8.

Abordagem Estruturalista Modelo Burocrtico

Leitura: Idalberto Chiavenato Captulo 11 Modelo Burocrtico de Organizao. Prof. Daniel Viana

8.1 Abordagem Estruturalista

Surgiu como uma reao s prticas administrativas injustas causadas pela Revoluo Industrial.
Teoria da Burocracia Abordagem Estruturalista Teoria Estruturalista nfase na estrutura, nas pessoas e no ambiente nfase na estrutura

TEORIA DA BUROCRACIA
Surgiu ao redor da dcada de 40 em funo dos seguintes aspectos: A) A fragilidade e parcialidade da teoria clssica e da teoria das relaes humanas; B) A necessidade de um modelo de organizao racional; C) O crescente tamanho e complexidade das empresas; D) O ressurgimento da sociologia da burocracia.

8.2 Modelo Burocrtico

Desenvolveu-se atravs de Max Weber (18641920), socilogo alemo, mas foi implantada na Administrao a partir de 1940. O Modelo Burocrtico de organizao baseiase na racionalidade das atividades. Para Weber, h trs tipos de organizao, cada uma com um tipo de autoridade:
Tradicional, Carismtica, Racional ou Burocrtica.

8.3 Tipos de Sociedades e Autoridades

Tipos de Sociedade / Autoridade Tradicional Caractersticas da Sociedade Exemplos Comportamento Caractersticas da Autoridade

Patriarca

Cl, famlia

Aceita-se as ordens por respeito ao superior.

No racional Transmitida por herana Ordens so pessoais Ordens so arbitrrias

Carismtica

Personalstica

Grupos revolucionrios

Aceita-se as ordens devido influncia da personalidade do superior

Sem base racional Base na devoo afetiva instvel No delegvel

Legal, Racional ou Burocrtica

Normas impessoais Racionalidade

Grandes empresas

Aceita-se as ordens porque h concordncia com as normas.

Obedincia s normas e no ao superior. Crena na justia da lei.

8.4 Caractersticas da Burocracia

A Burocracia baseada em: 1. Carter legal das normas 2. Carter formal da comunicao 3. Diviso do trabalho 4. Impessoalidade no relacionamento 5. Hierarquizao da autoridade 6. Rotinas e procedimentos 7. Competncia tcnica e mrito 8. Especializao e profissionalizao 9. Previsibilidade Consequncias Previstas: Previsibilidade do comportamento humano Padronizao do desempenho dos funcionrios Objetivo: Mxima eficincia da Organizao

8.5 Disfunes da Burocracia

1. 2. 3. 4. 5. 6. Internalizao (apego) das normas Excesso de formalismo e papelrio Resistncia s mudanas Despersonalizao do relacionamento Categorizao do relacionamento Superconformidade s rotinas

7.
8.

Exibio de sinais de autoridade

Dificuldades no atendimento aos clientes

Imprevisibilidade do Funcionamento

8.6 Modelo Burocrtico de Weber

Sistema Social Racional Burocracia

Exigncia de Controle

Conseqncias Previstas

Conseqncias Imprevistas

Previsibilidade do Comportamento

Disfunes da Burocracia

Maior Eficincia

Ineficincia

Escassez de burocratizao:

8.7 Graus de Burocratizao de Excesso

Burocratizao:
Diviso do trabalho Superespecializao, hiper-responsabilidade

Falta de especializao, baguna, confuso

Falta de autoridade

Hierarquia

Excesso de autoridade. Autocracia e imposio

Liberdade excessiva
Ausncia de documentos, informalidade nfase nas pessoas

Regras e Regulamentos Formalizao das Comunicaes

Ordem e disciplina
Excesso de papelrio. Formalismo nfase nos cargos

Impessoalidade

Apadrinhamento

Seleo e Promoo do Pessoal

Excesso de exigncias

Desordem

Eficincia

Rigidez

8.8 Apreciao Crtica

1. 2. 3. Excesso de formalismo da burocracia. Mecanicismo e as limitaes da teoria da mquina. Conservantismo da burocracia.

4.
5. 6.

Abordagem de sistema fechado.

Abordagem descritiva e explicativa. Crticas multivariadas burocracia.

8.9 Estudo de Caso

Pressionada pela concorrncia japonesa, a Ford precisou cortar gorduras. O departamento de contas a pagar (DCP) tinha 500 funcionrios e um mar de papelrio para resolver pendncias e pagar fornecedores. Cerca de 14 itens de mltiplas fontes tinham de ser conferidos. O atraso de um documento significava horas para achar a informao correta. O procedimento era convencional: o depto. Compras (DC) enviava um pedido de compra (PC) ao fornecedor com cpia ao DCP. Quando o material chegava na recepo, o funcionrio preenchia um formulrio do material e enviava ao DCP. Logo depois, o fornecedor enviava ao DCP a fatura. O DCP precisava conciliar trs documentos: o PC, o recebimento e a fatura. Em 80% dos casos, a conciliao era possvel. Mas os 20% restantes davam uma confuso enorme. A Ford implantou um novo sistema e obteve reduo de 20% no pessoal. Mas quando analisou a Mazda japonesa viu que ela tinha apenas 5 funcionrios para o seu DCP e tudo fluia bem. A Ford resolveu fazer uma reengenharia do processo: a fatura e os 3 documentos foram eliminados. O papelrio foi substitudo pelo computador. O comprador do DC emite um pedido ao fornecedor e informa em um banco de dados on-line. Ao receber o material, a recepo verifica a compra no banco de dados e informa a chegada. O computador emite automaticamente o cheque ao fornecedor no prazo. Caso contrrio, a recepo devolve o material ao fornecedor.

QUESTES
1. Como era o departamento de contas a pagar antes da reengenharia? 2. Como ficou depois, sob o ponto de vista do modelo burocrtico? 3. Em sua opinio, o que reengenharia? 4. Qual a sua opinio sobre a necessidade de papis e documentos? 5. Quais seriam outras alternativas para agilizar um empresa burocratizada?