Administracin de Empresas

Profesor: Alex Wistuba

El concepto de Organizacin
Una organizacin es
un grupo de personas que actuando coordinadamente buscan alcanzar, en forma eficiente y eficaz, una meta u objetivos, que no podran cumplir en forma individual.

Para que administrar ?

Solucionar problemas? Lograr objetivos ? Lograr eficiencia ?

Formas de cumplimiento de metas

Eficacia: Alcanzar las metas sin consideracin al costo incurrido Eficiencia: Alcanzar el cumplimiento de metas con el mnimo de recursos financieros, materiales y humanos, combinados en forma ptima. Productividad: Relacin entre los recursos utilizados y la cantidad de productos o servicios entregados medidos, por ejemplo, dentro de un perodo

Con qu recursos cuenta un administrador?

Naturales Humanos Financieros
Fondos necesarios para adquirir los recursos naturales y humanos necesarios Tierra, bosques, Habilidades etc. (no los hace fsicas/mentales la gente) utilizadas por la gente para producir bienes y servicios

El principal activo actual del siglo XXI es el Conocimiento de las personas

Caractersticas de las Organizaciones

Las personas se organizan para encontrar una solucin a los problemas que genera su entorno No existe una sola forma de organizarse Las organizaciones son sistemas sociales que son interdependientes entre las distintas unidades que lo conforman A diferencia de otros sistemas, tienen la facultad de modificarse a si mismos en su estructura fundamental Las organizaciones la componen distintos tipos de personas y distintos grupos de personas

Formas de clasificar a las unidades econmicas generales

Segn sector econmico Industria primaria Industria secundaria Industria terciaria

Segn actividad econmica Empresas agropecuarias Empresas mineras Empresas industriales Empresas de servicios

Segn bienes y/o servicios producidos Bienes de consumo final Bienes intermedi os Bienes de capital

Teoras de la Administracin

Evolucin de la Teora Administrativa

-Escuela de la administracin cientfica -Escuela de la teora clsica de la organizacin
1,890

-Escuela conductista
1,910

-Ciencia de la administracin
1,940

-Enfoque de sistemas
1,945

-Enfoque del compromiso dinmico

1,950

-Enfoque de contingencias
1,970

Escuela de la Administracin Cientfica

Motivo: Necesidad de incrementar la productividad Frederick Taylor Henry Gantt Representantes Frank & Lilian Gilbreth

Frederick Taylor (1856-1915)

Principios: Desarrollo de una verdadera ciencia de la administracin. Seleccin cientfica de los trabajadores. Educacin y desarrollo del trabajador. Cooperacin estrecha y amistosa entre obreros y patrones.

Escuela de la administracin Cientfica

Premisa para cumplir con los cuatro principios propuestos: Revolucin total de la mentalidad Aportes:
Sistema de tasas de pagos diferenciados Sugiri a los patrones que le pagaran a los trabajadores ms productivos una cantidad superior a la de los dems usando una tasa cientficamente correcta. Lnea moderna de montaje Separ cada uno de los trabajos en sus componentes y diseo los mtodos ms adecuados y rpidos para ejecutar cada componente. Separacin de la planeacin del desempeo Logro diferenciar las funciones de ejecucin de las de planeacin. La tarea de la planeacin, segn el autor, es fijar estndares de tiempo de trabajo. Administracin funcional La organizacin industrial debe disear aquellas funciones que mejor sirvan al propsito de mejorar la coordinacin de las actividades entre los disitntos especialistas.

Escuela de la Administracin Cientfica

Henry Gantt (1861-1919)
Gantt abandono el sistema de pagos de tasas diferenciados (segn l, era fuente de muy poca motivacin).

Presenta la idea siguiente: Una vez definida la porcin diaria de trabajo, el trabajador obtendra una bonificacin de 50 centavos. Avance de los trabajadores sera calificado publicamente y registrado en un diagrama.

Frank & Lilian Gilbreth (1868-1924, 1878-1932)

Trataron de mejorar el bienestar del trabajador individual. Estudiaron la fatiga y el movimiento. Para ambos el fin ltimo era ayudar a los trabajadores a desarrollar todo su potencial humano.

Escuela de la Teora Clsica de la Organizacin

Motivo: Necesidad de encontrar lineamientos para administrar organizaciones complejas Henry Fayol Representantes Max Weber

Henry Fayol (1841-1925)

Suele ser recordado como el fundador de la escuela clsica de la administracin. Plantea los principios siguientes: Divisin del trabajo, disciplina, unidad de mando, unidad de direccin, subordinacin del inters inidividual al bien comn, remuneracin, centralizacin, jerarqua, orden, equidad, estabilidad del personal, iniciativa y espritu de grupo.

Escuela de la Teora Clsica de la Organizacin

Max Weber (1864-1920) Desarroll la teora de la administracin de burocracias. La agrupacin ideal es una burocracia, es decir: Jerarqua definida. Reglamentos establecidos. Lnea de autoridad clara. Divisin del trabajo detallada. Evaluacin de resultados basado en mritos.

Produccin en Lnea

Escuela Conductista
Motivo: Ayudar a los conductores de la organizacin a manejar con ms eficacia el lado personal (Las organizaciones son las personas). Estrategia: Reforzar la teora clsica de la organizacin con elementos de la sociologa y la psicologa. Variantes: Movimiento de las relaciones humanas. Ciencia conductista.

Escuela Conductista
A. Movimiento de las relaciones humanas Experimento de Hawthorne Llevado adelante por Elton Mayo (1880-1949), en la dcada de los 30. La modificacin de los factores fsicos en el mbito industrial no explica el incremento de la productividad. Los factores psicolgicos estaban representando el papel principal en el incremento de la produccin.

Escuela Conductista
B. Ciencia conductista A diferencia de los tericos de las relaciones humanas, los investigadores usaron mtodos de investigacin ms sofisticados (se llamaron cientficos de la conducta). Introdujeron dos dimensiones nuevas al estudio de la administracin y las organizaciones: Visin del hombre y su impulso sofisticado, complejo. Aplicaron mtodos de investigacin cientfico al estudio del comportamiento de las personas en las organizaciones.

Ciencia de la Administracin La investigacin de operaciones para resolver problemas en torno al uso de nuevas tecnologas, transporte y comunicaciones, es el aporte a la administracin. Florece a partir del inicio de la Segunda Guerra Mundial. Se emplea las matemticas y la computadora.

Enfoque de Sistemas
Premisa: Para entender completamente la operacin de una organizacin, sta debe ser concebida como un sistema (nmero de partes que funcionan como un todo para algn propsito)

Se sustenta en la teora de sistemas. Esta posicin permite a los gerentes contemplar a la organizacin como un todo y como parte del ambiente externo. Conceptos relevantes: Subsistema, sinergia, sistemas abiertos y cerrados, flujo, retroalimentacin, etc.

Enfoque de Compromiso Dinmico Se pretende resaltar la intensidad de las relaciones de las organizaciones modernas y la intensidad de las presiones del tiempo que rigen dichas relaciones. Conceptos relevantes: Administracin de la calidad. Reingeniera.

Enfoque de Contingencias
En la dcada de los setenta se observo que ninguno de los mtodos de administracin, anteriormentes estudiados, tena todas las respuestas para todas las situaciones

Tcnica administrativa que sirve mejor para alcanzar las metas de la organizacin, variando el enfoque administrativo segn las situaciones o circunstancias

TEORIA GENERAL DE SISTEMAS.

Teora General de Sistemas

PRINCIPIOS DE LOS SISTEMAS

El valor total del sistema depende de su estructura completa (no de la suma de sus partes) Sinerga Hay un tamao ptimo para un sistema Los sistemas tienden a buscar el equilibrio con sus ambientes Los sistemas que no interactan con su ambiente tienden a ser limitados Una interrelacin circular existe entre el sistema total y sus piezas.

Teora General de Sistemas

ANLISIS DE SISTEMAS

1.Definicin del problema 2.Comprensin y definicin del sistema

Descomposicin jerrquica en subsistemas

3.Elaboracin de alternativas 4.Eleccin de una de las alternativas definidas en el paso anterior 5.Puesta en prctica de la solucin elegida 6.Evaluacin del impacto de los cambios introducidos en el sistema

Pero que son los Sistemas?

Es un medio sistemtico de representacin de la realidad con una perspectiva integradora. Estudia las relaciones y conjuntos y facilita la comunicacin entre las ciencias, con modelos y principios unificadores. Se utiliza para explicar fenmenos humanos, sociales y culturales, con base en los sistemas naturales (organismos) y artificiales (mquinas); es un mecanismo de integracin entre ciencias naturales y sociales.

Los Sistemas
ENTRADAS Datos Energa Material SALIDAS Informacin Emerga Materia

Un sistema es un conjunto de elementos dinmicamente relacionados entre s, que realizan una actividad para alcanzar un objetivo, operando sobre entradas y proveyendo salidas.
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Caractersticas del Sistema

ELEMENTOS

Corrientes De Entrada: Insumos. Energa necesaria para su funcionamiento y mantenimiento. Ley de la conservacin de la energa (menos la informacin). Proceso De Conversin: Todo sistema realiza alguna funcin. Hombre, empresa, plantas. Transformacin de la energa. Unidades encargadas de la elaboracin del producto. Corriente De Salida: Exportacin que el sistema hace al medio. Varias corrientes de salida. Positivas y Negativas para el medio y el entorno: Cuando es til para la comunidad. Concepto de sistema viable (Autoorganizado, Autocontrolado y Autnomo). La Retroalimentacin: Cmo sabe el sistema que ha alcanzado su propsito?. Feedback. Es la informacin que indica al sistema cmo est buscando su objetivo. Es un

Sistemas Retroalimentacin (feedback)

Se produce cuando las salidas del sistema o la influencia de las salidas del sistema en el contexto, vuelven a ingresar al sistema como recursos o informacin. La retroalimentacin permite el control de un sistema y que el mismo tome medidas de correccin en base a la informacin retroalimentada.
Entradas SISTEMA Salidas

RETROALIMENTACIN

Principales Conceptos de Sistemas: Caja Negra

La caja negra se utiliza para representar a los sistemas cuando no sabemos que elementos o cosas componen al sistema o proceso Pero sabemos que a determinadas entradas corresponden determinadas salidas y con ello podemos inducir, presumiendo que a determinados estmulos, las variables funcionaran en cierto sentido.
Entradas CAJA NEGRA Salidas

Acciones Estmulos Causas

Reacciones Respuestas Efectos

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Clasificacin de Sistemas
ABIERTOS: Son aquellos sistemas que interactan con su medio ya sea importando o exportando energa. CERRADOS: No son capaces de interactuar con su medio. Los sistemas mecnicos pueden ser cerrados o abiertos

C la sifica ci n d e S iste m a s
Ingresan y procesan energa, materia e informacin de su ambiente, estableciendo un equilibrio y viabilidad

Sistemas abiertos

Sistemas Cerrados

Ningn elemento ingresa del exterior o sale del sistema. Mximo equilibrio cuando se iguala al medio. Sistemas de circuito cerrados

SISTEMAS CERRADOS

Sistemas Abiertos

Este enfoque enfatiza la interaccin de los sistemas con su ambiente externo dinmico y las funciones de retroalimentacin, autogobierno, autodireccin y autoorganizacin. Los componentes a tener en cuenta para una organizacin como sistema abierto son: La estructura interna y los procesos El ambiente o estructura externa Entradas o insumos Productos Retroalimentacin y regulacin

S iste m a s A b ie rto s

Tipos de Sistemas
Sistemas reales, ideales (construcciones simblicas) y modelos Sistemas Sociales: la empresa Entropa y neguentropa Sistemas viables : Sobrevivencia y adaptacin al cambio Sistemas, subsistemas, y supersistemas

TRABAJO GRUPAL
Presentacin de una empresa chilena o extranjera explicando: 1.Tipo de empresa y funcionamiento 2.Organigrama 3.Descripcin de los Procesos 4.Diagrama de flujo de los procesos 5.Factores que podran afectar el funcionamiento de la empresa 6.Factores que podran mejorar el funcionamiento de la empresa 7.Dar paso a preguntas.

ORGANIZACIN DEL TRABAJO

Grupos de no ms de 5 alumnos Se evaluar 1.Presentacin 2.Desarrollo del tema 3.Creatividad 4.Exposicin personal 5.Seguridad, desplante

FECHA PRESENTACION 13

ANLISIS EXTERNO

A considerar...
A mayor incertidumbre, mayor flexibilidad en nuestra misin y objetivos. A mayor incertidumbre, mayor profundidad en el tratamiento de la informacin en nuestro diagnstico estratgico Tomar en cuenta el estilo de direccin en el modelo de negocio a implementar para enfrentar desafos y oportunidades existentes y futuras

macroentorno

Social
stakeholders
Proveedores

Clientes

Trabajadores

Aspectos globales
Sustitutos

Poltico Legal

Comunidad Competidores actuales

Reguladores Potenciales entrantes

Econmico

Dueos

Comercializacion Finanzas Operaciones RRHH

Tecnolgico

industria

ANLISIS INDUSTRIAL
Industria: conjunto de competidores (empresas) que ofrecen similar producto o servicio en un determinado mercado, es decir, son productos o servicios sustitutos entre s.

wEl anlisis de un sector industrial se realiza

para establecer el comportamiento medio de las fuerzas que interactan sobre l. wDeterminar las fortalezas y debilidades de la unidad de negocios respecto a la industria. wDeterminar amenazas y oportunidades que se presenten de las fuerzas de la industria. wContribuir a determinar la posicin competitiva del negocio.

MODELO DE LAS CINCO FUERZAS

Amenaza de nuevos ingresos

Poder de los proveedores

Rivalidad existente

Poder de los compradores

Amenaza de los sustitutos

AMENAZA DE NUEVOS COMPETIDORES

Actualmente no compiten, pero tienen la capacidad de hacerlo si lo deciden. Los actuales competidores los intentan desistir: A mayor cantidad de empresas mantener mrgenes y utilidades ms dificil

La solidez de la fuerza competitiva depende de las barreras impuestas al ingreso.

AMENAZA DE NUEVOS COMPETIDORES

Costos por economas de escala. Requisitos de Capital. Diferenciacin del Producto. Costos de Cambio (prctica, patentes) Acceso a Canales de Distribucin. Barreras Gubernamentales. Costos Independientes a las economas de escala.

Aprendizaje o Experiencia Acceso a Materias Primas Productos Patentados Ubicaciones Favorables Subsidios gubernamentales

REACCIN ESPERADA DE LOS COMPETIDORES

La reaccin de los competidores ante la potencial llegada de un nuevo competidor tambin es motivo de freno al ingreso de nuevos participantes en la industria Esta se mide por: represalias histricas recursos existentes en los actuales competidores grado de compromiso con el Sector Industrial crecimiento lento del Sector Industrial

INTENSIDAD DE LA RIVALIDAD EXISTENTE

Estructura competitiva de la industria

Gran nmero de competidores o igualmente equilibrados: industria fragmentada (atomizada): ninguna empresa en posicin de dominar la industria.
Bajas barreras al ingreso y productos de escasa diferenciacin

+ dda., + ut. --> +S + capacidad existente - utilidades industria

Min. Costos

INTENSIDAD DE LA RIVALIDAD EXISTENTE

Estructura competitiva de la industria

Industria dominada por una pequea cantidad de grandes firmas (oligopolio); en extremo por una sola (monopolio).
Alta interdependencia Accin competitiva afecta la industria.

evitar guerra de precios

INTENSIDAD DE LA RIVALIDAD EXISTENTE

Crecimiento lento del sector industrial. Costos fijos o de almacenamiento elevados. Falta de diferenciacin o existencia de costos de cambio. Incrementos de la capacidad. Intereses estratgicos elevados. Barreras de salida.
Activos especializados Altos costos fijos de salida Barreras emocionales Restricciones Sociales y de Gobierno Interrelaciones estratgicas

AMENAZA DE SUSTITUTOS
Disponibilidad Costo de cambio Elasticidad precio/demanda Valor precio relativo

PODER NEGOCIADOR DE LOS CLIENTES

Se encuentran concentrados o compra grandes volmenes. Productos que compra son estndar o sin diferenciacin. Costos de cambio bajos. Materias Primas son importantes en los costos del producto del comprador. Devenga bajas utilidades. Amenaza de Integracin hacia atrs. Posee Informacin Total.

PODER NEGOCIADOR DE LOS CLIENTES

Se encuentran concentrados o compra grandes volmenes. Industria proveedora y compradora son fragmentadas (dominio de compradores) Productos que compran son estndares o sin diferenciacin. Costos de cambio bajos para los compradores. Materias Primas son importantes en los costos del producto del comprador. Industria proveedora depende de compradores en gran % de sus pedidos. Devenga bajas utilidades.

PODER NEGOCIADOR DE LOS PROVEEDORES

Concentrado o dominado por pocas empresas No compiten con otros productos sustitutos La empresa no es un cliente importante para el proveedor Producto es un insumo importante para el cliente Productos son diferenciados o requieren costos de cambio de proveedores Amenaza de Integracin hacia adelante

PODER NEGOCIADOR DE LOS PROVEEDORES

Abastecimiento de partes de industria automotriz. (proveedores numerosos y de pequea escala; fabricantes de autos son pocos y grandes).

Uso de la posicin relativa para enfrentar a los proveedores entre s, haciendo bajar los precios y demandando mejor calidad.

ATRACTIVIDAD DEL SECTOR INDUSTRIAL

Es la ponderacin de todas las fuerzas de la estructura industrial.

Poder de la fuerza Fuerza Amenazas de ingreso Poder de los compradores Poder los proveedores Rivalidad existente Fuerza de los sustitutos Atractividad Alto Medio Bajo

CRITERIO ANALTICO

CONSIDERACIONES AL MODELO DE M. PORTER

El modelo es basado en una industria racional donde cada participante compite con sus rivales , compradores , proveedores y sustitutos por el control de la rentabilidad econmica ( rivalidad amplificada ) El nivel de incertidumbre es lo suficientemente bajo para predecir el comportamiento de los participantes y elegir una estrategia apropiada