TRAVAIL EN

EQUIPE
1
2
3
4
 Présentations
Sujet : Le travail en équipe
Intérê : ce que les participants attendent de
cette formation
SIOM Objectifs
t
: Résultats attendus à l’issue de
cette formation
M éthode : méthode interactive avec plusieurs
activités de réflexion et de simulation
5
 Objectifs de Objectifs
formation pédagogiques
• Définir clairement qu’une
• Comprendre les mécanismes qu’est équipe et ses
et l’intérêt du travail en équipe caractéristiques
• Savoir qu’est ce que le travail en
équipe avec ses avantages et ses
• Apprendre à utiliserles outils limites
management du travail de
équipe en une • Expliquer comment bâtir une équipe
et assurer son développement
• Savoir manager efficacement
travail en le pour • Donner certains instruments de
performance
équipe plus de mesure de l’efficacité du travail en
équipe
6
 Plan
1. Qu’est-ce qu’une équipe et ce qui la différencie du
groupe
2. Qu’est ce que le travail en équipe et
comment travailler en équipe
3. Pourquoi travailler en équipe, avantages et limites
4. Conditions d’utilisation du travail en équipe
Et plusieurs
5. Comment diriger une équipe
activités
6. Comment bâtir des équipes de travail productif
7. Les principales clés de la dynamique de groupe
8. Les cinq facteurs de développement des équipes
9. Les différents types d’équipe

7
 Invitation à la
réflexion

Selon vous :

 Un groupe de personnes réunies pour réaliser une tâche travaille-

t-il en équipe?

8
 Qu'est-ce qu’une équipe ?
Groupe
Équipe de travail Pour Objectif
qui œuvre atteindr commun
e

et une synergie des

à travers une
compétences et des
interaction
idées

Une équipe est un groupe de travail qui œuvre pour atteindre un objectif commun à travers
une interaction et une synergie des compétences et des idées.
9
 Qu'est-ce qu’une équipe ?

Le travail d'équipe
 motive les collaborateurs,
 il facilite l'épanouissement personnel et l'accomplissement de soi,

Mais à condition qu'il y ait

 une bonne supervision, Rôle du
 une évaluation des travaux finis superviseur
 et un feed-back (communication des résultats).

10
 Les 7 caractéristiques d’une équipe
1. un petit nombre de personnes, gage d'efficacité
2.une qualité du lien interpersonnel témoignant d'une acceptation et d'une
volonté d'adhésion
3.un engagement personnel dans une communauté d'actions, une
complémentarité
4. une unité mentale et sociale
5. une intentionnalité commune vers un objectif défini
6.des contraintes acceptées relevant de la tactique, de la coordination et de la
discipline
7. une organisation des rôles et une distribution du travail
11
 Quelle est la différence entre une équipe et un groupe?

Groupe Sans un but commun,

« Deux personnes ou plus qui interagissent en il n’y a pas de sens d’équipe
semble et qui s’influencent l’une et l’autre. » – juste un de
groupe.

12
 Qu’est ce qu’une équipe ?

Une équipe est une entité dans laquelle le tout est plus
Synergie
grand que la somme des parties.

Une équipe constitue un groupe de personnes liées

dans un but commun. But
Les équipes sont particulièrement appropriées lorsque commun
les tâches sont plutôt complexes et interdépendantes

13
 Qu’est ce qu’une équipe ?
Une équipe est une entité dans laquelle le tout est plus grand que la somme des
parties.

Une équipe constitue un groupe de personnes liées dans un but commun.

Les équipes sont particulièrement appropriées lorsque les tâches sont
plutôt complexes et interdépendantes

Un groupe en soi ne constitue pas nécessairement une équipe. Les équipes ont
normalement des membres avec des qualifications complémentaires, et
produis ent de la synergie par un effort coordonné, qui permet à chaque
membre de maximiser ses forces et de réduire au minimum ses
faiblesses. 14
 Qu’est ce qu’une équipe ?
Une équipe est un nombre restreint de personnes avec les
qualifications complémentaires qui sont investies dans un but
commun, des objectifs d'exécution, et dans une approche dans
laquelle elles se jugent mutuellement responsables

Approche commune Nombre restreint

Partage des responsabilités Habiletés complémentaires

But & objectifs de performance communs

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 Activité N°1

Expliquez ce qui est frustrant et Expliquez ce que vous trouvez

épuisant dans un travail d’équipe. avantageux et énergisant dans un
travail d’équipe

16
 Comment travailler en équipe ?

La communication dans une équipe est un

élément indispensable pour toute collaboration.
La circulation de l’information est la base même
du travail en équipe. Il faut savoir écouter avant
La communication tout, et tout faire pour se faire comprendre,
c’est pour cela qu’il est tout aussi important de
parler le même langage. Les membres doivent
partager leurs idées, pour être
complémentaires, pour que rien ne soit laissé au
hasard.

17
 Comment travailler en équipe ?

Travailler en équipe, c'est se concentrer sur

un objectif commun. Il est important que
chacun s’investisse dans le projet et qu’il
Objectif commun s’engage personnellement pour atteindre
l’objectif. - La répartition des tâches doit être
claire et connue par tous, et ce, en étant en
parfaite adéquation avec le profil
des personnes concernées.

18
 Comment travailler en équipe ?
La confiance, c’est une condition nécessaire
à la circulation du savoir au sein de l’équipe.
Sans confiance, on ne sait pas résoudre les
La confiance problèmes difficiles, et l'on ne peut pas gérer
les conflits. Et sans confiance, on ne sait pas
innover. La confiance motive les personnes à
partager ce qu’elles savent et à apprendre
des autres.

Avoir l’esprit d’équipe, c'est être solidaire, et

aider son collaborateur lorsqu’il est face à un
Solidarité obstacle ou qu’il éprouve des difficultés à
accomplir une tâche.
19
 Comment travailler en équipe ?

Il faut savoir gérer les conflits en maintenant

Cohésion la cohésion du groupe, car être une équipe
veut aussi dire s’accepter les uns les autres,
et se maîtriser.

Travailler dans un climat chaleureux et détendu

Il s’agit de développer chez les membres de
Climat social
l’équipe une motivation forte, le plaisir et la
volonté de travailler avec un groupe avec qui
l'on se sent bien.

20
 Qu’est-ce que le travail en équipe ?

Le travail en équipe comme formule d’organisation :

Objectifs

 Formule d’organisation qui consiste à réunir un petit groupe de personnes

pour réaliser un objectif commun.

21
 Qu’est-ce que le travail en équipe ?

 Formule d’organisation basée sur les relations entre les personnes à

l’intérieur de chaque équipe. Les équipiers sont une ressource pour la
personne.

22
 Qu’est-ce que le travail en équipe ?
L’équipe de travail : Groupe de personnes qui interagissent afin

lequel implique une

répartition de tâches
d’accomplir un
Objectif
travail commun,
et la convergence des
efforts des membres de
l’équipe.

23
 Pourquoi travailler en équipe ?

1. L’activité d’apprentissage :

 Co-construction des connaissances

Effets positifs sur l’assimilation des capacités et sur la motivation des
membres de l’équipe.

 Formation personnelle et sociale

Développement des attitudes et habiletés favorisant
l’affirmation de soi et l’interaction avec autrui.

24
 Pourquoi travailler en équipe ?

2. L’activité d’encadrement :

 Stratégie managériale raisonnée en termes d’aptitudes à acquérir.

 Stratégie qui vise le développement plus rapide, plus en

profondeur et plus efficace des apprentissages.

Nécessité de s’interroger sur la pertinence de la

situation d’apprentissage proposée

25
 Pourquoi travailler en équipe ?

Le marché du travail :

 Formule de travail utilisée dans plusieurs milieux.

 Parmi les compétences relatives à l’employabilité et à l’innovation en

milieu de travail : le travail d’équipe et les aptitudes pour l’établissement
de relations

26
 Avantages et limites

Les avantages du travail en équipe :

 Contact direct et échanges avec les pairs (co-construction).

 Facilite la participation et l’implication de la personne timide.
 Favorise la création de liens entre les équipiers.
 Responsabilise la personne.
 Développe l’esprit d’initiative et d’autonomie.
 Personnalise les relations entre le manager et son collaborateur.

27
 Avantages et limites

Les limites du travail en équipe :

 Peu efficace si l’autonomie des collaborateurs est peu développée.

 La formation des équipes peut engendrer de la frustration.
 Demande la participation de chaque participant.
 Demande une certaine ouverture d’esprit.
 Évaluation sommative plus difficile.
 Peu entraîner des contraintes de lieu et de temps.

28
 Conditions
d’utilisation
1. Les équipes de travail
 Taille de l’équipe :
la taille idéale du groupe de travail dépend de la nature de l’activité et la
complexité de la mission à réaliser.

 La formation des équipes :

 Équipes homogènes
• Avantages : cohésion, diminution des tensions

29
 Conditions
d’utilisation

1. Les équipes de travail

 Équipes hétérogènes :
Avantages : richesse des expériences, connaissances, habiletés et
points de vue; formation mutuelle; obligation de reconsidérer les idées
reçues et préjugés de chacun.

30
 Conditions
d’utilisation
1. Les équipes de travail
 Caractéristiques d’une bonne équipe de travail :
Tous les membres…
 Identifient et valorisent l’atteinte de la cible commune
 Créent et entretiennent des relations interpersonnelles harmonieuses
 Surmontent les obstacles qui entravent le déroulement des activités
 S’engagent sur tous les plans

31
 Conditions
d’utilisation

1. Les équipes de travail

 Rôle du manager :
 Présider la constitution des équipes
 Nombre d’équipiers et critères de regroupement
Forme les membres de l’équipe lui-même ou des membres de l’équipe
forment les autres membres sous sa direction

32
 Conditions
d’utilisation
2. L’organisation du travail
 Rôle du manager :
 Objectifs et résultats à atteindre
 Conditions de réalisation
 Travail en parallèle
 Travail en complémentarité
 Travail à la chaîne
 Consignes à respecter
 Matériel nécessaire

33
 Conditions
d’utilisation

3. La participation des membres de l’équipe

 Principes pour une participation et une communication optimales:
 Participation positive
 Participer au leadership
 S’adresser au groupe et non à un seul individu
 Faire preuve d’attention envers les autres
 Communiquer ses sentiments et ses impressions

34
 Conditions
d’utilisation

3. La participation des membres de l’équipe

 Les réunions de travail :
 Préparer la réunion
 Conduire la réunion
 Clôturer la réunion

35
 Conditions
d’utilisation
4. La supervision du travail par le manager
 Agir comme superviseur
 Repérer les problèmes de démarrage
 Observer le déroulement du travail et le respect des consignes
 Aider à dénouer les impasses et à relancer le travail
 Intervenir au besoin en cas de litiges internes
 Encourager

36
 Conditions
5.
d’utilisation
L’évaluation du travail d’équipe
 Sur le contenu et le processus
 Par le manager
 Observation et rétroaction sur l’avancement des travaux
 Par les membres de l’équipe
 Suivi du travail accompli à chacune des rencontres
Autoévaluation de sa participation et de sa capacité à travailler en
équipe
 Évaluation de la participation des pairs
 Évaluation de la qualité du travail commun

37
 Comment diriger une équipe

 Préalable : Connaître le fonctionnement d’une équipe et de chacun de ses

membres

 Définition d’une équipe : différent d’un rassemblement, différent d’un groupe

de personnes sans objectif

 Être en charge d’une équipe : tâche complexe qui requiert

 des outils
 du temps
 et de l’implication

38
 Comment diriger une équipe

L’entreprise a des objectifs

 de productivité,
 de qualité,
 de compétitivité
il faut donc une équipe performante

39
 Comment diriger une équipe

Rôle du manager :
 créer une synergie d’équipe,
 guider l’équipe pour atteindre des objectifs,
 s’adapter
 aux attentes
 et aux capacités de chacun

40
 Construire une équipe

 Groupe/Equipe :
« une équipe de travail est un groupe qui coopère activement dans un
cadre imposé à l’atteinte d’un but»
 Complémentarité organisée
 Maturation d’une équipe:
 groupe-équipe
 Solidarité
 pour une efficacité optimale
 maturité

41
 Communiquer

 70% à 90% du temps dédié à la communication avec des interlocuteurs

extérieurs et intérieurs : on reçoit, collecte, transmet des informations que l’on
sélectionne
 Communication rigoureuse nécessaire pour comprendre et se faire
comprendre : éviter les malentendus
 Nécessité d’un échange efficace pour un travail efficace et la réalisation des
objectifs

42
 Manager

 Diriger une équipe signifie trouver un équilibre entre rigidité et laxisme en

prenant compte du contexte ( but, productivité, moyens disponibles, délais…)
 Notion de pouvoir:
 Capacité de concrétiser les choses
 Ressources nécessaires pour affirmer son pouvoir
 Contrepartie du pouvoir
 Adapter son style de management : ne pas se fier à sa propre personnalité

43
 Motive
r

 La motivation des salariés ne tient pas uniquement au salaire

 Plusieurs modèles d’explication :
Facteurs psychologiques : épanouissement, développement de ses
capacités/talents
 Facteurs d’ambiance
 Agir sur les différents facteurs
 Connaître les centres de motivation de chacun

44
 Fixer le cap et piloter les
actions

 Définir des objectifs clairs, réalisables, cohérents

 Objectifs mesurables
 Direction par objectifs (DPO)
 Suivre l’action du début à la fin (contrôles, indicateurs) et prévoir des moyens
correctifs
 Coordonner les actions et les évaluer

45
 Décider seul ou en équipe

 Définition du problème, « comment » l’accomplir

 Bonne prise de décision:
Avoir toutes les informations pertinentes dans un temps donné, considérer
toutes les options
 Acquérir les compétences nécessaires
 Et faire passer les intérêts personnels au second plan
 Types de décision et profil de décideurs
 Seul ou en groupe

46
 Gérer son temps et ses priorités

 Temps limité et de plus en plus de tâches à accomplir: stress et ses

complications
 Efficacité pour gagner du temps : définir ses priorités, déléguer, savoir dire «
non »
 Mangeurs de temps externes et internes

47
 Déléguer

 Pour développer l’autonomie des membres de l’équipe

 Le manager s’occupera des tâches stratégiques
 Et déléguera les tâches secondaires
 Bien choisir ses délégués

48
 Conduire le changement

 Anticipation des changements : ceux liés au contexte (économiques…)

 Résistances au changement :
liées à des préoccupations individuelles ( quelle sera leur place, quel sera
leur rôle)
 les forces de l’habitude (moins de stress, économie d’énergie)
 Les trois étapes du changement :
 État des lieux qui montrent la nécessité d’un changement
 Étape dynamique : lancement
 Consolidation et évaluation du changement

49
 Gérer les
conflits
 Conflits nécessaires et inévitables:
 signe d’un problème ou d’un dysfonctionnement
 Permet de défendre ses valeurs, s’affirmer et progresser
 Conflits de groupe ou interpersonnels
 Conflits doivent être le moins destructeurs et le plus productif possible:
gestion des conflits
 Se connaître soi-même
 Savoir reconnaître les attitudes défensives (inutiles, contre
productives)
 Compromis et négociation
50
 L’évaluatio
n
 Instrument nécessaire et en liaison avec d’autres systèmes de gestion
(financière et ressources humaines, production)
 Finalités de l’évaluation :
 Économique
 Relationnelle
 Corrective
 Vérificatrice
 Évolutive
 Quel évaluateur?
 Évaluer les comportements, les actions, les performances
51
 L’évaluatio
n

 Le management d’une équipe est différent selon les équipes mais il y a des
méthodes, techniques, des outils de base
 Le manager doit osciller entre deux mouvements : action et réflexion
 Essayer de laisser le moins de place possible à l’incertitude, maîtriser l’action
pour mener à bien les différent projets

52
 Conditions de réussite du travail
collectif
1. Une communication facile entre les personnes sans a priori;
2. Le respect de la parole et la libre expression des désaccords ;
3. L’entraide entre tous ses membres ;
5. La volonté de suppléance d’un membre défaillant ;
6. La connaissance des aptitudes et des limites de chacun ;
7.La division du travail après élaboration en commun d’objectifs ;
8.La mutualisation des forces

53
 Une équipe efficace

 conservera les précieuses connaissances organisationnelles qui

transmises
sont grâce à la continuité du personnel et au partage de l'information;
 renforcera l'autonomie et le sentiment de satisfaction des membres travaillant
au sein de l'équipe;
 établira des relations de confiance qui mènent à un meilleur partage
des connaissances et à une bonne compréhension mutuelle;
 atteindra ses objectifs parce que les membres travaillent ensemble;

54
 Une équipe efficace

 tiendra les membres de l'équipe responsables les uns des autres;

 conjuguera les talents de nombreuses personnes, de sorte que le résultat
atteint par l'équipe sera supérieur à la somme des résultats qu'auraient
atteints individuellement les membres de l'équipe;
 créera un milieu où est valorisé l'apport de chaque personne, quel que soit
son niveau;
 développera de nouvelles connaissances grâce au travail et à l'apprentissage
en commun;

55
 Une équipe efficace

 procurera un processus et une structure pour résoudre des problèmes et des

questions complexes en appliquant des solutions proposées par différentes
personnes;
 générera des idées neuves et ouvrira de nouvelles perspectives;
 fera en sorte que, mettant en pratique les connaissances acquises, on puisse
améliorer les services de l'organisation;
 utilisera divers processus de communication afin de soutenir le partage de
l'information, des connaissances et des expériences;

56
 Une équipe efficace

 instaurera un climat où l'on encourage l'innovation et cherche les idées

nouvelles, et où les membres écoutent les différents points de vue;
 multipliera les résultats tout en maintenant ou réduisant les ressources
nécessaires pour faire le travail;
 instaurera une culture qui remet en question le statu quo et cherche à
améliorer les services et atteindre les objectifs grâce à des solutions
innovatrices;
 renforcera les personnes, l'équipe et l’organisation.

57
 Comment bâtir des équipes de travail productif ?

1. Ayez des objectifs clairs

 Quels objectifs avez-vous fixés à l'équipe?
 Tenez compte des obstacles et des occasions qui peuvent se présenter et ayez
des attentes réalistes quant à l'aide que l'équipe peut vous apporter pour
trouver des solutions.
 Assurez-vous que tous les membres de l'équipe connaissent les objectifs et la
façon dont l'équipe les atteindra (et n'oubliez pas de souligner les réussites de
l'équipe!).
 L'identification d'un chef d'équipe peut aider le groupe à garder le cap sur les
tâches à accomplir.

58
 Comment bâtir des équipes de travail productif ?

2. Déterminez les personnes qui doivent faire partie de l'équipe

 Une fois vos objectifs définis, vous pouvez déterminer la composition de
l'équipe.
 Choisissez des personnes qui comprennent bien la question.
 Qui a un rôle de direction ou de leadership?
 Qui peut aider l'organisation à vaincre les obstacles?
 Qui s'entend avec qui?
 Qui pourrait perturber le groupe ou ne pas vouloir coopérer?

59
 Comment bâtir des équipes de travail productif ?

3. Établissez un calendrier de travail pour l'équipe

 N'oubliez pas que le travail en groupe est souvent plus long que le travail
individuel.

60
 Comment bâtir des équipes de travail productif ?

4. Donnez à l'équipe les moyens pour bien travailler ensemble

 Assurez-vous que les membres de l'équipe possèdent les compétences et les
ressources dont ils ont besoin pour bien travailler ensemble, p. ex., des
aptitudes pour l'animation, les connaissances concernant le sujet, l'accès à la
technologie et les compétences pour l'utiliser.

61
 Comment bâtir des équipes de travail productif ?

5. Définissez les modes de communication de l'équipe

 Vous devrez établir un processus par lequel l'équipe rendra compte de ses
efforts et de ses résultats.
 L'équipe devra définir comment ses membres communiqueront entre eux et
comment ils communiqueront leur travail aux autres (p. ex., procès-verbal des
réunions, courriel, site Web et serveur de liste).

62
 Les principales clés de la dynamique de
groupe
Tout comme les individus, les groupes ont trois besoins
interpersonnels fondamentaux :
 l'inclusion,
 le contrôle
 et l'ouverture .
Ces besoins déterminent la façon dont nous traitons les autres membres du
groupe et la façon dont nous voulons qu'ils nous traitent. Le fait de comprendre
et de reconnaître les différents comportements, tant chez vous-même que chez
les autres membres du groupe, vous aidera à communiquer ce qui se produit au
sein du groupe, à exercer une influence et à aider le groupe à devenir plus
efficace et productif.
63
 Les principales clés de la dynamique de
groupe

1. Inclusion:
C'est le besoin qu'ont les individus de partager, de faire participer d'autres
personnes à leurs activités. Cette notion recouvre également le besoin d'être
reconnu, d'interagir avec les autres et d'être accepté par eux. Par exemple, vous
vous êtes peut-être demandé pourquoi, au début d'une rencontre, un
animateur demande aux participants de s’identifier; cela permet d'établir entre
eux le contact souhaité et d'ainsi créer un sentiment d'appartenance.

64
 Les principales clés de la dynamique de
groupe
2. Contrôle:
C'est le besoin qu'ont les individus d'exercer une influence, de prendre des
responsabilités, de se sentir compétent et d'avoir de l'autorité sur les autres. Ce
besoin peut causer une période de remous et de tensions, certains membres
essayant de dominer tandis que d'autres résistent ou se retirent. Par exemple,
vous avez demandé au groupe de prendre une décision concernant une action à
entreprendre et un des membres empêche le processus de prise de décision en
parlant d'un autre sujet.

65
 Les principales clés de la dynamique de
groupe
Remarque importante:
Cette période qui s'inscrit dans le processus du groupe est souvent évitée. Ce
n'est pas mauvais d'avoir besoin de contrôler, si cette période est bien gérée et
si les participants ont la possibilité d'influencer le processus du groupe, on peut
commencer à travailler.
 Remarquez si votre groupe essaie d'empêcher que soient établies des
procédures pour la prise de décision; cela pourrait empêcher le groupe de
progresser et le paralyser. Essayez d'en arriver à un accord sur la façon dont
votre groupe prendra des décisions.

66
 Les principales clés de la dynamique de
groupe

3. Ouverture :
C'est le besoin qu'ont les individus de faire confiance, d'accorder un appui
affectif et d'être sincère. C'est aussi le besoin de se sentir en sécurité et de se
faire des amis. Par exemple, vous avez un talent particulier pour le dessin et
n'en avez soufflé mot à personne; mais maintenant, vous vous sentez en
sécurité et à l'aise avec le groupe et vous voulez le faire bénéficier de votre
talent.

67
 Les principales clés de la dynamique de
groupe
Lorsqu'on pense à la dynamique de groupe, il est important de se rappeler
qu'entrent en jeu trois niveaux de besoins qui peuvent affecter la productivité
et le déroulement des activités:
 les besoins de l'équipe (la formation et le maintien de l'équipe);
 les besoins relatifs à la tâche (en vue d'accomplir le travail);
 les besoins individuels.
Prêtez attention à ces trois niveaux et assurez-vous qu'on reconnaisse ces
besoins et qu'on cherche à y répondre, ce qui ne manquera pas de susciter et
renforcer l'implication des membres tout en améliorant le travail accompli.

68
 Les principales clés de la dynamique de
groupe
En tant que gestionnaire dirigeant le groupe ou y participant, la principale
question que vous devez vous poser afin d'aider le groupe à progresser est la
suivante: «Qu'est-ce que je peux faire pour aider tout le groupe à être
productif?»

Amener un groupe de personnes très différentes à travailler ensemble pour

accomplir une tâche est une activité complexe et qui comporte des hauts et des
bas; c'est pourquoi le fait d'en apprendre davantage au sujet de la dynamique
de groupe vous aidera à ramener le groupe à un « équilibre» et à conserver
cette stabilité

69
 Lors d’un bon
•
•
Prudent
Précis
jour •
•
Compétitif
Exigeant
• • Déterminé
Réfléchi
• Volontaire
• Instigateur • avisé
• formel

• Détendu • Sociable
• Patient • Dynamique
• Aimant partager • Démonstratif
• Encourageant • Enthousiaste
• attentionné • persuasif

70
 Lors d’un mauvais
•
•
Sec
Indécis
jour •
•
Agressif
Inquisiteur
• • Dirigiste
Suspicieux
• autoritaire
• Froid • Intolérant
• réservé

• Docile • Nerveux
• mielleux • Agité
• Pesant • Indiscret
• Dépendant • Extravagant
• entêté • Impulsif

71
 La dynamique d’équipe d’un bon
jour

POSÉ ET PRUDENT L’INCUBATEUR D’IDÉES

Ici, l'équipe pense logiquement, et est focalisée sur
ses buts. Le focus sera placé
sur la résolution de problèmes et la réduction des Échange d’idées
risques d’erreurs. La façon de penser de l'équipe
sera bien organisée et des
processus seront utilisés

72
 La dynamique d’équipe d’un bon
jour

CALME ET EMPATHIQUE – LA COMMUNAUTE

Ici, l'équipe aime tisser des liens proches.
Les membres de l'équipe tendent à être plus
et« authentiques ». Ce sera une équipe
ouverts Objectif expliqué
orientée vers le client. C’est comme
et bien compris
L’équipe aura certaines
une petite famille! traditions. Si un but doit
être accepté par l'équipe, il est important que tout
le monde sache pourquoi il doit être réalisé.

73
 La dynamique d’équipe d’un bon
jour

LE GROUPE CREATIF
Ici, la culture d'équipe fait participer les membres
d’une manière décontractée et peu structurée. Il y Communication
a une place pour la collaboration, la coopération informelle
et les opinions. L'équipe sera très créative.
communication sera informelle.
La

74
 La dynamique d’équipe d’un bon
jour
UNE CASERNE DE POMPIER
L’équipe est pratique et organisée, avec des
responsabilités claires.
Comme avec une équipe de pompiers, le
résultat est ce qui est le plus important. « Sommes‐
nous en train d’atteindre nos objectifs, oui ou non?» Objectif expliqué
Elle sera orientée vers l’action et aura de et bien compris
nombreuses procédures pratiques pour la soutenir.
Les membres seront ouverts à n'importe quels
changements qui l'exécution des
tâches et augmenteront la chance d’atteindre
amélioreront
les objectifs.
75
 La dynamique d’équipe d’un mauvais
jour

POSÉ ET PRUDENT BUREAUCRATIE

« L’incubateur d’idées » peut dégénérer en
« cauchemar bureaucratique ». L’équipe évite de
prendre des actions en faisant plus de Paralysie de
recherches et que vraiment l’analyse
nécessaire
d’analyses (la paralysie de l’analyse)!
.

76
 La dynamique d’équipe d’un mauvais
jour

CALME ET EMPATHIQUE L’ENTÊTEMENT

«La communauté» peut dégénérer en un
groupe farouchement entêté. Les valeurs
l’équipe
de deviennent tellement incontournables Dégénérescence
que celle‐ci devient très bornée et entêtée de l’esprit
quant à la défense de ses principes, jusqu’au point d’équipe
d’éloigner ses réflexions de la réalité et de
l’aspect pratique de la situation.

77
 La dynamique d’équipe d’un mauvais
jour

UN CARNAVAL INCONTRÔLABLE
Au lieu de se concentrer sur les objectifs,
les activités entourant cette équipe sont basées Perte
sur le plaisir et le social au dépend des tâches, des d’orientation
actions et des objectifs.

78
 La dynamique d’équipe d’un mauvais
jour

LA FRÉNÉSIE TERRITORIALE
Le désir d’achever les tâches peut éclipser la
qualité et le côté humain d’un résultat.
Les relations dans Les dangers de
l’équipe peuvent en souffrir et c’est normal de voir
l’empressemen
ces équipes subir un épuisement professionnel
collectif. De plus, l’équipe devient trop et t
autoritair les membres peuvent être perçus
par
e les autres comme des brutes

79
 La culture dominante de votre équipe

Caractéristiques des équipes

Le tableau qui suit est un résumé des caractéristiques dominantes des équipes
avec chacune des quatre énergies de couleur. Voyez comment vous pourriez
appliquer cette information pour améliorer votre efficacité et celle de votre
équipe

80
Caractéristiques de Équipe de couleur Équipe de couleur Équipe de couleur Équipe de couleur
l’équipe bleue verte jaune rouge
Méthode de Méthode de Échanges personnels Méthode de Déba
communication communication sur les expériences communication de groupe et remise
préférée de l’équipe éprouvée et testée – vécues créative, novatrice et en question direct
l’écrit nouvelle

L’équipe préférera théoriques, qui sociales, personnelles pertinentes, pratiques, organisées

les taches demandent de la attrayantes
réflexion

Orientation de l’équipe efficiente et basée sur amicale et axée sur le novatrice et axée sur efficace et axée sur les
des faits service la croissance résultat
Structure préférée de bureaucratique fraternelle entrepreneuriale De type commande et
l’équipe contrôle
Philosophie de l’équie prévisible et opposée traditionnelle et énergétique et Performante et dictée
au risque inclusive motivante
L’Équipe vise la quantification, la loyauté envers une cible ambitieuse, La
la rationalité et le l’équipe, l’harmonie et le développement et responsabilisation, les
contrôle le soutien personnel la croissance opportunités et les
plans d’action
81
 Les tâches et l’approche d’une équipe

Ce tableau résume les différentes approches à la gestion des tâches

82
Caractéristiques de Équipe de couleur Équipe de couleur Équipe de couleur Équipe de couleur
l’équipe bleue verte jaune rouge

Dans la démarche un suivi des progrès à des méthodes et des de l’innovation, de l’établissement d’une
adoptée par l’équipe l’aide de mesures, de processus familiers; l’amusement et une stratégie et la
pour accomplir ses statistiques et de une assignation du mobilisation de préparation de l’équipe
tâches, il y aura graphiques; travail aux membres de l’équipe; pour l’avenir;
une minimisation des l’équipe de façon juste une croissance la création de modèles
coûts; et équitable; personnelle à long et de systèmes
un souci des une utilisation de terme en même temps pratiques;
l’expérience passée qu’un accomplissement un débat d’équipe ou
échéanciers; pour réaliser le travail de la tâche; un questionnement
un affichage de façon pratique et un souci d’utiliser des dirigé et vigoureux;
des résult méthodique; modes de le souci de voir l’équipe
ats quantifiables; un rapport d’analyse communications évoluer une fois la
une amélioration écrit des compétences novateurs; tâche accomplie;
progressive de la que chacun apporte à l’établissement d’un une adoption des
productivité par un l’équipe et de ce qu’il a ordre de priorité pour changements
examen du processus; besoin d’obtenir de la charge de travail, qui amélioreront
un souci de l’équipe fondé sur ce qui motive les résultats
« résolution et inspire l’équipe.
immédiate
des problèmes ».

83
Caractéristiques de Équipe de couleur Équipe de couleur Équipe de couleur Équipe de couleur
l’équipe bleue verte jaune rouge

Dans la démarche de rester assis en d’adopter une nouvelle de donner des coûts de faire le travail des
adoptée par l’équipe rond et de faire de la méthode qui n’a pas détaillés, des autres;
pour accomplir ses prise de conscience; été testée; échéanciers et des d’avoir besoin d’être
tâches, il y aura de se livrer à un de tirer des conclusions chiffres précis; ami avec ses collègues
remue d’équipe sans d’être responsable de de travail;
‐méninge de consensus ou réflexion tout ce qui peut être lié une utilisation
spéculations tout à fait préalable pertinents; aux comptes détaillés; excessive des chiffres
« en l’air »; de se montrer critique d’établir des et des détails
de travailler avec des à l’égard des autres si hiérarchies et des administratifs;
méthodes non éprouvé cela peut les gêner et schémas de pouvoir; toute tâche d’équipe
es et sans références; leur faire perdre d’avoir à s’occuper de ennuyante et
toute activité d’équipe contenance; documentation et de récurrente;
pouvant réduire la de faire référence aux paperasserie. de rester assis en rond
concentration ou l’atte gens comme à « des et de faire de la prise
ntion portée à la tâche. ressources » et de de conscience.
percevoir le travail
comme « une machine
».

84
 Valeurs d’équipe

Nos valeurs sont les croyances qui nous aident à prendre des décisions.
Ces valeurs jouent un rôle primordial quand nous interagissons avec d’autres.
Elles peuvent être soit une source de discussion, soit une source de conflit.
Nos valeurs consistent en un reflet de ce que l’on a appris de notre famille et de
notre environnement. Quand les équipes sont formées, nous devons bien
comprendre que chaque membre de l’équipe apporte un système de
valeurs qui lui est propre. Saisir à quel point les valeurs peuvent avoir un impact s
ur l’équipe est un élément crucial pour le renforcement de celle‐ci.

85
 Les cinq facteurs de développement des équipes

Voici cinq facteurs de développement des équipes sur lesquels vous pouvez
travailler:
 Climat
 Engagement
 Interactions
 Cohésion
 Productivité
En observant, comprenant et prêtant attention à ces cinq facteurs, les groupes
peuvent améliorer leurs processus, atteindre davantage d'objectifs et procurer à
leurs membres une plus grande satisfaction personnelle.

86
 Les cinq facteurs de développement des équipes

1. Climat :
Il s'agit tant de l'environnement physique que du climat émotionnel, tous deux
étant très importants pour le bien-être et la croissance du groupe. Les sièges,
l'éclairage, la ventilation et la proximité des membres peut influencer le groupe.
Le climat émotionnel détermine le sentiment de sécurité et d'aisance des
membres.

87
 Les cinq facteurs de développement des équipes

2. Engagement:
L'engagement est déterminé par l'intérêt qu'éprouvent les uns pour les autres
les membres du groupe, et par les activités ou les produits du groupe. Voici
quelques questions clés à se poser pour évaluer l'engagement:
 Pourquoi les membres sont-ils ici?
 Quel est leur niveau d'engagement envers le groupe?
On peut évaluer le degré d'engagement d'après les retards, le taux
d'absentéisme et le niveau (ou le manque) d'énergie.

88
 Les cinq facteurs de développement des équipes
3. Interactions:
Si davantage de membres interagissent les uns avec les autres, le groupe sera plus
susceptible de se développer et d'accomplir sa tâche. Voici les principales questions à
vous poser pour évaluer le niveau d'interactions dans votre groupe:
 Dans quelle mesure chaque membre participe-t-il?
 Qui détient l'autorité dans le groupe?
 Y-a-t-il des sous-groupes ou des clans?
 Quel est l'équilibre des rôles dans le groupe
 Est-ce que les gens écoutent et tiennent compte des idées des autres?
Le climat émotionnel est intimement lié aux interactions. Les membres qui se sentent
en sécurité et acceptés peuvent exprimer librement et fréquemment leurs
sentiments.
89
 Les cinq facteurs de développement des équipes

4. Cohésion :
Qui est construite à travers le travail collectif pour la réalisation d’un objectif
commun.
Il s’agit d’un phénomène qui constitue le résultat d’interactions bien conduites.

90
 Les cinq facteurs de développement des équipes

5. Productivité :
C’est le rapport entre la quantité produite et une quantité de facteurs
de production utilisés pour réaliser cette production.

Q
P
FP
Une équipe bien conduite, en tant que facteur de production, va agir dans le
sens de l’augmentation du résultat de ce rapport.

91
 Différents types d’équipes
Aujourd'hui nous trouvons toutes sortes d'équipes dans la société, et elles
tombent généralement dans un des deux groupes primaires : équipes permane
ntes et équipes temporaires. Voici des exemples:
1. Équipe d'étude et d'action ‐ Task Force ‐ une équipe provisoire réunie pour
étudier une question ou un problème spécifique
2.Équipe de résolution de problèmes ‐ Une équipe provisoire réunie pour
résoudre un problème spécifique (de moins longue durée et de moindre
envergure que « l’équipe d’étude et d’action »).
3.Équipe de production ‐ une équipe provisoire réunie pour concevoir un produit
ou un projet spécifique.
92
 Différents types d’équipes
4. Comité ‐ un groupe provisoire ou permanent réuni pour agir sur des dossiers
particuliers
5. Groupe de travail ‐ un groupe permanent d'ouvriers qui reçoivent
des directives d'un contremaître ou superviseur.
6. Équipe de travail (également appelée équipe de travail autodirigée) ‐ un group
e permanent d'ouvriers qui partagent une mission commune et qui contrôlent
collectivement leurs propres affaires dans des limites prédéterminées.
7. Cercle de qualité (aujourd'hui aussi appelé sous divers autres noms) ‐ un
groupe d'ouvriers du même secteur fonctionnel qui se réunissent régulièrement
pour découvrir et résoudre des problèmes reliés au travail, et pour chercher de
s opportunités d'amélioration de travail
93
 Différents types d’équipes

Le nom du groupe ou du type d'équipe est moins important que le but pour
lequel il existe. Ces noms nous donnent simplement un langage commun pour
nous aider à définir des types d'équipes.

Tous les groupes ne sont pas des équipes

Certains emploient également le mot « équipe » quand ils veulent dire
des
« employés. » Une « équipe de ventes » est un exemple commun d’utilisation
euphémique. Cependant, le « personnel de ventes » est une description plus
précise.
94
 La base du renforcement d’équipe

Cinq questions à considérer pour le renforcement d’équipe (Team building)

1. INTERDÉPENDENCE
• C'est la façon dont les résultats de chaque membre sont influencés, au moins
en partie, par les actions des autres membres.
• La structure de l'équipe devrait être telle qu'elle exige
l'interdépendance coopérative.
• Fonctionner indépendamment des autres membres de l'équipe ou être
en concurrence avec les autres devrait aboutir à un échec pour l'équipe
entière

95
 La base du renforcement d’équipe

2. BUTS SPÉCIFIQUES
Il est très important que les membres de l'équipe aient des buts communs et
qu’ils puissent clairement communiquer au sujet de différents buts qu'ils
peuvent entretenir. En effet, les buts communs sont primordiaux au
concept « d’équipe. » .

96
 La base du renforcement d’équipe

3. COHÉSION
Ce terme se rapporte au désir des gens de faire partie de l'équipe. Les équipes
sont cohésives dans la mesure où l'adhésion en est positive et que les membres
sont attirés vers l'équipe.
Dans les équipes qui sont orientées vers les tâches, le concept peut être divisé
en deux groupes,
 cohésion sociale
 et cohésion des tâches.

97
 La base du renforcement d’équipe

3. COHÉSION
 La cohésion sociale se rapporte aux liens de l'attraction interpersonnelle qui
lient des membres d'une équipe. Des activités de renforcement d’équipe qui
ont une composante d'amusement ou de
jeu sont utiles pour développer cette attraction dans l’équipe.
 La cohésion des tâches se rapporte à la manière dont les habiletés et les
aptitudes des membres s’imbriquent pour permettre l'exécution efficace des
tâches.

98
 La base du renforcement d’équipe

4. RÔLES ET NORMES
À un moment donné, toutes les équipes développent un ensemble de rôles et
de normes. Dans les équipes qui ont pour but d’accomplir des tâches, il est
essentiel que la structure permette à l'équipe de faire face efficacement aux
situations. Quand les tâches sont divisibles et conjonctives, l'attribution des
rôles aux membres qui peuvent les exécuter efficacement est essentielle. Afin de
mieux apprendre de chacun et apprécier chaque rôle dans l’équipe, il peut être
utile de faire une rotation des rôles.

99
 La base du renforcement d’équipe

4. RÔLES ET NORMES
Les normes sont les règles régissant le comportement des membres d'une
équipe et incluent les récompenses pour se comporter en accord avec des
conditions normatives, aussi bien que les sanctions pour des violations de
norme. Les normes se développeront que ce soit de façon formelle ou non.

100
 La base du renforcement d’équipe

5. COMMUNICATION
La communication interpersonnelle efficace est essentielle au bon
fonctionnement du travail d'équipe.
Que vous soyez au point de former une nouvelle équipe ou bien de renforcer
une équipe déjà établie, vous avez besoin de temps, de patience et d’une
approche. Il n’y a pas de solution miracle. Renforcer une équipe et l’inspirer à
travailler ensemble est un processus ardu et long.

101
 La base du renforcement d’équipe

5. COMMUNICATION
Plusieurs équipes échouent car elles n’ont pas un portrait clair de l’avenir; elles
n’ont pas de vision, d’objectifs et de stratégies. Nous avons développé une série
de questions qui vous aideront à établir un fondement sur lequel vous pourrez
bâtir une équipe solide. Lorsque vous aurez des réponses satisfaisantes, votre
équipe devrait générer un niveau impressionnant d’énergie, ce qui aura pour
effet un impact direct sur la performance.

102
103
 La base du renforcement d’équipe

Afin de bâtir une équipe hautement efficace, il faudra traiter des problèmes
associés à ces questions. Il doit y avoir une vérification constante et une
discussion de ces problèmes tout au long de la phase de développement de
l’équipe.

104
 Les étapes de développement d’une équipe

• Des recherches ont été effectuées depuis plusieurs années sur les équipes et
on a découvert qu’elles évoluent par étape avant d’atteindre le
fonctionnement optimal. Certaineséquipes évoluent rapidement d’une
étape à l’autre tandis que d’autres plafonnent sans être capables d’évoluer.
• Un bon départ pour identifier les problèmes de l’équipe est de premièrement
bien comprendre les étapes

105
 Les étapes de développement d’une équipe

Orientation Normalisation Terminal (dans le cas

(Forming) (norming) d’équipe,temporaire)

Insatisfaction Performance
(storming) (performing)

106
 Les étapes de développement d’une équipe

1. ORIENTATION (FORMING)
C’est simplement la formation d’un groupe d’individus.
Dans cette étape, les membres:
 sont légèrement enthousiastes
 ont généralement des attentes positives
 éprouvent un peu d’anxiété à l’égard de leur impact sur cette équipe et le
déroulement général
 éprouvent un peu d’anxiété face aux autres membres

107
 Les étapes de développement d’une équipe
1. ORIENTATION (FORMING)
Lors de l’étape de l’orientation, la productivité est
généralement basse car les membres se concentrent
sur l’identification du problème, de la solution, des
Productivité
buts, des objectifs, des tâches et des habiletés et
ressources nécessaires.
La durée de cette étape dépend de la façon
dont les sont clairement définies.
tâches Les effectuant des Fiche de
passent
groupes vite à cettetâches
étape, mais
simples Description du
accomplissant
travers des tâches complexes
ceux doivent Poste
investir plus de temps.

108
 Les étapes de développement d’une équipe
1. ORIENTATION (FORMING)
Cette étape est importante parce
qu’elle sert de clarification à l’équipe. Les
qui
équipes de l’importanceaux Importance des
relations
accordent ainsi qu’aux tâches relations
connaissent davantage
assignéesde succès. Il faut
considérer la personnalité, les forces et
les défis des personnes rassemblées au
sein d’une équipe.
Les dirigeants doivent assister les
membres au niveau de la transition d’un Rôle du manager
groupe d’individus à une équipe
109
 Les étapes de développement d’une équipe

2. INSATISFACTION (STORMING)
Les caractéristiques de cette étape :
 des disputes entre les membres
 des conflits
 une baisse de motivation et de moral

110
 Les étapes de développement d’une équipe
2. INSATISFACTION (STORMING)
Cette étape d’insatisfaction est le résultat direct de
l’écart entre les attentes initiales et la réalité perçue
Attentes/Réalité
par les membres. Il peut y avoir une
divergence entre les membres quant aux tâches
à accomplir.

Les membres commencent également à

faire face aux différences de
personnalité,
normal chaque ce
fois qu’unquinouveau
est groupe
formé.
est Les membres d’une équipe ressentent Différence de
possiblement de l’animosité ou de la frustration à
l’égard des tâches ou d’autres membres. Les personnalités
choses n’avancent parfois pas au rythme désiré.

111
 Les étapes de développement d’une équipe

2. INSATISFACTION (STORMING)
Les membres peuvent même en vouloir aux Risques du
dirigeants qui semblent mettre les bâtons dans manager
les roues.

Cette étape est généralement de courte durée.

Certaines équipes, contre, peuvent s’y
par éterniser, ainsi une baisse
au niveau de la productivité et du
engendrant Gérer les conflits
moral.
Les dirigeants doivent gérer et non étouffer
le conflit. « Il faut que ça sorte! »
112
 Les étapes de développement d’une équipe

3. NORMALISATION (NORMING)
Les caractéristiques de cette étape :
 résolution de conflits
 établissement des normes et des processus
 augmentation de la productivité

113
 Les étapes de développement d’une équipe

3. NORMALISATION (NORMING)
Les membres résolvent maintenant leurs conflits, Rôles et buts
clarifient leurs rôles et leurs buts. Les
sont également moins insatisfaits qu’à
membres clarifiés
précédente
l’étape parce qu’ils ont appris à se connaitre
et à travailler ensemble.

Ils commencent à faire des progrès dans

l’atteinte de leurs objectifs. Ils développent des
outils qui les aideront à résoudre des problèmes, Outils de gestion
un code de conduite, des valeurs communes et à
identifier des indicateurs de rendement.
114
 Les étapes de développement d’une équipe

3. NORMALISATION (NORMING)
L'attitude des membres s’est
considérablement. Il y a maintenant moins
transformée Cohésion et
d’hostilité entre les confiance
membres. Il existe un sentiment de cohésion,
d’homogénéité, de respect mutuel, d’harmonie
de
et confiance et les membres prennent plaisir
à accomplir leurs tâches.
La productivité s’améliore lentement à cette
étape, au fur et à mesure que les habiletés Constitution de
s’accroissent. Le groupe commence finalement à se l’équipe
transformer en équipe. « Sacrifier les différences
d’opinions pour le bien de l’unité de l’équipe. »

115
 Les étapes de développement d’une équipe

4. PERFORMANCE (PERFORMING)
Selon le succès de l’équipe ou du sentiment d’appartenance des membres,
cette étape peut être soit un moment triste, soit un de soulagement. Quand
les équipes arrivent à leur fin, une période de temps doit être accordée pour
reconnaître leurs exploits, pour faire un retour en arrière sur les obstacles, les
défis et les lacunes. Quand la fin est en vue, les dirigeants doivent motiver
l’équipe afin de terminer les derniers détails.

116
 Les étapes de développement d’une équipe
4. PERFORMANCE (PERFORMING)
L’équipe est maintenant à sa vitesse de
croisière. Elle est rendue efficace,
d’un climat positif.
productive Les membres commencent à
disposant
être confiants, apprécient la communication Equipe
franche, démontrent de l’enthousiasme et opérationnelle
différences
les d’opinion sont encouragées car elles
sont toujours traitées avec respect et sans
conflit personnel.
Même s’il y a du travail accompli dans toutes les Productivité
étapes, la productivité atteint son niveau optimal à optimale
cette étape.
117
 Les étapes de développement d’une équipe
4. PERFORMANCE (PERFORMING)
Dans les cas d’équipes temporaires, cette dernière Equipe
étape est à la fin du processus. temporair
e
Selon le succès de l’équipe ou du sentiment
d’appartenance des membres, cette étape peut
être soit un moment triste, soit un de soulagement
Quand les équipes arrivent à leur fin, une période Capitalisation
de temps doit être accordée pour reconnaître leurs
exploits, pour faire un retour en arrière sur
les obstacles, les défis et les lacunes.

118
 Activité N°2

Lorsque vous pensez aux différents problèmes qu’éprouve équipe,

votre
considérez à quelle étape votre équipe se situe. Cela pourrait possiblement
vous aider à trouver une solution ou tout simplement vous faire comprendre
que cette situation est normale et que les choses s’amélioreront avec le temps
et la patience.

119
 Évaluer votre culture d’équipe
Quand il est question d’équipe… on est tous dans le même bateau.

120
 Activité N°3

Quel genre de culture d'équipe avez-vous? Comme les individus, les équipes
aussi ont quatre énergies de couleur avec une seule en prédominance. Il ne
s’agit certainement pas du seul élément d’influence puisque chaque équipe est
unique. Toutefois, ce facteur joue un rôle important quant à leur approche,
leur processus de décision, leur style de communication et la façon de gérer
des buts et objectifs sous pression.
Comment avez-vous répondu à ces questions?
Surtout des A - L’équipe a une approche “Bleu posé et prudent ”.
Surtout des B - L’équipe a une approche “Vert calme et empathique ”.
Surtout des C - L’équipe a une approche “Jaune brillant et sociable ”.
Surtout des D - L’équipe a une approche “Rouge ardent et confiant ”.
121
 Impliquer
l’équipe
Afin de maximiser le potentiel des gens, il importe de demander
participation dans le processus leur de planification stratégique. Ils
comprendre clairement leur rôle etdoivent
quelle part ils prendront dans l’exécution
d’un plan. Celui-ci consiste en une carte routière qui les aidera à atteindre leur
destination.
En développant ce processus de planification stratégique, vous encouragez
l’équipe à ramer dans la même direction vers un but commun

122
 Spécifier le
but

Il est important pour les membres de l’équipe d’avoir des buts communs à
atteindre. Par conséquent, la communication claire de ces buts
primordiale.
est Cette approche est à la base même de la définition d’une équipe.
Un exercice simple qu’une nouvelle équipe peut faire, est de définir sa mission
et ses buts dans une déclaration officielle

123
 Objectifs de performance

SMARTT est un modèle qui permet de décrire des objectifs avec précision, de
manière qu’ils :
 soient clairs;
 soient formulés en termes opérationnels;
 soient en mesure d’être suivis;
 soient transparents pour les autres membres de l’équipe.
Le modèle peut être utilisé dans le cadre de la gestion de la performance, mais
aussi dans la planification stratégique au niveau individuel, d’un projet ou
d’une équipe.

124
Specific
Précis

Measureable
Mesurable

Achievable
Réalisable

Related to the customer

Relié au client

Time- targeted & tough Ciblé dans le temps et

difficile à atteindre
125
 Les attentes à l’égard de l’équipe

Les gens n’arrivent pas à performer sans savoir ce qu'ils sont censés faire.
Dans une équipe hautement performante, tous les membres
comprendront entièrement leurs fonctions, leur rôle au sein de l'équipe et,
d'une manière plus importante, leurs responsabilités.
 Vos employés ont-ils le sens de la responsabilité ?
 Comment développer la responsabilité et l'habilitation
(empowerment)?

126
 L’habilitation des
Habilitation: employés
Permission accordée aux équipiers afin de leur céder un plus grand
pouvoir de prise de décision dans le but de mettre davantage en pratique
leurs talents, leurs habiletés et leur créativité inhérente. En d’autres mots, il
s’agit d’une responsabilité élargie attribuée aux membres de l’équipe.
Étapes pour développer l'habilitation
 Employer des techniques et outils de coaching.
 Décerner la responsabilité du développement personnel à l'employé.
 Impliquer les coéquipiers dans l’élaboration des objectifs;
 Accorder une place à l’erreur;
 Découvrir des occasions de déléguer

127
 Les phases de la gestion de la performance
• Clarifier la description du poste de travail

1
• Définir les objectifs opérationnels ainsi que par équipes
Planifier la • Planifier le coaching et l’appui des superviseurs
performance • Déterminer les moyens et les ressources que l’on se donnera
• Elaborer une stratégie et un plan d’actions

2
• Fixer des objectifs cibles de progrès par étape
Développer la • Gérer une culture d’apprentissage et de coaching
performance • Gérer les situations d’apprentissage
• Donner du « feed-back »régulièrement

3
• Evaluer la performance et les progrès général
Contrôler et • Réexaminer les objectifs de l’organisation des équipes
évaluer la • Faire une analyse des forces et des faiblesses de votre système
performance • S’appuyer sur des éléments concrets dans le feedback
128
 Feedback
efficace

DÉFINITION
«Le feedback sert d’information avec absence de jugement.»

129
 Feedback
LES RÈGLES DU JEU efficace
 Donnez du Feedback sur la base d’observation du comportement du collaborateur
et ne portez pas de jugement sur la personne
 Soyez clair et précis dans vos commentaires en vous basant strictement sur les
faits observés et en évitant toute subjectivité.
 Assumez vos commentaires (dites « je » et évitez la forme impersonnelle,
par exemple «il est évident que… »)
 Communiquez votre rétroaction dès que vous voyez quelque chose
n’attendez pas la prochaine rencontre d’évaluation.
d’important;
 Assurez‐vous que l’employé ait bien compris vos remarques; abstenez‐vous
poursuivre
de avec toute critique, mais vérifiez sa compréhension.
 Donnez au collaborateur le temps et l’espace dont il a besoin pour réfléchir
et réagir.
 Ne tournez pas autour des messages difficiles; dites‐les directement; allez droit au
but. (évitez : Vous savez comme je vous apprécie… mais…)
130
 L’écoute
Les gens ne disent pas toujoursactive
exactement ce qu'ils pensent. Ils n'agissent pas
ainsi parce qu'ils ont des choses à cacher, mais parce qu'ils ne savent pas
toujours s'exprimer clairement ou parce que des sentiments de colère, de peur
… les en empêchent.
L'écoute active est un moyen de témoigner de l'empathie, de se mettre à la
place de l'autre et de tenter de saisir ce qui se cache derrière les mots.
L'écoute active, c'est :
 Communiquer son acceptation et des marques d'intérêt réel par des
moyens autres que la parole : hochement de tête, regard…
 Poser des questions ouvertes (maintenir la dynamique);
 Reformuler et vérifier : Il semble que vous soyez assez anxieux à propos de
cette réunion ?
131
 L’écoute
active
L'objectif de l'écoute active est d'encourager le ‘‘coaché’’ à en dire plus, à
analyser plus en profondeur et à partager davantage avec vous. Vous devez lui
communiquer que :
 Ses sentiments sont respectés et compris;
 Tout peut être dit (climat d'ouverture);
 Il peut vous faire confiance;
 Vous êtes prêt à l'aider à résoudre le problème;
 Votre intention n'est pas de le manipuler

132
 Gestion du rendement

La gestion et la mesure du rendement adéquatement effectuées, fournissent

de l'information essentielle à une bonne gestion. En fait, la mesure continuelle
du rendement crée un réservoir d'informations qui permet de rationaliser la
planification et la conception, l'apprentissage, le perfectionnement et de
réviser le plan d’action ou les buts de l’équipe.

133
 Qu’est qu’une stratégie de gestion du rendement ?

Le fondement d'une stratégie de la mesure du rendement commence par un

ensemble de résultats attendus; cela est suivi d'un plan d'examen du
rendement à l’égard des attentes que vous avez énoncées. Votre stratégie
devrait être conçue pour vous aider dans vos efforts de gestion axée sur les
résultats ainsi que pour répondre à toutes les exigences de la
responsabilisation et des rapports sur le rendement. Une bonne stratégie de
mesure du rendement fournira de l'information reposant sur des données qui
vous permettront de répondre à la question suivante : Est‐ce que nous
atteignons les objectifs prévus pour les destinataires ciblés, dans les délais
impartis et à un prix raisonnable?

134
 Quels sont certains des avantages de la mesure
continue du rendement?

 Fournir de l'information en temps opportun.

 Fournir aux gestionnaires et aux membres de l’équipe des
possibilités d'autoévaluation.
 Apporter un soutien continu dans les décisions des dirigeants.
 Les résultats à long terme ne sont généralement pas compris dans les
activités de mesure du rendement, parce qu'ils sont habituellement difficiles
à mesurer sur une base continue, et sont coûteux.
 La mesure du rendement ne répondra pas à certaines questions à savoir
comment ou pourquoi les résultats ont ou n'ont pas été atteints.

135
 Étapes de la stratégie de mesure continue du
rendement

Il y a normalement deux étapes dans une stratégie complète de mesure

du rendement :

Étape 1: Détermination des indicateurs du rendement (à partir du

modèle logique)
Déterminer les indicateurs de chaque extrant et résultat se trouvant dans
le
modèle logique.

136
 Étapes de la stratégie de mesure continue du
rendement
Étape 2: Élaboration d'une stratégie de mesure
 Il faut déterminer pour chaque indicateur : la source des données, la méthod
e de collecte, le moment et la fréquence de cette collecte des données, puis
qui assumera la responsabilité de la mesure. Habituellement, un tableau de
mesure du rendement est créé pour donner un aperçu des méthodes de
collecte des données, de la responsabilité en cette matière, du moment et d
e la fréquence de cette collecte.
 Tableau de la mesure du rendement. Ces tableaux sommaires contiennent so
us forme de matrice ce qu'il faut mesurer, les indicateurs du rendement à util
iser, les modalités de la collecte des données, auprès de qui il faut le faire, qu
and et à quelle fréquence.

137
Elément Indicateurs Source Responsable Moment/ Fréquence de la mesure
de d’information/ de la
rendement Méthode de collecte des
collecte données

Mesure Évaluatio Évaluation

continue n sommaire
formative
Extrants Extrant 1
Extrant 2
Extrant X
Résultats Résultat immédiat 1
Résultat immédiat 2
Résultat immédiat X
Résultat intermédiaire 1
Résultat intermédiaire 2
Résultat intermédiaire X
Résultat final 1
Résultat final 2
Résultat final X
138
 Que sont les indicateurs du rendement?

Ce sont des mesures directes ou indirectes d'une activité ou d'une condition.

 Un indicateur est un outil de mesure qui montre le changement qui
s'opère avec le temps.
 Les indicateurs sont souvent quantitatifs mais peuvent aussi être qualitatifs.
 Des indicateurs substitutifs sont parfois utilisés pour fournir de l'information
sur les résultats dans les cas où aucune information directe n'est disponible.
 L'indicateur est un moyen de comparer les résultats prévus et les
résultats réels.

139
 Que sont les indicateurs de risque?

Ils mesurent l'état des facteurs externes et internes considérés comme

critiques lors des analyses de risque et de la sensibilité dans le cadre de
l'analyse du projet. Ces indicateurs servent à surveiller la situation de fait des
hypothèses sous-jacentes de la logique interne du programme.

140
 Que sont les indicateurs de processus?
Ils mesurent les processus de gestion et les résultats opérationnels.
 Les indicateurs de processus visent les mesures quantitatives telles que
l'argent et le temps dépensés; et les mesures qualitatives telles que les
évaluations des participants, la qualité des rapports et le respect des marches
à suivre qui sont en place.
 Les indicateurs quantitatifs sont des mesures statistiques telles que le
nombre et la fréquence. Par exemple : le nombre d’incidents dans les 30
derniers jours.
 Les indicateurs qualitatifs sont des mesures du jugement et de la perception
ayant trait, notamment, à la conformité aux normes établies, à la présence ou
à l'absence de conditions spécifiques, à la mesure et à la qualité de la
participation ou au niveau de satisfaction des bénéficiaires. Par exemple : les
avis sur l'opportunité des services
141
 Comment déterminer les bons indicateurs du
rendement?
Travail d'équipe
Réunissez l'équipe et examinez le modèle logique, base du développement des
indicateurs. Les indicateurs significatifs seront plus vraisemblablement
identifiés par un groupe aux intérêts et aux besoins d'information différents
que par une seule personne. Il sera beaucoup plus probable pour un large
éventail d'acteurs d’identifier les facteurs contextuels faisant qu'un indicateur
sera une meilleure option qu'un autre.
Examen du modèle logique
Revoyez chaque ligne du modèle logique (sauf les activités) et trouvez quel
élément spécifique d'information ou quelles données particulières seraient
nécessaires pour déterminer si chaque extrant a été produit ou quel résultat
a été atteint.
142
 Comment déterminer les bons indicateurs du
rendement?
Priorités
Pour chaque élément, trouvez « ce qui est nécessaire » vs « ce qu'il
serait important d'obtenir ».
Détermination d'un plus petit ensemble d'indicateurs
Lorsque vous avez trouvé un ensemble complet d'indicateurs du rendement et
de stratégies de mesure connexes, il faut créer un plus petit ensemble des
meilleurs indicateurs. Vérifiez les indicateurs du haut de la liste en fonction des
critères de sélection décrits dans la prochaine section.
Vérification des chevauchements
Vérifiez s'il y a des chevauchements dans le modèle et modifiez ce qui est
nécessaire.
143
 Comment déterminer les bons indicateurs du
rendement?
Validation
Procédez à la validation avec les membres de l’équipe, les clients, etc.
Mise en œuvre
Mettez en œuvre un système de collecte de données à l'appui des indicateurs
sélectionnés.
Quel rôle peut jouer les spécialistes de l'évaluation dans la détermination des
indicateurs?
Les spécialistes de l'évaluation peuvent vous guider dans l'identification des
indicateurs et la sélection du « meilleur » ensemble final d'indicateurs.

144
 Comment déterminer les bons indicateurs du
rendement?

Comment le personnel de la gestion de l'information et/ou de la technologie

de l'information peut‐il contribuer à ce processus?
Le personnel de la gestion de l'information et/ou de la technologie de
l'information peut aussi contribuer à ce processus en fournissant de l'expertise
en matière de conception ou de révision de système de données. Ils peuvent
aussi vous dire ce qui a déjà été recueilli, ce qu'il serait facile de recueillir, quels
mécanismes sont en place pour recueillir des données, quels effets peut avoir
sur un système la sélection d'un certain indicateur pour la surveillance
continue.

145
 Comment déterminer les bons indicateurs du
rendement?
Conseils :
Demandez‐vous ceci :
 Quelle information spécifique est requise pour déterminer si chaque extrant
a été produit ou quel résultat a été atteint?
 Quelle information dois‐je posséder?
 Pensez aux besoins d'information des divers intervenants.
 Faites un remue‐méninge afin de dresser une liste d'indicateurs, sélectionnez
ensuite les meilleurs indicateurs en fonction des critères.
 Trouvez un équilibre entre les indicateurs qualitatifs et quantitatifs.
 Limitez le nombre des indicateurs.

146
 Comment fournir la reconnaissance nécessaire ?

La reconnaissance des employés devrait être une approche créative. Même si

l'argent est une forme importante de reconnaissance, celle‐ci n’est limitée que
par votre imagination. Employez les idées suivantes :
Un message écrit
 Un message écrit à la main
 Une lettre d’appréciation insérée dans le dossier de l’employé
 Une carte écrite à la main pour souligner l’occasion
 Une reconnaissance signalée sur le tableau d'affichage des employés
 Un article placé dans la le bulletin interne des employés

147
 Comment fournir la reconnaissance nécessaire ?
De la rétroaction positive du superviseur
 S’arrêter un moment au bureau de l’employé pour lui parler
informellement
 Fournir de la rétroaction positive au moins une fois par semaine
 Présenter des félicitations à une réunion publique
 Aller manger avec l’employé.
Encourager le développement de l’employé
 Envoyer l’employé à des formations
 Demander aux gens qui ont participé à une formation ou à une
conférence de présenter ce qu’ils ont appris aux autres
membres de l’équipe
 Avoir un plan de développement écrit pour l’employé 148
 Comment fournir la reconnaissance nécessaire ?
Le travail en soi
 Fournir les possibilités de formation dans d’autres secteurs de l’organisation
 Fournir davantage à l’employé des occasions d’accomplir des tâches qu’il aime
et réduire le travail qu’il apprécie moins
 Présenter les moyens de l'habilitation et de l’autogestion.
 Demander à l'employé de représenter le département ou l’équipe lors
d'une réunion externe importante
 Demander l’employé de vous représenter au sein d’un
interdépartemental
à comité
 Présenter les moyens de l'employé de déterminer ses propres buts et
 direction
Participer à des sessions de remue‐méninge, de plans stratégiques
149
 Comment fournir la reconnaissance nécessaire ?
Cadeaux
 Marchandises avec logo de compagnie telles que des chemises, des chapeaux,
le des tasses et des
 vestes
Certificats cadeau d’un magasin local
 L’occasion de choisir un objet dans un catalogue de
cadeaux
 Accorder la chance de gagner quelque chose
Symboles et Honneurs
 Un certificat affiché à leur mur
 Une plaque
 Un meilleur bureau
 Un
Leurmeilleur
donner équipement
un statut quelconque
150
 Comment fournir la reconnaissance nécessaire ?
Symboles et Honneurs
 Argent
 Salaire de base
 Bonus
 Certificats cadeaux
 Prix monétaire
Bénéfices
Les employés motivés ont un meilleur rendement et servent efficacement les clients.
Les clients satisfaits achètent plus de produits et sont plus loyaux envers les
employés qui leur offrent un service de qualité. Plus les clients achètent, plus les
profits augmentent. C'est un cercle sans fin
151