Empoderamiento y Delegacin Efectiva

Camilo Andrs Daza

Administrador de Marketing y Publicidad Especialista en Pensamiento Estratgico y Prospectiva Universidad Externado de Colombia

Consecuencias Negativas de los Sntomas de las Empresas Tradicionales

Trabajo repetitivo y sin importancia. Confusin en la gente. Falta de confianza. Falta de contribucin en las decisiones. No se sabe si se trabaja bien. Nadie sabe lo que esta sucediendo. Poco tiempo para resolver los problemas. Otros resuelven los problemas de uno. No se da crdito a la gente por sus ideas o esfuerzos. Falta de recursos, conocimientos, entrenamiento.

El Empowerment
El Empowerment quiere decir potenciacin o empoderamiento que es el hecho de delegar poder y autoridad a los subordinados y de conferirles el sentimiento de que son dueos de su propio trabajo. Empowerment es una herramienta de la calidad total que en los modelos de mejora continua y reingeniera, as como en las empresas ampliadas provee de elementos para fortalecer los procesos que llevan a las empresas a su desarrollo.

To empower: dar o conceder poder; facultar, habilitar, capacitar, autorizar, dar poder de, potenciar, permitir, empoderar, otorgar el derecho (o la facultad) de, etc.; Conferir poderes; (en el sentido comercial o legal) apoderar, comisionar. Empowerment: potenciacin, empoderamiento, apoderamiento. Empowered: facultado, potenciado, fortalecido. Powered: potenciado.

Premisas del Empowerment

Estas premisas deben ser promovidas por la direccin, en cascada y en todos los niveles, estas son: Responsabilidad por reas o rendimientos designados. Control sobre los recursos, sistemas, mtodos, equipos. Control sobre las condiciones del trabajo. Autoridad (dentro de los limites definidos) para actuar en nombre de la empresa. Nuevo esquema de evolucin por logros.

Caractersticas de las Empresas que han Experimentado el Empowerment.

El puesto le pertenece a cada persona. La persona tiene la responsabilidad, no el jefe o el supervisor, u otro departamento. Los puestos generan valor, debido a la persona que esta en ellos. La gente sabe donde esta parada en cada momento. La gente tiene el poder sobre la forma en que se hacen las cosas. El puesto es parte de lo que la persona es. La persona tiene el control sobre su trabajo.

Resultados Positivos del Empowerment en las Personas

Su trabajo es significativo Ellos pueden desarrollar una diversidad de asignaciones. Su rendimiento puede medirse. Su trabajo significa un reto y no una carga. Tiene autoridad de actuar en nombre de la empresa. Participacin en la toma de decisiones. Se escucha lo que dice. Saben participar en equipo. Se reconocen sus contribuciones. Desarrollan sus conocimientos y habilidades. Tienen verdadero apoyo.

Cmo integrar a la gente hacia el empowerment?

Existe una premisa que dice: " La gente hace lo que usted espera que hagan". Lo cual es una arma de dos filos. Si usted no espera nada de ellos, evidentemente, la gente no har nada. pero si usted espera todo, entonces har muchas cosas para que la gente de los resultados esperados.

Para poder dirigir al personal debo tener en cuenta algunos estereotipos de personas que existen en nuestras compaas, stos son los ms comunes, identifquelos y spalos manejar:

Direccin y delegacin quin es quin en la empresa?????

Los Los Los Los Los Los Los Los Los Los Los Los Los Los Los Los Los Los Los

nuevos viejos obstruccionistas narcisistas negativos trepas actores holgazanes parsitos desleales pleasers individualistas maquiavlicos polticamente correctos creativos lderes crticos mimticos Pepito Grillo

Los tres elementos para integrar a la gente son: Las Relaciones. Las cuales deben ser efectivas y slidas (rieles) La Disciplina. Debe existir un orden y se deben definir los roles. (Vagones) El Compromiso. Congruente y decidido en todos los niveles, pero promovido por los lideres y agentes de cambio. (Locomotora)

Herramientas de integracin
compromiso disciplina disciplina

Las relaciones

Los puntos cardinales del empowerment

La convivencia

El complemento funcional

El compromiso

El sentido de pertenencia

Cmo crear una empresa con empowerment?

Puestos ideados para que el empleado tenga sentido de posesin y de responsabilidad. Los atributos que deben de tener son los siguientes: - Responsabilidad y autoridad. - Diversidad. - Reto. - Rendimiento Significativo. - Poder para la toma de decisiones. - Cambios en las asignaciones de trabajo. - Atencin a un proyecto hasta que se concluya.

Equipos de trabajo. Estos deben ser organizados y deben asignrseles sus responsabilidades: Mejorar calidad. Auditoria de calidad. Seleccin del lder. Rotacin de puestos. Organizacin interna. Planificacin.

Pensamientos opuestos al empowerment

-"si soy el jefe se supone que tengo todas las respuestas" -"si soy el jefe se supone que no cometo errores" -"si estoy a cargo nadie debe cuestionar mi autoridad" -"si quiero el trabajo bien hecho tengo que hacerlo yo" -"si creamos nuevas cosas aqu, deben ser con mis ideas"

Empowerment, calidad y conocimiento

Edward Deming, relacionaba el conocimiento profundo con la calidad. Lograrla dependa del uso que le dbamos a tal conocimiento, el cual se define como una mezcla de cuatro factores principales: - El entendimiento de la psicologa del ser humano. - La manera en que la gente aprende. - El sistema bajo el cual trabaja. - El sistema de medicin usado para identificar consistentemente la variabilidad en la produccin o prestacin de servicios.

Capacitacin y empoderamiento Disear un plan de capacitacin

integral, adems del entrenamiento en habilidades de equipo, deben desarrollar habilidades tcnicas y de acuerdo a cada puesto de trabajo.

Entrenamiento en habilidades interpersonales para resolver problemas, que consisten en: - Controlar conflictos. - Resolver Problemas. - Evaluar Diferencias. - Apoyar a sus compaeros. - Ayuda en toma de decisiones. - Participar en reuniones. - Comunicar ideas. - Organizarse.

Desarrollar el liderazgo.
- Mantenga e incremente el autoestima. - Escuche y responda con empatia. - Pida ayuda y aliente la participacin.

Implantacin.
- Desarrollar visin compartida y promover valores claros y entendibles. - Disear adecuadamente puestos. - Crear sistemas que apoyen. - Establecer esquemas de comunicacin adecuadas. - Seleccin cuidadosa del personal. - Dar entrenamiento.

Cambio y Empowerment La mayora de la gente slo puede implantar unos cuantos cambios a la vez. Si se les pide que cambien muchas cosas en una sola vez, entonces sufren el efecto conocido como "Parlisis por anlisis". Dado que la gente, para cambiar debe poseer el cambio.

 qu quieren las empresas?

o Estar orientadas al cliente. Los clientes son los que "escriben los cheques." o Ser efectivas en costos. Los consumidores quieren calidad al menor costo. o Ser rpidos y flexibles. Los negocios que son rpidos en adaptarse tendrn xito. o Mejorar continuamente. Si la empresa no mejora continuamente, esta muriendo.

La gente tiene cuatro preocupaciones:

1. La gente quiere mas informacin. 2. Se pregunta como el cambio los afectara personalmente. 3. Se pregunta que necesitara para implantar el cambio. 4. Se pregunta acerca del impacto

Implementacin Prctica del Empowerment

1. Conseguir el total apoyo de los superiores al proyecto. 2. Definir la visin del proyecto y compartirla con todos los que participan en l. 3. Desarrollar el enfoque de la organizacin, las estrategias y los valores, lo cuales debern ser compartidos por los integrantes de la organizacin. 4. Crear equipos de trabajo de una forma continua.

 5. Formar a la mano de obra de la organizacin en los conceptos vinculados con el liderazgo, la delegacin, equipos autodirigidos, entre otros. 6. Disear adecuadamente los puestos: Tareas, objetivos y responsabilidades incorporados a cada uno de ellos y comunicar a todos los interesados al respecto.

7. Definir correctamente los objetivos a escala corporativa y los que se esperan de cada individuo y que deben estar alineados con la estrategia de la organizacin. 8. Formar sistemas de comunicacin apropiados para tener feedback sobre el sistema.

9. Definir sistemas de gestin del desempeo para evaluar y desarrollar el rendimiento de cada uno de los integrantes de la empresa sealando los puntos fuertes y dbiles y planes de accin consecuente as como planes de carrera asociados. 10. Implementar equipos multiplicadores (EAR) de capacitacin, operacin, y evaluacin.

(EAR) Equipos de Alto Rendimiento

Se requiere trabajar en equipo para lograr un cambio en la cultura del trabajo. De esta manera, el empowerment se puede establecer con seguridad. Adems, si se canalizan las energas para un objetivo comn, se logra una sinergia, es decir que las cosas se realizan en conjunto, pues indica que, cuando todas las reas del negocio se orientan hacia el mismo objetivo, las acciones paralelas de entidades separadas tienen en su totalidad un efecto mayor que la suma de sus efectos individuales.

Cuando se crea un equipo de alta eficiencia, se deduce un proceso de desarrollo y en su camino se atraviesa por tres etapas para poder alcanzarla, los cuales son los siguientes: 1. Fase 1: Reclutamiento de los individuos. Cuando los equipos tienden a centrarse en la persona, a tener objetivos individuales, a no compartir responsabilidades, a evitar cambios y a no enfrentar el conflicto. 2. Fase 2: Grupos. Cuando los integrantes desarrollan una identidad grupal, definen sus roles, esclarecen su propsito y establecen normas para trabajar juntos. 3. Fase 3: Equipo. Cuando los equipos se concentran en el propsito, los integrantes no slo lo entienden sino que estn comprometidos con l y lo utilizan para orientar las acciones y decisiones.

Es necesario aprender a mirar hacia delante juntos, antes que nos estrellemos con la realidad

Por qu es importante contar con equipos de trabajo de alto rendimiento?

Porque permiten mejorar tanto la productividad como la calidad de vida de los trabajadores. Adems los equipos desarrollan ms y mejores soluciones y aprenden ms rpido.

Cundo es apropiado formar equipos de alto rendimiento?

Cuando el clima laboral y/o la productividad del grupo no es ptima; Cuando las personas que lideran un grupo no saben como desarrollar las conductas apropiadas

Cundo es apropiado formar equipos de alto rendimiento?

Cuando el funcionamiento de un equipo de trabajo no permite lograr las metas esperadas. Cuando se necesita formar nuevos equipos para tareas especficas;

Cundo es apropiado formar equipos de alto rendimiento?

Cuando dos o ms equipos deben interrelacionarse para producir un resultado eficaz. Cuando no existe una identificacin del empleado con la empresa

Factores influyentes en un Factores externos rolPersonalida de trabajo

dy cualidades Habilidades innatas

Calidad personal

Rol

Conocimiento s
Inteligencia emocional

Inteligencia lgica

Experienci a

Teora de roles en EAR

(Meredith Belbin) de Roles Roles de Reflexin Accin

Roles Sociales

Cerebro Monitor e valuador Especialista

Impulsor Implementador Finalizador

Investigador de recursos Coordinador Cohesionador

CARACTERISTICAS DE UN EQUIPO DE ALTO RENDIMIENTO

Mentalidad abierta y flexible al cambio Mtodos de trabajo Misin y visin Resultados con calidad Alto nivel de compromiso Integralidad Facilitadores de procesos

CARACTERISTICAS DE UN EQUIPO DE ALTO RENDIMIENTO

Comunicacin efectiva Lideres Alto nivel de responsabilidad Creatividad Iniciativa Prioridades calaras Aprendizaje permanente Manejo de procesos

Etapas de progreso de un EAR

Etapas de implementacin de Comisin un EAR EAR Equipamien

to Eleccin Envisionamien to Preselecci n Observaci ne investigaci n Monitoreo

Deteccin de necesidade s

Evaluacin

Qu es la toma de decisiones?
La toma de decisiones es un proceso en el que uno escoge entre dos o ms alternativas. Todos y cada uno de nosotros nos pasamos todos los das y las horas de nuestra vida teniendo que tomar decisiones. Algunas decisiones tienen una importancia relativa en el desarrollo de nuestra vida, mientras otras son gravitantes en ella.

La decisin, factor predominante de la vida diaria

La toma de decisiones, es inherente al ser humano desde sus comienzos. Segn algunos pensadores, la decisin tiene su origen en la Espri Pneuma tu Cuerpo Alma
Psiquis Sentimientos Intelecto Voluntad Soma

Caractersticas de una decisin

Efectos futuros Reversibilidad Impacto Calidad Periodicidad

Efectos futuros
Tiene que ver con la medida en que los compromisos relacionados con la decisin afectar el futuro. Una decisin que tiene una influencia a largo plazo, puede ser considerada una decisin de alto nivel, mientras que una decisin con efectos a corto plazo

Se refiere a la velocidad con que una decisin puede revertirse y la dificultad que implica hacer este cambio. Si revertir es difcil, se recomienda tomar la decisin a un nivel alto; pero si revertir es fcil, se requiere tomar la

Reversibilid ad

Impacto
Esta caracterstica se refiere a la medida en que otras reas o actividades se ven afectadas. Si el impacto es extensivo, es indicado tomar la decisin a un nivel alto; un impacto nico se asocia con una decisin tomada a un

Calidad
Este factor se refiere a las relaciones laborales, valores ticos, consideraciones legales, principios bsicos de conducta, imagen de la compaa, etc. Si muchos de estos factores estn involucrados, se requiere tomar la decisin a un nivel alto; si solo algunos factores son relevantes, se

Periodicida d Este elemento responde a

la pregunta de si una decisin se toma frecuente o excepcionalmente. Una decisin excepcional es una decisin de alto nivel, mientras que una decisin que se toma frecuentemente es una decisin de nivel bajo.

mal estructurados

Tipos de problemas y Problemas decisiones

Problemas bien

Diversos problemas se presentan a la hora de tener que tomar decisiones

Tipos de problemas
Problemas mal estructurados

Muchos problemas enfrentados por los mandos suelen ser problemas mal estructurados. Son totalmente nuevos. La informacin sobre ellos es ambigua e incompleta.

Tipos de problemas
El objetivo del tomador de decisiones es claro: el problema es familiar y la informacin acerca del problema es fcil de definir y completar. Estos problemas se llaman "bien estructurados". El modelo de toma racional de decisiones est en esencia diseado para responder a estos problemas.
Problemas bien estructurados

Tipos de decisiones
Decisin no programada
Las decisiones, al igual que los problemas pueden estar divididos en dos categoras.

Decisin programada

programada

Tipos de decisiones Decisin no

La reestructuracin de una organizacin o cerrar una divisin no rentable, son ejemplos de decisiones no programadas. Sus caractersticas que son nicas y no concurrentes. Cuando un mando confronta un problema mal estructurado o uno que es nuevo, no tiene solucin instantnea. Requiere de un tratamiento especfico y a su medida. La creacin de una estrategia de mercado para un nuevo producto representa un ejemplo de decisin no programada.

Decisin programada

Tipos de decisiones

Las decisiones son programadas en la medida en que son repetitivas y rutinarias, as mismo en la medida en que se ha desarrollado un mtodo definitivo para poder manejarlas. Al estar el problema bien estructurado, el mando no tiene necesidad de pasar por el trabajo y gasto de realizar un proceso completo de decisin.

Decisin programada

Tipos de decisiones

Las decisiones programadas tienen tres guas que aseguran una toma de decisiones eficaz frente a un problema
Procedimientos Reglas Polticas

Guas para decisiones Procedimientos programadas

El procedimiento son los pasos secuenciales que un mando puede usar para responder a un problema estructurado. La nica dificultad real est en identificar el problema, una vez el problema identificado el proceso es de accin inmediata.

Guas para decisiones programadas

Reglas

Una regla es un enunciado explcito que dice al mando lo que uno tiene que hacer. Las reglas las aplican con frecuencia los mando cuando confrontan un problema bien estructurado, porque son simples de seguir y garantizan consistencia. As mismo las reglas acerca de la impuntualidad y ausentismo permiten a los mandos tomar decisiones de disciplina y con un alto nivel de justicia.

Guas para decisiones programadas

Polticas

Una tercera gua para las decisiones programadas es la poltica. Dar directrices para canalizar el pensamiento del mando en una direccin concreta. Aqu se incluye el contexto del clima organizacional.

EL PROCESO RACIONAL DE TOMA DE DECISIONES

1. Determinar la necesidad de una decisin. 2. Identificar los criterios de decisin. 3. Asignar peso a los criterios. 4. Desarrollar todas las alternativas. 5. Evaluar las alternativas. 6. Seleccionar la mejor alternativa. 7. Seguimiento y control de la decisin

Requisitos para el sostenimiento del empowerment

* Satisfaccin personal: Es importante que el trabajo resulte satisfactorio y relevante, debe ser una va adecuada para reflejar valores, desarrollar conocimientos y habilidades, y asumir responsabilidades. * Responsabilidad: Los subordinados deben sentirse responsables de las funciones que realizan. Deben acostumbrarse a asumir responsabilidades, a tomar decisiones y tener en cuenta al gerente como punto de apoyo. * Coaching: Los dirigentes orientan, apoyan y ensean con el fin de una mejora continua de la actuacin y desarrollo profesional.

* Autoestima: El trabajador podr probar cosas nuevas acentuando su deseo de aprender. El superior fomentar esta autoestima escuchando y entendiendo a sus empleados. * Participacin: Se implantar una continua comunicacin y despliegue de informacin entre jefes y empleados. * Control: Se graduar y adaptar el control de acuerdo con la personalidad de la persona controlada.

* Medicin: Cada individuo tendr la capacidad de conocer su rendimiento y las probables vas de mejora. * Alcance del control: Una gran cantidad de trabajadores por gerente y la pirmide jerrquica se har ms pequea al desarrollando el auto liderazgo de cada subordinado. * Trabajo en equipo: Se crearn equipos autogestionados donde lo que ms importa son cada uno de los integrantes y las decisiones que toma en grupo de forma unnime.

* Interdependencia: Se deben conservar de las relaciones interpersonales y el manejo de situaciones de conflicto, lo cual tiene que ser labor cotidiana de todos, sin recurrir necesariamente a los gerentes. * Formacin tcnica: Formacin tcnica y humana para los subordinados, as como tcnicas de direccin y supervisin para los puestos de mando. * Sentido comercial en toda la organizacin: La percepcin de los clientes de una empresa empieza a aumentar debido al trato que reciben de toda persona vinculada con la misma. * Tecnologa de la informacin: Los medios de comunicacin posibilitan la toma de decisiones, haciendo posible contar con empresas ms dinmicas y modernas, dispuestas a asumir con premura cambios y nuevas tendencias.

7 Recomendaciones finales para el empowerment

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Aclare las reglas del juego. Identifique el potencial de su gente. Aclare sus objetivos ms all de cualquier duda. Asigne el proyecto y los recursos para desarrollarlo. Acuerde un cronograma de seguimiento Retroalimente al colaborador sobre su avance Reconozca pblicamente el xito del proyecto