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Dveloppement des comptences managriales

IN2P3
Juin 2000

Le management et les contraintes externes Une organisation relativement protge

Collaborations internationales : une certaine forme de concurrence, Reconnaissance des comptences : une ncessit concurrentielle, Tutelle du CNRS, Dcisions politiques, volutions des techniques et des dcouvertes.

Des contraintes peu perues par lensemble des acteurs et qui ne permettent pas de comprendre la ncessit de dvelopper les comptences managriales

Quels sont les modles managriaux ?

Le modle de lentreprise ne parat pas adquat :


faible concurrence, dimension conomique peu prsente, gestion des projets sur un trs long terme, peu dautonomie dans la gestion quotidienne, (le GANIL est un exemple de dualit CNRS CEA) cest la rputation qui est importante, pas le cot .

Le modle bureaucratique semble dominant :


fonctionnement inspir de la fonction publique, gestion rglementaire, lourdeur des procdures rmunrations, embauches, gestion des carrires -, encadrement de proximit dans les projets, difficults grer des comportements individuels non conformes, statut de fonctionnaire. Le modle bureaucratique pousse les responsables utiliser leur crativit pour se donner des marges de manuvre : mes moyens pour motiver, pas de recours la promotion ou la sanction. viter de mettre les gens dans des placards. Demander quelquun de changer de laboratoire .

Comme il est difficile de sanctionner, les responsables ont recours des arguments attractifs pour faire raliser leurs exigences

Les structures dorganisation

Une organisation Artisanale dans laquelle les productions sont originales et uniques, qui se transforme en une organisation Matricielle plus structure et industrielle, tout le monde souhaite tout faire , un ingnieur veut tout matriser , ici, on est responsable de A Z .

Lorganisation matricielle se construit : mise en place de formations projets et qualit dans certains labos. Les projets sont lourds, cest--dire longs, ils ncessitent une certaine expertise dans leur conduite.

Difficults harmoniser les fonctionnements entre les chefs de projets et les chefs de groupes sur des priorits daffectation de ressources.

Structure bureaucratique : problme de la responsabilisation des managers .

Les spcificits de la culture

Ncessit pour les managers dtre issus de la culture professionnelle : filire universitaire ou grande cole, le directeur doit tre un physicien , la lgitimit ncessaire : le respect technique ,

Cest lexprience qui dfinit le professionnel. Les pratiques sont peu formalises : rien est crit, le systme sest auto-adapt aux besoins des mtiers ,

Cloisonnement entre les groupes de spcialits : il rvle une hirarchie dans les mtiers : physiciens, ingnieurs, ingnieurs internes, techniciens, autres. les techniciens restent entre eux, les ingnieurs aussi ,

La communication est directe, parfois sans y mettre les formes,

Les projets fonctionnent sur un modle de rseaux, de relations, et de cooptation cest la rputation qui est importante cest lengagement qui compte, chacun se fait sa rputation .

Spcificits de la culture

Les bons professionnels sont des passionns. les gens ne comptent pas les heures ,

Les expertises sont rparties. Elles sont toutes ncessaires. Il est indispensable dentretenir des relations avec tout le monde sans rester dans son groupe on a besoin de tout le monde , on dpend de la personnalit des gens ,

tat desprit des chercheurs : indpendance, voire individualisme.

Le systme de relations

Hirarchie officieuse des mtiers : les physiciens sont les acteurs les plus importants. Les autres professionnels sont leur service, ou se peroivent ainsi. (ils sont les sauveurs, sans eux il ny aurait plus dexpriences),

Les quipes projet sorganisent en fonction des russites antrieures, des affinits et des rputations. il ny a pas de mthode pour construire un projet, cest une question de personnes ,

Cest la communaut des physiciens qui demande les ingnieurs et les techniciens ,

Difficults partager ses connaissances. on doit partager, et faire des runions ,

Lautorit managriale nest pas acquise tout de suite. il faut instaurer un climat de confiance ,

Figure du pacte : la libert et lautonomie contre investissement passionn.

Les pratiques managriales

Entretien annuel peu pratiqu on peut passer deux trois ans sans voir son chef de service ,

Difficult prendre des dcisions qui ne vont pas dans le sens de ce que lquipe attend le bon manager a une bonne valeur morale et une bonne valeur scientifique ,

On nhsite pas court circuiter la hirarchie. on prend des dcisions sans demander lavis des intresss ,

Le systme de motivation repose sur lintrt technique, la nouveaut de lappareillage demand, la renomme du projet et lapprentissage personnel. Les problmes apparaissent lorsque ces dimensions ne sont plus prsentes. Les techniques : pousser fond les tudes, reconnaissance internationale, publication, dplacements, sjours ltranger ,

Les responsables doivent trouver lquilibre entre le dirigisme et la libert .

Les pratiques managriales

Lencadrement intermdiaire ne prend pas de dcisions. cest un milieu o on ne se fche pas ,

Lorsque des dcisions sont prises, les gens les subissent et ny sont pas associs,
Le management nest pas trs pesant ni rigide, Le statut de fonctionnaire contraint certaines personnes passer des concours. Les mauvais rsultats sont difficiles grer et impactent sur la motivation, Un management qui compose avec ses ressources en personnel on est obligs de faire avec , Problmes de communication et dinformation, Absence dobjectifs prcis et de rsultats atteindre.

La satisfaction est la seule thorie de management

Que pourrait apporter une formation au management ?

Grande htrognit des attentes :


Donner un cadre : quest-ce que le management, et des outils, Aborder la dimension de la gestion des conflits,

Favoriser la communication, les runions,


Apprendre grer son temps, Travailler en quipe, Mieux grer les projets.

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Les difficults perues

Le management vit dans un fort systme de contraintes : son autorit est relative (comits scientifiques, statut fonction publique, reconnaissance scientifique). Peu de libert pour agir. Doit prserver le pacte.

Il est ncessaire de construire un rfrentiel managrial avec les acteurs concerns pour les impliquer dans la formation :savoir ce qui est faire, ce qui est attendu, les rsultats obtenir.

Les acteurs physiciens, ingnieurs, techniciens et administratifs ne peroivent pas les nouveaux enjeux de la recherche ( pourquoi mettraient-ils de nouveaux comportements en uvre ? ).

Difficult des responsables comprendre lutilit dune formation au management et parfois mme du management dans leur environnement professionnel.

Prciser les objectifs de laction : que veut-on obtenir comme rsultats compte tenu dun contexte culturel et organisationnel ?

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Les conditions de russite de la formation

Ne pas plaquer un modle de management issu de lentreprise, Utiliser la crativit du systme : ils russissent dans un contexte contraignant, Travailler sur des situations concrtes, des cas rels vcus par les stagiaires, Lintervention dun reprsentant lgitime de linstitution pour expliquer lutilit de la formation management, Permettre aux stagiaires danalyser et mieux comprendre ce quils vivent, Faire travailler les participants sur eux-mmes (comment mieux communiquer, les diffrents types de personnalits, leurs rapports lautorit, et aux quipes), Favoriser le travail en quipe pendant le stage, Solliciter les adaptations aux contextes professionnels des laboratoires, Montrer quelques modles managriaux et leurs incidences sur laction et la qualit des relations, Aider les stagiaires construire leurs propres modles locaux de management, Dfinir des enjeux de dveloppement, Alterner apports thoriques et exercices dentranement.

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Les lments du programme de formation


Premier jour
Comprendre les logiques dorganisation, les logiques sociales, les pratiques managriales pour mieux situer ses pratiques quotidiennes Faire le diagnostic de sa structure avec les apports de la sociologie.

Deuxime jour
Comprendre le fonctionnement des groupes et des quipes pour mieux cerner les rles du responsable dquipes et du chef de projet : Les apports de la psychologie sociale, Ce qui se joue dans les groupes : conformisme, affinits, appartenance, individualisation et les rapports avec les fonctions du management (motivation, dlgation, fixation dobjectifs).

Troisime jour
Comprendre les phnomnes de communication dans les relations quotidiennes : Les apports de la psychologie individuelle et de la systmique, Comment communiquer, grer les situations quotidiennes, dnouer des conflits.

Quatrime jour
Dvelopper la connaissance de soi, Dvelopper sa crativit et son imagination dans la rsolution des problmes managriaux, Entranement la rsolution de problmes partir dapproches cratives.

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Pourquoi une intersession ?


Pour mieux observer et comprendre son environnement quotidien, Pour faire partager de nouvelles connaissances ses collaborateurs, Pour recenser un certain nombre de problmes de management, Pour mieux identifier ses pratiques managriales, Les apprentissages nouveaux ont besoin de temps pour se relier lenvironnement familier, Les changements de comportements ne se ralisent que dans la dure.

Constitution des groupes


10 12 personnes (volontaires), Mixage des diffrents laboratoires, viter quun laboratoire ne squatte lensemble des places disponibles, Ne pas accepter un participant dans le mme groupe que sa propre hirarchie ou son chef de projet.

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Catherine MARION
Consultant Formation DESS Audit Oprationnel (Paris IX Dauphine) Psychanalyse active (Conseil Suprieur des Psychanalystes Paris) Licence en littrature Anglo-Amricaine (Paris X Nanterre) Psychologie du travail (Conservatoire National des Arts et Mtiers Paris) Domaines de comptences Chef de projet la professionnalisation des managers * Passage aux 35 heures : - audit des grands quilibres organisationnels, sociaux, conomiques, - prconisations de scenarii damnagement du temps de travail, - mise en uvre et valuation du dispositif. * Ressources humaines : - gestion des flux et des canaux dinformation, - optimisation et organisation des postes de travail individuel et en rseau. Coaching * Out-placement des dirigeants (bilans de carrire et professionnels, projets professionnels et orientations, tests de personnalit et diagnostics de comptences). * Accompagnement individuel de cadres (stratgie de gestion du temps, manager des femmes, manager au fminin, dveloppement personnel notamment sur le harclement moral). Rfrences rcentes Elle est intervenue dans les entreprises de service ou industrielles suivantes : Schneider, Groupe MATRA, VIVENDI, Groupe PPR, AREPA.

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Fabrice ROSINA
Consultant senior Formation DESS de Psychologie Sociale (Paris VII) IEP Sociologie dentreprises Exprience professionnelle Responsable de programmes de formation pour le Groupe Bull Consultant en conduite du changement dans le cadre de projets technologiques Recrutement, bilan de comptences Enseignant Paris 13 : sociologie des organisations Domaines dexpertise Etudes et diagnostics sociologiques Accompagnement individualis (coaching) Management des quipes et des personnes Ingnierie du changement Pdagogie de lintervention Rfrences rcentes la CEGOS BULL SNCF CAF CPAM EDF-GDF OPAC75 Publication Stratgie du temps ESF - 2000 16

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