Introduo a Administrao

Unidade 01

Prof. Tatiana Reis

O que voc entende por administrar?

As organizaes na sociedade moderna

 

Fornecem os meios para o atendimento de necessidades das pessoas Fornecem os meios para subsistncia das pessoas: salrios, abonos, participao nos lucros, etc... O desempenho das organizaes importante para clientes e usurios, fornecedores, e para a sociedade em geral Para atender a todas estas expectativas, as organizaes precisam ser bem administradas a administrao que faz organizaes serem capazes de utilizarem corretamente seus recursos e atingirem objetivos

O que so organizaes?


So grupos sociais que se estruturam para a realizao de objetivos que se traduzem no fornecimento de bens (produtos) e servios. Tipos de recursos: Humanos, Materiais, Financeiros, Informaes, Espao, Tempo

Administrao
o processo de planejar, organizar, dirigir e controlar o uso dos recursos organizacionais para alcanar determinados objetivos de maneira eficiente e eficaz. eficaz.

Funes da administrao

Planejar Controlar Dirigir Organizar

Funes da administrao
Recursos Financeiros Pessoal Tecnolgicos Espao Informao Tempo Planejamento

Controle

Organizao

Objetivos Produtos Servios

Direo
Processos de Transformao Diviso do trabalho

Eficincia X Eficcia
EFICINCIA: the best way X EFICCIA: alcance dos objetivos nfase nos meios Uso econmico dos recursos Jogar futebol com arte nfase nos resultados Grau de consecuo dos objetivos Ganhar a partida

Eficincia x eficcia

Funes Organizacionais
So

tarefas especializadas que as pessoas e os grupos executam para que a organizao consiga realizar seus objetivos ADMINISTRAO GERAL

OPERAES

PESQUISA E DESENVOLVIMENTO

MARKETING

RECURSOS HUMANOS FINANAS

Algumas reas de trabalho dentro de uma organizao

       

Administrao Financeira Administrao de Material Administrao Mercadolgica/Marketing Administrao de Produo Administrao e Seleo de Pessoal/Recursos Humanos Organizao e Mtodos e Programas de Trabalho Gesto social Campos Conexos (Administrao de Consrcio, Administrao de Comrcio Exterior, Administrao Hospitalar, Administrao de Condomnios, Administrao de Imveis, Administrao de Processamento de Dados/Informtica, Administrao Rural, Turismo, etc.)

E qual o papel do administrador?

So os agentes responsveis pela realizao dos processos administrativos.


Papeis interpessoais: representam as relaes com as outras interpessoais: pessoas, seja atravs de representao, liderana ou ligao. Papeis informacionais: descrevem as atividades para manter e informacionais: desenvolver uma rede de informaes. Mostram como o administrador intercambia e processa as informaes. Papeis decisoriais: envolve os eventos ou situaes em que o decisoriais: administrador deve fazer uma escolha ou opo.

Campos de atuao e atividades privativas do Administrador

De acordo com os arts. 2 da Lei n 4.769/65 e 3 do Regulamento aprovado pelo Decreto n 61.934/67, a atividade profissional de Administrador ser exercida, como profisso liberal ou no, mediante: a) elaborao de pareceres, relatrios, planos, projetos, arbitragens e laudos, em que se exija a aplicao de conhecimentos inerentes s tcnicas de organizao; b) pesquisas, estudos, anlises, interpretao, planejamento, implantao, coordenao e controle dos trabalhos nos campos de administrao geral, como administrao e seleo de pessoal, organizao, anlise, mtodos e programas de trabalho, oramento, administrao de material e financeira, relaes pblicas, administrao mercadolgica, administrao de produo, relaes industriais, bem como outros campos em que estes se desdobrem ou com os quais sejam conexos; conexos;

Campos de atuao e atividades privativas do Administrador

Continuao ... c) exerccio de funes e cargos de Administrador do Servio Pblico Federal, Estadual, Municipal, Autrquico, Sociedades de Economia Mista, empresas estatais, paraestatais e privadas, em que fique expresso e declarado o ttulo do cargo abrangido; d) o exerccio de funes de chefia ou direo, intermediria ou superior, assessoramento e consultoria em rgos, ou seus compartimentos, da Administrao pblica ou de entidades privadas, cujas atribuies envolvam principalmente, a aplicao de conhecimentos inerentes s tcnicas de administrao; e) magistrio em matrias tcnicas do campo da administrao e organizao.

Habilidades importantes para o desempenho do administrador



Habilidade tcnica: utilizao de conhecimentos, mtodos, tcnica: tcnicas e equipamentos necessrios para realizao das tarefas especficas relacionadas com o trabalho. Habilidade humana: capacidade e discernimento para trabalhar humana: com pessoas, comunicar, compreender suas atitudes e motivaes e aplicar liderana eficaz. Habilidade conceitual: capacidade de utilizar idias, conceitos, conceitual: teorias e abstraes como guias orientadores da atividade administrativa. Criatividade, planejamento, raciocnio abstrato.

Habilidades x nveis de administrao

Habilidades Nveis de administrao

Competncias durveis do administrador

Conhecimento
Saber
Know how, informao, atualizao profissional, reciclagem constante

Atitude
Saber fazer acontecer
Comportamento tico, profissionalismo, comprometimento, postura empreendedora/iniciativa, liderana e comunicao.

Perspectiva
Saber fazer
Viso pessoal das coisas. Maneira prtica de aplicar o conhecimento na soluo de problemas e situaes

Somos todos gerentes?



O processo de administrar importante em qualquer escala de utilizao de recursos: pessoal, familiar, organizacional, social, etc... O dia a dia cheio de decises que tm contedos administrativos.  Definir e procurar realizar objetivos pessoais, como planos de carreira, oramento domstico, escolha da poca das frias e planejamento de viagem, so exemplos de decises administrativas. Profisses tcnicas tambm exigem atividades como planejamento, organizao, controle e trabalho em equipe Nas organizaes, os administradores ou gerentes so as pessoas responsveis pelo desempenho da sua equipe, sobre a qual tem autoridade.

Estudo de caso

O QUE SO TEORIAS ?
Teoria conjunto de preposies que procuram explicar os fatos da realidade prtica. prtica.

Teorias da administrao:
Teoria uma palavra elstica, que compreende no apenas proposies que explicam a realidade prtica, mas tambm princpios e doutrinas que orientam a ao dos administradores, e tcnicas que so proposies para resolver problemas prticos. prticos. Teorias da administrao so conhecimentos organizados, produzidos pela experincia prtica das organizaes. organizaes.

O QUE SO PARADIGMAS ?
- Modelos ou padres referenciais que servem para explicar as diferentes situaes pelas quais passamos. passamos. No campo da administrao, paradigmas representam:  Premissas ou hipteses explicaes que ajudam a entendera as organizaes e orientam a maneira de administr-las; administr Modelos de administrao e organizao compreendem todos os tipos de tcnicas e solues para administrar as organizaes;  Contexto compreende a conjuntura social, econmica, tecnolgica, competitiva, etc. dentro das quais as organizaes so administradas

O caldeireiro
Um caldeireiro foi contratado para consertar um enorme sistema de caldeiras de um navio a vapor que no estava funcionando bem. Aps escutar a descrio feita pelo engenheiro quanto aos problemas, e de haver feito umas poucas perguntas, dirigiu-se sala de mquinas. Olhou para o labirinto de tubos retorcidos, escutou o rudo surdo das caldeiras e o silvo do vapor que escapava, durante alguns instantes; com as mos apalpou alguns dos tubos.

O caldeireiro
Depois, cantarolando suavemente s para si, procurou em seu avental alguma coisa e tirou de l um pequeno martelo, com o qual bateu apenas uma vez numa vlvula vermelha brilhante. Imediatamente, o sistema inteiro comeou a trabalhar com perfeio e o caldeireiro voltou para casa. Quando o dono do navio recebeu uma conta de $1.000,00 queixou-se de que o caldeireiro s havia ficado na sala de mquinas durante quinze minutos e pediu uma conta pormenorizada.

O caldeireiro


Eis o que o caldeireiro lhe enviou:

Total da conta.......: $1.000,00 Assim discriminados: Conserto com o martelo. ..: $ 0,50 Saber onde martelar.........: $ 999,50

MORAL DA HISTRIA: O preo do conhecimento muito maior do que o do esforo fsico.

Fonte: www.boscotorres.com.br

Antecedentes Histricos da Administrao

Antecedentes Histricos da Administrao



INFLUNCIA DOS FILSOFOS

A Grcia (democracia, tica e qualidade) e de PLATO

(429 a.C 347 a.C): expe ponto de vista sobre a forma de governo, a responsabilidade dos polticos na promoo da felicidade dos cidados e a administrao dos negcios pblicos na Grcia; administrao pblica: monarquia; aristocracia; democracia;

ARISTTELES (384 a.C 347 a.C): as trs formas de

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INFLUNCIA DOS FILSOFOS

MAQUIAVEL (1469-1527): A primeira qualidade do (1469prncipe a qualidade dos homens que o cercam. A aprovao dos governados essencial. O governante deve dar exemplos, inspirar os governados.  FRANCIS BACON (1561-1626): princpio da (1561prevalncia do principal sobre o acessrio (secundrio);  REN DESCARTES (1596-1650): mtodo cartesiano, (1596princpios: evidncia, anlise, sntese e verificao;


EXERCCIO: A analista de O&M

Ana Maria Montes trabalha como analista de organizaes e mtodos (O&M) em uma grande empresa nacional. Como analista de O&M, o trabalho de Ana Maria baseado inteiramente no seguinte mtodo: ela se dedica a duvidar de tudo o que existe na empresa, analisar e decompor todos os processos existentes, sintetizar e recompor tais processos de maneira nova e organizada e verificar que nada tenha sido omitido nesse trabalho.
(Chiavenato, p. 31)

Qual a relao do trabalho de Ana Maria com o mtodo cartesiano?

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INFLUNCIA DA IGREJA CATLICA

Administrao do territrio (herana dos romanos) dioceses, provncias e vigrios  Hierarquia de autoridade  Papa autoridade coordenadora delegada por uma autoridade divina superior;  Sucesso de uma instituio que se perpetua ao longo dos sculos.


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INFLUNCIA DA ORGANIZAO MILITAR



  

Conceitos sobre estratgia, planejamento, logstica e hierarquia Sun Tzu estrategistas general e filsofo chins (2.500 anos atrs): a arte da guerra, Origem da organizao linear. Princpio da unidade de comando. Com o aumento da complexidade passou-se centralizao passoudo comando e descentralizao da execuo.

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INFLUNCIA DOS LIBERAIS

Livre concorrncia.  Adam Smith. A riqueza das naes: - a prosperidade da Smith. naes: nao dividia da diviso do trabalho, de tarefas, do estudo de tempo e movimentos.


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INFLUNCIA DA REVOLUO INDUSTRIAL

1 Revoluo Industrial ou Revoluo do Carvo e do Ferro (1780(1780-1860):

1) Mecanizao da Indstria e da Agricultura: tear hidrulico e o mecnico, descaroador de algodo; 2) Aplicao da Fora Motriz Indstria: mquina a vapor; 3) Desenvolvimento do Sistema Fabril: diviso do trabalho arteso (fabril) substitudo pelo operrio (fbricas/usinas); 4) Aceleramento de Transportes e Comunicaes: navegao a vapor; locomotiva a vapor; estrada de ferro; telgrafo (Morse); telefone (Graham Bell).

Antecedentes Histricos da Administrao

INFLUNCIA DA REVOLUO INDUSTRIAL

2 Revoluo Industrial ou Revoluo do Ao e da Eletricidade (1860-1914) (1860Aspectos tecnolgicos A) O processo de fabricao do ao; B) Aperfeioamento do dnamo; C) Inveno do motor de combusto interna. Acontecimentos
     

Substituio do ferro pelo ao, alm do vapor substitudo por eletricidade/derivados do petrleo; Automao mquinas; especializao trabalhador; Crescente domnio da indstria pela cincia; Transformaes radicais transportes e comunicao; Novas organizaes capitalistas (industrial e financeira); Expanso da indstria da Europa ao Extremo Oriente.

Antecedentes Histricos da Administrao

INFLUNCIA DA REVOLUO INDUSTRIAL

Consequncias da Revoluo Industrial

         

Ruptura das estruturas da Idade Mdia; Produo industrial substitui a artesanal. Diviso do trabalho; Simplificao das operaes; Automao das mquinas; Condies de trabalho; Leis trabalhistas; Carter social do trabalho; Avano tecnolgico; Ampliao dos mercados.

Abordagem clssica da administrao

Administrao cientfica Taylor Ford

Teoria Clssica Fayol

Administrao Cientfica
Frederick Taylor 1856-1915

Iniciou vida profissional em 1874, e em 1878, entrou na Midvale Steel Co. como operrio, onde chegou a engenheiro chefe, em 1885. Formado em Engenharia, em 1883, no Stevens Institute. Na Midvale, observou problemas como:
     

Falta de clareza na diviso das responsabilidades; Falta de incentivos para melhorar o desempenho; Decises administrativas baseadas em intuio/palpite; Falta de integrao entre departamentos; Trabalhadores executavam tarefas sem aptides; Conflitos entre capatazes e operrios.

Administrao Cientfica


1o Perodo: 1903: Shop Management

   

O objetivo da administrao pagar salrios maiores e reduzir os custos de produo; Mtodos cientficos de pesquisa e experimentos fornecem os elementos necessrios para o alcance do objetivo; Os empregados devem ser cientificamente selecionados, alocados e treinados; A administrao precisa criar uma ambiente amistoso dentro da organizao, visando a cooperao dos empregados.

2o Perodo - 1911: Princpios de Administrao Cientfica

 

Ampliao do estudo; Males das empresas da poca:  Vadiagem sistemtica dos operrios;  Desconhecimento da gerncia das rotinas de trabalho e do tempo necessrio para sua execuo;  Falta de uniformidade das tcnicas de trabalho.

Princpios da administrao cientfica



Planejamento: Planejamento: substituir no trabalho o critrio individual do operrio, a improvisao e a atuao emprrico-prtica, por mtodos emprricobaseados em procedimentos cientficos. Preparo: Preparo: Selecionar cientificamente os trabalhadores de acordo com suas aptides, prepar-los e trein-los para produzir de acordo prepartreincom os mtodos planejados e preparar mquinas e equipamentos atravs do arranjo fsico e disposio racional. Controle: Controle: Controlar o trabalho para garantir que este seja executado de acordo com os mtodos pr estabelecidos; Execuo: Execuo: distribuir atribuies e responsabilidades de maneira a garantir a execuo disciplinada do trabalho.

ADMINISTRAO CIENTFICA A Organizao Racional do Trabalho

Fundamentos:
        

Anlise do trabalho e estudo de tempos e movimentos Estudo da fadiga humana Diviso do trabalho e especializao do operrio Desenho de cargos e tarefas Incentivos salariais e prmios de produo Conceito de homo economicus Condies ambientais de trabalho de trabalho como iluminao, conforto, etc. Padronizao (mtodos e processos de trabalho, mquinas e equipamentos, ferramentas e utenslios, etc.) Superviso funcional

Abordagem Microscpica e Mecanicista da Administrao Cientfica

Estudo de caso.

ADMINISTRAO CIENTFICA Henry Ford (1863-1947) (1863-

Iniciou sua vida como mecnico. 1899: fundou sua 1 fbrica em, mas foi fechada. 1903: fundou a Ford Motor Company
-

1905 a 1910: inovao com a produo em massa. massa. 1913: 800 carros/dia. 1914: - repartiu parte do controle acionrio com os empregados; - estabeleceu salrio mnimo de US$ 5.00/dia; - jornada de 8h/dia. 1926: 88 fbricas, 150.000 trabalhadores e 2 milhes de carros/ano.

Foco: carros a preos populares, com assistncia tcnica garantida e plano de vendas.

ADMINISTRAO CIENTFICA Henry Ford e o Fordismo

Racionalizao da produo Linha de montagem mvel (1910-1914) (1910Produo em srie ou em massa Como o produto, o maquinrio, o material, a MO e o desenho do produto so padronizados, o custo reduzido. Aspectos do Fordismo:
   

a progresso do produto atravs do processo produtivo planejada, ordenada e contnua. No h interrupes; o trabalho entregue ao trabalhador, em vez de obrig-lo a obrigbuscar; as operaes so analisadas em todos os seus elementos; especializao horizontal e vertical

ADMINISTRAO CIENTFICA

Princpios bsicos de Ford

1. Princpio da intensificao: - diminuir o tempo de durao com o emprego dos equipamentos e da matria-prima e a rpida colocao do matriaproduto no mercado (reduo do ciclo de tempo) 2. Princpio da economicidade: economicidade: - reduzir ao mnimo o volume de estoque da matria-prima em matriatransformao (just-in-time) (just-in3. Princpio de produtividade: produtividade: - aumentar a capacidade produo do trabalhador no mesmo perodo (produtividade) por meio da especializao e da linha de montagem. O operrio ganha mais e a empresa tem maior produo.

Filme: Tempos Modernos

ADMINISTRAO CIENTFICA CONCLUSES E CRTICAS



A preocupao de Taylor era:



eliminar o desperdcio e as perdas sofridas pelas indstrias americanas e elevar os nveis de produtividade atravs de seus mtodos e tcnicas cientficos e com os conceitos de gratificaes por produo. Mecanicismo de sua abordagem (teoria da mquina), Superespecializao que robotiza o operrio Viso microscpica do homem tomando isoladamente e como parte da maquinaria industrial Ausncia de qualquer comprovao cientfica de suas afirmaes e princpios Abordagem incompleta envolvendo apenas a organizao formal Limitao do campo de aplicao fbrica, omitindo o restante da vida de uma empresa Abordagem eminentemente prescritiva e normativa e tipicamente de sistema fechado.

As principais crticas:
      

Essas limitaes e restries no apagam o fato de que Administrao Cientfica foi o primeiro passo concreto da Administrao rumo a uma teoria administrativa. Foi Taylor quem implantou diversos conceitos que at hoje so utilizados na Administrao.

Teoria Clssica


Henry Fayol (1841-1925) (18411916 - Administrao Geral e Industrial Administrao uma atividade comum a todos os empreendimentos humanos, que exige um grau de planejamento, organizao, comando, coordenao e controle. Portanto, exige uma teoria geral da administrao que possa ser ensinada. Minha doutrina administrativa tem por objetivo facilitar a gerncia das empresas, sejam industriais, militares ou de qualquer ndole.

Teoria Clssica
Funes bsicas da empresa:
-Prever -Organizar -Comandar

Funes administrativas
Funes tcnicas Funes comerciais Funes financeiras Funes segurana Funes contbeis

-Coordenar -Controlar

As funes administrativas fazem parte do trabalho do administrador em qualquer nvel hierrquico ou rea de atividade da empresa

Teoria Clssica
Diferena entre Administrao e Organizao


Administrao X Organizao

- Administrao o conjunto de processos entrosados e unificados, abrangendo aspectos que vo alm da organizao. - Organizao:
  

Entidade social Funo administrativa do processo administrativo A Organizao LINEAR

 

* Estrutura piramidal * Conceito Linha X Staff: Linha so rgos responsveis pelo alcance dos objetivos bsicos da empresa possuindo autoridade pela posio ocupada Staff so rgos de assessoria que auxiliam com sua funo para o alcance dos objetivos organizacionais no possuindo autoridade na estrutura organizacional.

Teoria Clssica


Funes universais da administrao:



Previso (planejamento): avalia o futuro e traa o programa de (planejamento): ao; Organizao: Organizao: mobiliza os meios materiais e humanos para a execuo do programa de ao. Comando (direo): direo e orientao dos empregados, com o (direo): objetivo de obter o mximo empenho dos operrios na direo dos objetivos da organizao. Coordenao: Coordenao: harmoniza todas as atividades do negcio; sincroniza coisas e aes em suas propores certas e adapta os meios aos fins almejados. Controle: Controle: envolve a verificao, preveno e correo.

Princpios gerais da administrao



Quer se trate de comrcio, de industria, de poltica, de religio, de guerra ou de filantropia, existe em toda empresa uma funo administrativa a desempenhar; para tanto, necessrio apoiar-se sobre princpios, isto , apoiarsobre verdades admitidas, consideradas como demonstradas.

Teoria Clssica Princpios gerais da administrao

1. 2.

Diviso do Trabalho Consiste na especializao das

tarefas e das pessoas para aumentar a eficincia.

Autoridade e Responsabilidade Autoridade e o

direito de dar ordens e o poder de esperar obedincia. A responsabilidade uma consequncia natural da autoridade e significa o dever de prestar contas. Ambas devem estar equilibradas entre si.

3. 4.

comportamento e respeito aos acordos estabelecidos.

Disciplina Depende da obedincia, aplicao, energia, Unidade de Comando Cada subordinado deve
receber ordens apenas de um superior. o princpio da autoridade nica.

5.

cada conjunto de atividades que tenham o mesmo objetivo.

Unidade de Direo Uma cabea e um plano para

Teoria Clssica Princpios gerais da administrao

6.

7.

8.

9.

10.

Subordinao dos interesses individuais ao interesse geral - Os interesses gerais da organizao devem prevalecer sobre os interesses particulares das pessoas. Remunerao do pessoal de forma eqitativa - Deve ser justa e garantir a satisfao para os empregados e da prpria organizao. Centralizao - Refere-se concentrao da Refereautoridade no topo da hierarquia da organizao. Cadeia escalar - a linha de autoridade que vai do escalo mais alto ao mais baixo em funo do princpio do comando. Ordem: Ordem Um lugar para cada coisa e cada coisa em seus lugar. a ordem material e humana.

Teoria Clssica Princpios gerais da administrao

11.

12.

13.

14.

Eqidade - amabilidade e justia para alcanar a lealdade do pessoal. Direitos iguais. Estabilidade do pessoal - A rotatividade do pessoal prejudicial para a eficincia da organizao. Quanto mais tempo uma pessoa permanecer no cargo, tanto melhor para a empresa. Iniciativa - Deve ser entendida como a capacidade de estabelecer um plano e assegurar-se assegurarpessoalmente do seu sucesso. Esprito de equipe - a harmonia e a unio entre as pessoas so grandes foras para a organizao.

Estudo de caso

TEORIA CLSSICA APRECIAO CRTICA



Abordagem simplificada da organizao formal: a organizao concebida apenas em termos lgicos, formais e rgidos, desconsiderando aspectos psicolgicos e sociais. Ampliao em relao administrao cientfica. Ausncia de trabalhos experimentais: mtodo emprico e concreto, baseado experimentais: na experincia direta e no pragmatismo. No colocam a teoria prova. Extremo racionalismo na concepo de administrao: busca-se e buscaeficincia apenas do ponto de vista tcnico e econmico. Teoria da mquina: considera que a organizao apresenta um mquina: comportamento mecnico como o de uma mquina. Abordagem incompleta da organizao: preocupao exclusiva com a organizao: organizao formal, no dando a devida importncia ao comportamento humano na organizao. Abordagem de sistema fechado: a organizao composta de poucas variveis fechado: conhecidas e previsveis e com aspectos manipulveis por meio dos princpios da Administrao.

Abordagem Clssica
Administrao Cientfica Taylor
nfase nas Tarefas

Preocupa-se em aumentar a eficincia da empresa, por meio da racionalizao do trabalho

Teoria Clssica

Fayol

nfase na Estrutura

Preocupa-se em aumentar a eficincia da empresa, por meio de sua organizao e da aplicao de princpios gerais da Administrao com bases cientficas.

ABORDAGEM HUMANSTICA DA ADMINISTRAO:

 

Teoria das Relaes Humanas Decorrncia da Teoria das Relaes Humanas

Perodo da Pesquisa: 1927-1932

Escola das Relaes Humanas Caso introdutrio: A Hamburgo Eletrnica

A vida de Carlos Carvalho est passando por uma verdadeira revoluo. Carlos trabalha h muitos anos como operador de linha de montagem da Hamburgo Eletrnica, uma fbrica de componentes eletrnicos. Alguns meses atrs, sua seo foi visitada por uma equipe de analistas de cargos. Fizeram estudos de tempos e movimentos e elaboraram clculos sobre tempos-padro, definindo novos mtodos de trabalho e temposum diferente ritmo de produo. Carlos ficou satisfeito com a implantao de prmios de produo, mas seu sindicato convocou uma assemblia para discutir o assunto com todos os operrios envolvidos. Na assemblia, o pessoal do sindicato explicou que as mudanas na Hambugo Eletrnica eram prejudiciais aos operrios. Essas mudanas favoreceriam apenas a empresa em detrimento dos interesses dos operrios. Carlos comeou a perceber que as pessoas no vivem apenas de recompensas salariais. Salrios so importantes, mas no so decisivos para satisfao pessoal e profissional. Como voc analisa a posio do sindicato? (Fonte: Chiaventato, p. 101 e 110.)

Origem da Teoria das Relaes Humanas

Contexto: Contexto:  poca: partir da dcada de 1930  Desenvolvimento das cincias sociais, sociais, notadamente a psicologia e, em particular a psicologia do trabalho  Grande depresso (Crack da bolsa de Nova (Crack York, 1929)  Intensificao da busca por eficincia das organizaes  Verdadeira re-elaborao de conceitos e rereavaliao dos princpios de Administrao at ento aceitos

Teoria das Relaes Humanas

Western Eletric
-Fbrica de equipamentos para empresas telefnicas -40.000 empregados

Escola das Relaes Humanas

Experincia de Hawthorne


1927: Experincia do Conselho Nacional de Pesquisas um uma fbrica da Western Electric Company (Chicago, Hawthorne)


Objetivo: determinar a relao entre a intensidade da iluminao e a eficincia dos operrios, medida por meio da produo

Western Electric Fbrica de equipamentos e componentes telefnicos

Estendeu-se ao estudo da fadiga, dos acidentes Estendeuno trabalho, do turnover e do efeito das condies fsicas do trabalho sobre a produtividade


Resultado final: demonstrou a influncia de fatores psicolgicos e sociais no produto final do trabalho Valorizao das relaes humanas no trabalho

Experincia de Hawthorne Primeira fase



Objetivo: conhecer o efeito da luminosidade sobre a produtividade dos operrios Experincia com 2 grupos:  A) Grupo de observao  B) Grupo de controle Resultados:  No h correlao direta entre as duas variveis  Descoberta de nova varivel: o fator psicolgico Os trabalhadores reagiam experincia de acordo com suas suposies pessoais, ou seja, se julgavam na obrigao de produzir mais quando a intensidade de iluminao aumentava e, o contrrio, quando diminua ComprovouComprovou-se a preponderncia do fator psicolgico sobre o fator fisiolgico

Experincia de Hawthorne Segunda Fase

Sala de provas de montagem de reles


Objetivo: determinar o efeito de mudanas nas condies de trabalho na produtividade Dois grupos na linha de produo de rels:


Grupo experimental (observao), sujeito a mudanas observao), nas condies de trabalho : 5 montadoras + 1 fornecedora de peas, 01 supervisor, 01 observador Grupo de controle que trabalhava sempre nas mesmas condies

Mudanas nas condies de trabalho: perodos de descanso, lanches, reduo da jornada de trabalho, formas de pagamento, etc. sobre a produtividade das moas

Experincia de Hawthorne Segunda Fase



Concluses:  As moas tinham prazer em trabalhar na sala de provas, por ser divertido e a superviso ser branda  Ambiente amistoso e sem presses e a conversa permitida aumentava a satisfao no trabalho  No havia temor ao supervisor  Houve um desenvolvimento social do grupo experimental / formao de uma equipe  O grupo desenvolve liderana e objetivos comuns. A liderana ajudava as colegas a alcanar o objetivo comum de aumentar continuamente a produtividade. Tudo isso contribuiu para que a produtividade do grupo experimental superasse a do grupo de controle.

Experincia de Hawthorne Terceira Fase

Programa de entrevistas


  

Objetivo: desvendar os motivos que levaram os funcionrios a adotar uma postura to diferente nos seus departamentos e na sala de prova. Foram entrevistados supervisores e funcionrios Resultados: aumento na produtividade Concluses:
 

Fatores psicolgicos alteravam significativamente o comportamento dos operrios Existncia dos grupos informais:
 

Os operrios mantinham-se unidos atravs de uma lealdade entre si mantinhamTenso: lealdade entre colegas X lealdade a empresa

A partir das entrevistas, foi constatada a existncia de uma organizao informal dentro da organizao com a finalidade de proteo contra aquilo que os operrios consideravam ameaas da Administrao contra seu bem-estar. bem-

Experincia de Hawthorne Quarta fase

Sala de observao de Montagem de Terminais


 

Novo Grupo experimental: trabalhando em uma sala especial com idnticas condies de trabalho do departamento Sistema de pagamento baseado na produo grupal O observador constatou a presena de artimanhas dos operrios com relao a produo VerificouVerificou-se que estes operrios passaram a apresentar certa uniformidade de sentimentos e solidariedade grupal O grupo desenvolveu mtodos para assegurar sua atitudes, considerando delator o membro que prejudicasse algum companheiro e pressionando os mais rpidos para estabilizarem a sua produo, por meio de punies simblicas Anlise da relao entre a organizao informal e a organizao formal da empresa

Exerccio: O ambiente interno da Lucen Lac (Chiavenato, p. 109)



Como empresria, Celeste Aguiar Luz consideraconsiderase uma mulher bem sucedida. Sua empresa, a Lucen Lac, alcana excelentes resultados financeiros e elevada lucratividade. Celeste nota que o ambiente interno da sua empresa frio, inamistoso e negativo. O clima pesado e agressivo. Quando passa por entre os funcionrios, Celeste percebe que no bem recebida. Afinal, qual o problema?

Escola das Relaes Humanas

Com as concluses iniciais tomadas a partir da Experincia de Hawthorne, novas variveis so acrescentadas ao dicionrio da administrao:
     

a integrao social e comportamento social dos empregados; as necessidades psicolgicas e sociais e a ateno para novas formas de recompensa e sanes no-materiais; noo estudo de grupos informais e da chamada organizao formal; o despertar para as relaes humanas dentro das organizaes; a nfase nos aspectos emocionais e no-racionais do nocomportamento das pessoas; a importncia do contedo dos cargos e tarefas para as pessoas;

ESTUDO DE CASO: AS MELHORES EMPRESAS PARA SE TRABALHAR

Decorrncia da Teoria das Relaes Humanas



Motivao, liderana, comunicao, organizao informal, dinmica de grupo, etc. MOTIVAO O homem motivado por recompensas sociais, simblicas e no materiais O moral uma decorrncia do estado motivacional; O moral elevado resulta em colaborao;

 

Decorrncia da Teoria das Relaes Humanas



LIDERANA Teoria de traos de personalidade

Decorrncia da Teoria das Relaes Humanas



LIDERANA Teoria sobre estilos de liderana

Liderana autocrtica  Liderana liberal  Liderana democrtica


Teorias situacionais de liderana

Crticas Escola das Relaes Humanas



A pesquisa ateve-se ao ambiente restrito das fbricas, deixando de ateveverificar outros tipos de organizaes; Trouxe vrios abusos e desvos, manipulao humana atravs de tticas sutis de comunicao e dinmica de grupo; O cientista social passou a ser um solucionador de problemas no um crtico independiente das relaes sociais; No reconhecimento das condies econmicas, sociais ou polticas da sociedade (no considerao da realidade da sociedade);

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Crena do que o clima organizacional suficiente para o aumento da produtividade; Pouca ateno foi dada estrutura organizacional (nfase exagerada nos grupos informais); medida que se valoriza o operrio, diminui a ateno dada aos consumidores e a empresa; Desconsiderao da diviso de clase.

REFERNCIAS:
CHIAVENATO, Idalberto. Introduo teoria geral da Administrao. 7. ed. rev. e atual. Rio Administrao. de Janeiro: Campus, 2003. MAXIMIANO, A C. A. Teoria geral da administrao: administrao: da revoluo urbana revoluo digital. 6. ed. So Paulo: Atlas, 2006. MAXIMINIANO, Antonio Cesar Amaru. Introduo Administrao. 7. ed. rev. So Administrao. Paulo: Atlas, 2006.