuns entre os indivduos de um grupo Interao entre indivduos de grupos diferentes Perodos de lazer Vida social, fora da empresa.
Para os humanistas o grupo no apenas um conjunto de pessoas, mas sim um conjunto de pessoas que interagem entre si. A Teoria das Relaes Humanas estabelece que as atitudes dos indivduos baseiam-se nos grupos aos quais pertence. O indivduo encontrando o seu grupo, e sendo aceito por este, produz mais. Por isso, o conhecimento da dinmica grupal dentro da organizao, ajuda o administrador.
Oposio cerrada Teoria Clssica Inadequada interpretao dos problemas das relaes
Experincia de Hawthorne: novas buscas, novos caminhos
6.8 Concluso
Estas orientaes so vistas como importantes nas empresas de hoje e so implementadas por estas.
7. Teoria Comportamental
Leitura: Idalberto Chiavenato Captulo Captulo 13 Teoria Comportamental. Pginas 323 368.
A partir dos trabalhos da Escola das Relaes Humanas, a Teoria da Administrao passa a apresentar novos pontos. A abordagem comportamental (ou Behaviorista):
salienta a presena das cincias do comportamento humano, busca solues mais humanas e flexveis para os problemas organizacionais, Adota posies explicativas e descritivas (versus normativas e prescritivas das teorias anteriores).
Predomina a nfase nos indivduos, mas dentro de um contexto organizacional. Tem sua origem na oposio da Teoria das Relaes Humanas frente aos pontos tratados pela Abordagem Clssica. Surgiu no final de 1940.
A Teoria Comportamental baseia o entendimento do comportamento organizacional atravs do comportamento individual das pessoas. Tornou-se assim, necessrio o estudo da motivao humana. Os behavioristas identificaram a necessidade do administrador em conhecer o comportamento humano para uma melhor qualidade de vida dentro das organizaes. Aqui so apresentadas duas teorias que trabalham com a motivao humana dentro das organizaes: Hierarquia das necessidades de Maslow Teoria dos dois fatores de Herzberg.
Abraham H. Maslow (1908-1970) categorizou as necessidades humanas em uma hierarquia de importncia, visualizada em uma pirmide. Ele caracterizou dois grupos de necessidades:
Primrias
Secundrias
Auto-reali ao
Se urana
Proteo contra Peri o
Repouso Abri o Se o
Compreenso Considerao
Alimento
Desempre o
Afeio
Pro resso
Fisiol icas
Status e prest io E cel ncia pessoal Relacionamento Auto-respeito Compet ncia Ami ade Recon ecimento E pertise Aceitao Confiana
r ul o
Sociais
Satisfao do e o
Auto-desenvolvimento
Responsabilidade por resultados r ul o e recon ecimento Promoes Ami ade dos cole as Interao com clientes C efe ami vel Atividades empresariais la er Condies se uras de trabal o Remunerao e benefcios Estabilidade no empre o
Fisiol icas
Se urana
Sociais
Apesar de pesquisas no confirmarem cientificamente a teoria de Maslow, a Hierarquia das Necessidades ainda aceita e serve de base para orientao do administrador nas organizaes.
Frederick Herzberg, americano, identificou dois fatores que orientam o comportamento humano em situao de trabalho:
Fatores higinicos ou extrnsecos, Fatores motivacionais ou intrnsecos.
Ou extrnsecos, pois esto localizados no ambiente que rodeia os indivduos na organizao. So administrados e decididos pela empresa. Salrios Benefcios Tipos de superviso, Condies fsicas e ambientais de trabalho, Polticas da empresa, Clima de relacionamento entre funcionrios e empresa. como o indivduo se sente em relao sua empresa. Nas Escolas anteriores, somente os fatores extrnsecos eram utilizados na motivao dos empregados.
Ou intrnsecos, pois esto sob o controle do indivduo. Referem-se ao contedo do cargo e s tarefas executadas pelos empregados.
Crescimento individual, Progresso profissional, Responsabilidade, Reconhecimento.
7.4 Teoria dos dois Fatores de Herzberg 7.4.3 Enriquecimento dos cargos
Para Herzberg, a motivao no trabalho deve ser contnua. Assim, ele prope o que se chama de enriquecimento dos cargos. Este enriquecimento pode ser vertical ou horizontal.
7.4 Teoria dos dois Fatores de Herzberg 7.4.3 Enriquecimento dos cargos
Efeitos desejveis Aumento da motivao Aumento da produtividade Reduo do absentesmo Reduo na rotatividade Efeitos indesejveis Aumento da ansiedade frente novas tarefas, Sentimentos de explorao quando mantida remunerao Reduo das relaes interpessoais, devido maior exigncia do cargo. Conflitos entre expectativas e resultados.
7.4 Teoria dos dois Fatores de Herzberg 7.4.3 Enriquecimento dos cargos
Adio de outras atribuies mais complexas Outras atribuies incorporadas Atribuies bsicas do cargo Outras atribuies incorporadas
As organizaes so administradas conforme certas teorias administrativas. Tais teorias administrativas baseiam-se na maneira pela qual as pessoas se comportam nas organizaes. Um dos estilos de administrao que a Teoria Comportamental oferece a Teoria X e Teoria Y.
Baseia-se em idias erradas sobre o comportamento humano: As pessoas so preguiosas, As pessoas no tm ambio, As pessoas resistem mudanas. Reflete um estilo de administrao rgido e autocrtico, onde as pessoas trabalham dentro de padres planejados e so vistas como meros recursos. a administrao por meio de controles impostos s pessoas. Representa o estilo de administrao da Administrao Cientfica de Taylor e da Teoria Clssica de Fayol.
Baseia-se em premissas sem preconceitos a respeito da natureza humana: O trabalho pode ser uma fonte de satisfao, Pessoas no so passivas. Elas podem se tornar, por experincias negativas, As pessoas tm motivao e potencial de desenvolvimento, Fuga responsabilidade e falta de ambio so consequncias de experincias negativas, A capacidade humana ampla. Prope um estilo de administrao: aberto e democrtico, Participativo, Baseado nos valores humanos.
o estudo da dinmica das organizaes e de como os indivduos se comportam dentro dela. Baseia-se no princpio de que a organizao somente alcana seus objetivos se os funcionrios se coordenarem para realizar algo que individualmente no fariam. Ao mesmo tempo, os funcionrios, ao ingressarem em uma organizao, esperam que atravs desta consigam satisfazer suas necessidades. Assim, h uma interao entre pessoas e organizao.
nfase nas pessoas Excesso de psicologizao Abordagem mais descritiva e menos prescritiva Descritiva mostra o que Prescritiva mostra o que deve ser Relatividade das Teorias da Motivao As teorias de Maslow e Hertzberg so relativas e no absolutas. Viso tendenciosa Padronizao das proposies a respeito do comportamento individual. Aspectos subjetivos foram desprezados.
Surgiu como uma reao s prticas administrativas injustas causadas pela Revoluo Industrial.
Teoria da Burocracia Abordagem Estruturalista Teoria Estruturalista nfase na estrutura, nas pessoas e no ambiente
nfase na estrutura
Desenvolveu-se atravs de Max Weber (1864-1920), socilogo alemo, mas foi implantada na Administrao a partir de 1940. O Modelo Burocrtico de organizao baseia-se na racionalidade das atividades. Para Weber, h trs tipos de organizao, cada uma com um tipo de autoridade:
Tradicional, Carismtica, Racional ou Burocrtica.
Carismtica
Personalstica
Grupos revolucionrios
Grandes empresas
Imprevisibilidade do Funcionamento
Exigncia de Controle
Conseqncias Imprevistas
Disfunes da Burocracia
Maior Eficincia
Ineficincia
Excesso de Burocratizao:
Superespecializao, hiper-responsabilidade
Diviso do trabalho
Falta de autoridade
Excesso de autoridade. Autocracia e imposio Ordem e disciplina Excesso de papelrio. Formalismo nfase nos cargos Excesso de exigncias
Impessoalidade
Apadrinhamento
Desordem
Eficincia
Rigidez
Excesso de formalismo da burocracia. Mecanicismo e as limitaes da teoria da mquina. Conservantismo da burocracia. Abordagem de sistema fechado. Abordagem descritiva e explicativa. Crticas multivariadas burocracia.
9. Teoria Estruturalista
Surgiu como uma reao s prticas administrativas injustas causadas pela Revoluo Industrial.
Teoria da Burocracia Abordagem Estruturalista Teoria Estruturalista nfase na estrutura, nas pessoas e no ambiente
nfase na estrutura
Administrao Clssica
Estrutura o conjunto formal, de dois ou mais elementos, que permanece inalterado, mesmo com a alterao de algum de seus elementos. Estruturalismo um mtodo que estuda os elementos com relao uma totalidade. Est voltado para o todo e para o relacionamento entre as partes. O todo maior do que a soma das partes.
Teoria Burocrtica
1. 2.
3. 4. 5.
Os estruturalistas utilizaram alguns conceitos de outras Escolas da Administrao para o estudo das organizaes. Por isso, considera-se sua abordagem mltipla. Organizao Formal e Informal Recompensas Salariais & Materiais, Sociais & Simblicas. Diferentes nveis hierrquicos Diferentes tipos de organizao Anlise intra e interorganizacional
H diferenas entre as organizaes. Entretanto, elas apresentam algumas caractersticas que permitem classific-las em tipos. Tipologia de Etzioni Tipologia de Blau e Scott
1. 2.
Meios de controle:
Fsico Material Normativo
A tipologia de Etzioni enfatiza os sistemas psicossociais das organizaes. Tem como desvantagem a pouca ateno dada estrutura e ao ambiente externo. Tipologia unidimensional, baseada nos tipos de controle.
Para os autores, as organizaes esto inseridas em comunidades, se relacionando, assim, com outras organizaes e com os clientes. A tipologia de Blau e Scott baseada nos beneficirios da organizao. Tanto os internos quanto os externos.
Tipos de organizaes:
de beneficirios mtuos de interesses comerciais de servios de Estado
Interesses comerciais
Servios
Estado
As organizaes tm como principal razo de sua existncia, atingir objetivos especficos. Uma empresa pode ter mais de um objetivo, em um mesmo tempo. Como h vrias organizaes no mercado, pode ocorrer de algumas terem objetivos semelhantes, tornando-as concorrentes diretas. Os estruturalistas visualizam as organizaes inseridas em um ambiente social, poltico e econmico.
Quanto anlise do ambiente organizacional, os estruturalistas criticam o estudo das outras Escolas, por se limitarem interao entre as pessoas e entre grupos. No h, pelas outras Escolas, o estudo da interao entre organizaes e seus ambientes. Os estruturalistas usam dois conceitos para o estudo interorganizacional:
Interdependncia das organizaes com a sociedade Conjunto organizacional classes de organizaes
Convergncia de vrias abordagens divergentes nfase na organizao: sua estrutura e interao com o ambiente Anlise organizacional mais ampla Tipologias organizacionais unidimensionais
A Teoria Geral de Sistemas (TGS) busca produzir teorias e formulaes para aplicao nas organizaes, atravs de conceitos de vrias disciplinas (interdisciplinar). influenciada por trs princpios:
Expansionismo
Todo fenmeno parte de um fenmeno maior. O fenmeno explicado em termos do papel que desempenha no sistema maior. Junta os fatos, e no separa (Taylor) O fenmeno explicado pelo seu efeito, pelo o que produz. E no pela sua causa (Taylor)
Pensamento sinttico
Teleologia.
Teoria de Sistemas
Teoria de Sistemas
A Teoria Matemtica desloca a nfase na ao para a nfase na deciso que antecede a ao. Prov informaes, subsdios que minimizam o risco das decises, atravs de modelos estatsticos:
anlise de sries temporais, simulao de cenrios, processamento de dados.
Certeza
Risco
Incerteza
No Programadas:
So preparadas uma a uma. No so resolvidas pelas solues padronizadas.
a aplicao de mtodos cientficos e matemticos em problemas, a fim de proporcionar solues timas. As tcnicas mais conhecidas so:
Teoria dos Jogos Teoria dos Grafos Teoria das Filas Anlise Estatstica (Qualidade)
Clculo
de
Probabilidade
2.
Ligaes telefnicas em um call-center ( TDA Tempo de Atendimento), Trfego, Logstica, Banco (Ita).
Controle de Qualidade 100% Controle de Qualidade por amostragem Controle de Qualidade aleatrio
O controle de qualidade pode ser aplicado em qualquer rea da organizao (do operacional ao institucional) e ainda em fornecedores.
A Teoria da Matemtica inseriu na Administrao o uso de indicadores de desempenho. Os indicadores mostram ao administrador se as aes que esto sendo tomadas vo de encontro objetivos traados. Vrios aspectos nas empreas so mensurveis. Entretanto, cabe ao administrador limitar a criatividade dos indicadores criados, para no cegar o leitor e esconder as informaes.
Duas ferramentas utilizadas no mercado pelas empresas, para medir seu desempenho, so o Six-Sigma, e o Balanced Score Card (BCS). Six-Sigma:
Sigma uma medida estatstica. Refere-se frequncia com que certa operao faz uso de recursos alm do estipulado.
Balanced Score Card (BCS): Tem por objetivo colocar em prtica as determinaes constantes no Planejamento Estratgico da organizao. Baseia-se em quatro perspectivas de negcio:
Para cada uma das quatro perspectivas de negcio, devem ser desenhados:
BSC
Melhor uso custos Maiores vendas Melhor uso ativos
Financeira
Novas receitas
Clientes
Interna
Inovao
Excelncia Operacional
A&C
Competncias
Liderana
Motivao
BSC
A Ciberntica uma cincia nova. parte da Informtica e Tecnologia da Informao. Compreende os processos e sistemas de transformao da informao para resultados concretos. Para se estudar a ciberntica, tem-se que estudar os sistemas.
Sistema um conjunto de elementos dinamicamente relacionados. responsvel por formar uma atividade para atingir um objetivo, atravs do uso de dados e informaes.
Sistema
Caixa Negra
Sadas (Outputs)
Informao Materiais
Anlise Transformao
Deciso Produtos
Homeostasia
Equilbrio semelhante + situao
Automao: Ultramecanizao Processo contnuo e controle automtico Robotizao TI: Compresso do espao e do tempo Conectividade: maior proximidade entre filiais
Integrao negcios Fornecedores, filiais, clientes Integrao do sistema interno: ERP (Enterprise Resource Management) Integrao das entradas: SCM (Supply Chain Management) Integrao das sadas: CRM (Customer Relationship Management) B2B, B2C E-business WWW (Wide World Web) Acesso rpido s informaes
Teoria de Sistemas
Conforme visto no item anterior, Sistema um conjunto de elementos dinamicamente relacionados. Na Teoria de Sistemas, visualiza-se as organizaes como um sistema que:
possui elementos internos relacionados e mantm relao com elementos externos.
Isto , trata-se a organizao como um sistema que interage com o ambiente que est inserida. Chama-se esta interao de Sistema Aberto.
1. 2. 3. 4. 5.
As organizaes possuem uma interao com o meio que atua: fornecedores, concorrentes, governo, clientes, etc. Elas influenciam no ambiente e sofrem influncias deste. Pela Teoria de Sistemas, as organizaes possuem algumas caractersticas especficas:
Comportamento probabilstico e no determinstico Partes de mundo maior e feita de partes menores Fronteiras, limites Homeostase Morfognese
2.
3.
Fronteiras, limites
Limites entre os sistemas
Homeostase
Estado de equilbrio
Sugere:
Unidirecionalidade orientado para o mesmo objetivo Progresso em relao ao fim progresso constante
5.
Morfognese
O sistema organizacional tem a capacidade de se modificar frente s mudanas e exigncias do mercado.
As empresas ficam cada vez mais dependentes da TI. Homem funcional: indivduos que desempenham papis. Movimento pela Qualidade.
Os autores desta Abordagem buscam verificar como as organizaes operam sobre condies variveis. Apresenta como principal caracterstica o fato de considerar as empresas como um sistema aberto, ie, as organizaes tm uma interao entre si e o ambiente. Prope que as organizaes no conseguem alcanar eficcia a partir de um nico modelo organizacional. Motivo este causado por dois fatores: ambiente externo e tecnologia.
Variaes no ambiente externo das empresas e a descoberta de novas tecnologias influenciam diretamente a estrutura organizacional. A contingncia uma relao tipo se ... ento ..... Para seus estudiosos, as caractersticas das organizaes dependem das circunstncias ambientais e de sua tecnologia. Deste modo, torna-se importante o estudo do ambiente e da tecnologia.
A Teoria da Contingncia surgiu de diversas pesquisas realizadas em organizaes para verificar quais os modelos estruturais so mais eficazes em certos tipos de empresas. Os resultados verificaram a dependncia entre a estrutura organizacional e o ambiente externo. Pesquisa de Chandler:
Demonstrou em suas pesquisas que a estrutura das empresas se altera conforme alteram suas estratgias Acmulo de recursos (integrao vertical), racionalizao dos recursos, continuao do crescimento, expanso.
6. 7. 8. 9.
Predomnio da interao vertical. Amplitude de controle mais estreita. nfase nas re ras e procedimentos formais. nfase nos princpios universais da Teoria Cl ssica.
6. 7. 8. 9.
Predomnio da interao lateral. Amplitude de controle mais ampla. Confiabilidade nas comunicaes informais. nfase nos princpios da Teoria das Relaes Humanas.
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Diferenciao: diviso de trabalho entre os departamentos Integrao: todos os departamentos visam atingir o objetivo organizacional.
A estrutura organizacional afetada pela sua tecnologia As empresas com operaes estveis e as com operaes mutveis exigem estruturas diferenciadas.
11.3 Ambiente
Ambiente refere-se tudo que cerca uma organizao, possui relao com ela, influencia e influenciada.
11.3 Ambiente
Ambiente Geral
Condies Tecnol icas
Condies Le ais
Ambiente de Tarefa
Concorrentes
Fornecedores
Empresa
Entidades Re uladoras
&%
Condies Econmicas
Condies Polticas
Condies Culturais
11.3 Ambiente
O ambiente pode ainda ser classificado, quanto sua dinmica, em estvel ou instvel.
Ambiente Est vel: Ambiente Inst vel:
Instabilidade e variao. Muita mudana e turbul ncia. Problemas ambientais novos. Imprevisibilidade e incerte a. Ruptura e transformao.
Estabilidade e perman ncia. Pouca mudana. Problemas ambientais rotineiros. Previsibilidade e certe a. Rotina e conservao. Manuteno do status quo. Reaes padroni adas e rotineiras. Tend ncia burocracia. L ica do sistema fec ado. Preocupao interna com a or ani ao. Intra-orientao para a produo. nfase na efici ncia.
Inovao e criatividade. Reaes variadas e inovadoras. Tend ncia ad ocracia. L ica do sistema aberto. Preocupao e terna com o ambiente. E tra-orientao para o mercado. nfase na efic cia.
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11.4 Tecnologia
As empresas fazem uso, em diferentes graus, de tecnologia no seu dia-a-dia. Possuem uma dependncia. A tecnologia existe dentro e fora das organizaes:
Tecnologia como varivel ambiental
11.4 Tecnologia
Estudo de Thompson:
Tecnologia de elos em sequncia
Linha de montagem Corretores de seguros Modalidades padronizadas Uso de parte ou todas as inteligncias organizacionais Hospitais
Tecnologia mediadora
Tecnologia intensiva
Conforme visto, para a Teoria Contingencial, no h uma nica maneira, que seja a tima, para estruturar e organizar uma empresa.
Nveis organizacionais:
Estruturas organizacionais:
Entradas do ambiente
Nvel Operacional
Incerte a
Nvel Operacional
o componente t cnico. E ecuo de rotinas e procedimentos.
5 54
Mediao
limitao da incerte a)
Adhocracia
Ad hoc, latim, pessoa preparada para determinada misso Estrutura flexvel, moldada rapidamente s mudanas ambientais. Necessidade das organizaes modernas, a fim de sobreviverem s turbulncias do mercado. Novas empresas devero ser leves, geis X estrutura pesada, hierrquica. Caractersticas:
Matricial
Tem por objetivo principal combinar duas formas de departamentalizao na mesma estrutura. Apresenta duas dimenses: gerentes funcionais e gerentes de projetos. Vantagem:
Satisfaz duas necessidades organizacionais: especializao e coordenao Viola unidade de comando Duplicidade de superviso Impe nova cultura organizacional
Limitaes:
Gerente de Produto C
Produo C
Vendas C
Finanas C
RH C
T cnica C
Gerente de Produto B
Produo B
Vendas B
Finanas B
RH B
T cnica B
Gerente de Produto A
Produo A
Vendas A
Finanas A
RH A
T cnica A
Gerente de Produo
Gerente de Vendas
Gerente de Finanas
Gerente de RH
Gerente T cnico
Bipolaridade contnua
No h uma nica soluo, mas solues dinmicas que podem ser aplicadas em diferentes situaes.
2. 3. 4.
sistemas
aberto
fechado
A Abordagem Neoclssica trabalha com os princpios da Teoria Clssica, atualizando-os para as organizaes atuais. Suas principais caractersticas so:
nfase na prtica da administrao Reafirmao dos princpios da TC nfase nos princpios gerais da administrao nfase nos objetivos e resultados organizacionais Ecletismo nos conceitos
Diviso do trabalho
Decomposio de um trabalho em atividades menores Surgem os nveis hierrquicos: institucional, funcional e operacional.
2.
Especializao
Conseqncia da diviso do trabalho Cada nvel ou departamento possui funes especficas
Hierarquia
Conseqncia da diviso do trabalho e da especializao A existncia de diversas tarefas exige a diferenciao de poder Quanto maior a organizao, normalmente maior o nvel hierrquico Aplicao dos conceitos de autoridade, responsabilidade e delegao
Autoridade
Alocada em cargos, e no em pessoas Aceita pelos subordinados Flui de cima para baixo
Responsabilidade
Inerente das pessoas e no dos cargos Dever de desempenhar o cargo ou a tarefa entregue
Delegao
Alocado ao cargo Processo de transferir autoridade e/ou responsabilidade para nveis inferiores da hierarquia Deve-se:
delegar a tarefa inteira delegar pessoa certa proporcionar informao constante e adequada avaliar e recompensar o desempenho
Amplitude administrativa
Refere-se ao nmero de subordinados que um indivduo pode ter. Organizao alta ou achatada
5.
Centralizao e Descentralizao
Refere-se alocao da autoridade nos indivduos, quanto tomada de deciso Centralizao unidade de comando Descentralizao superviso funcional
decises so tomadas por indivduos com viso global da empresa tomadores de deciso so mais experientes, capacitados decises so mais consistentes com planejamento
executivos esto longe do dia-a-dia da empresa executivos tm pouco contato com funcionrios caminho complexo das comunicaes
Planejar
Controlar
Organizar
Dirigir
Planejar definir objetivos ou resultados a serem alcanados. definir um objetivo, avaliar as alternativas para realiz-lo e escolher um curso especfico de ao. o processo de estabelecer objetivos e linhas de direo e ao adequadas para alcanar tais objetivos. Deve ser constante nas Organizaes.
Nveis de Planejamento
Planos Estratgicos (Corporate) Formulados pela alta administrao. Definem: a viso, misso e valores da empresa o futuro da empresa objetivos a longo prazo as formas de atuao no mercado
Definem: os objetivos e cursos de ao das reas funcionais da organizao (RH, produo, marketing, finanas) para realizao do plano estratgico
Definem: as atividades, os recursos e as formas de controle para realizao dos planos funcionais.
Dirigir Refere-se ao propriamente dita do administrador no dia-a-dia da organizao. garantir que os esforos dos indivduos caminhem em um nico sentido.
Controlar Controlar tem por finalidade manter um sistema na direo de um objetivo, com base em informaes contnuas sobre as atividades.
Public house
Tree
Controle Estratgico
Sistema de Controle
Objetivos Processo de Execuo
Atividades Feed-back
Padres
Resultados
Maior
Igual
Menor
Caractersticas da APO
A APO um processo no qual os funcionrios identificam objetivos comuns, definem suas responsabilidades e traam uma linha guia de ao.
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
erente e subordinado.
Estabelecimento de objetivos para cada departamento ou posio. Interli ao entre os v rios objetivos departamentais. nfase na mensurao e no controle de resultados. Contnua avaliao, reviso e recicla em dos planos. Participao atuante das Apoio intensivo do staff. er ncias e dos subordinados.
Gerente
Ao Individual do Gerente: Proporcionar apoio, direo e recursos Ao Individual do Subordinado: Desempen ar as tarefas e alcanar objetivos Avaliao conjunta do alcance dos objetivos e recicla em do processo de APO
Subordinado
CB
Fi ao de Objetivos
1. Hierarquia de objetivos:
1. 2. 3. Objetivos estrat icos: objetivos or ani acionais e lobais. Objetivos t ticos: objetivos departamentais. Objetivos operacionais: objetivos de cada atividade.
Ps-APO:
Focali ao no futuro. Visuali ao para fora da empresa. Orientao para as pessoas. Orientao para os clientes. Orientao para os resultados. Criao de inovaes. nfase no para que . Foco nas pessoas, mentalidade e tempo. Iniciativa descentrali ada nos subords. Estilo participativo. Trabal o em equipe.