IAF – Programa Pilot

Herramientas de
Gestión de la Cadena
de Suministro

Marco Busatto
Operaciones y Logística
Consultor Senior
Idom
Objetivos de la presentación

Presentar un marco de referencia de

las actuales tecnologías disponibles
para gestionar la cadena de
suministro
Indicar las posibilidades y las
limitaciones de las actuales
aplicaciones
Presentar algunos ejemplos prácticos
de aplicaciones de herramientas
avanzadas
Febrero 2001 2
La cadena de suministro

SCM: “ (…) network of organizations

that are involved, through upstream and
downstream linkage, in different
processes and activities that produce
value in the form of products and
services in the hand of ultimate
customers.” [1]

Febrero 2001 3
 La cadena de suministro

Flujo de materiales e información

Planificar Materiales Planificar

SOURCE MAKE DELIVER

CUSTOMERS
SUPPLIERS

Planificar Información Planificar

Febrero 2001 4
Red de organizaciones

S2 C2 S2 C2

S1 O1 C1 S1 O3 C1

S3 C3 C3
C2

S1 O2 C1

S3 C3

Febrero 2001 5
La evolución futura

Value nets [2]:

 Customer focused
 Collaborative and systemic
 Agile and scalable Providers
 Fast flow Company
 Digital

Customers

Febrero 2001 6
¿por qué se interesan las
compañías en la SC?
 SCM coordina de forma eficiente el flujo de bienes
desde los suministradores a los fabricantes hasta
los clientes

Flujo Bienes
Flujo Información
Flujo Dinero

Almacenes/
Proveedores Fabricantes Vendedore Clientes
Distribución
s

Febrero 2001 7
Cadena de Suministro ineficiente implica
mayores precios para los consumidores

Demasiado inventario desperdiciado a lo

largo de la cadena
Sin embargo muchas de esas empresas no
da buen servicio a los clientes

Almacenes/
Proveedores Fabricantes Vendedores Clientes
Distribución

Febrero 2001 8
Un fenómeno común en la SC
Efecto ‘Bullwhip’
Almacenes/
Proveedores Fabricantes Vendedores Clientes
Distribución

Sales
Sales

Sales

Sales
Time Time Time Time

[Forrester, 1961 !!]

Febrero 2001 9
Las compañías están
funcionalmente alineadas
Compras Manufacturing Distribución Servicio a
clientes/ventas

Objetivos desalineado o en conflicto

•Bajo precio •Pocos cambios •Bajos •Altos inventarios

compra •Programación inventarios •Altos niveles de
•Multiples estables •Bajos costes servicio
proveedores •Series largas transporte •Stocks regionales

Febrero 2001 10
La orientación a procesos confronta las
disfunciones de la cadena

Evolucionar de los D.pto funcionales a

procesos de negocio multifuncionales (e.g.,
order-to-cash, request-to-promise)
Servicio a
Compras Manufacturing Districubión clientes/ventas

Order Fulfillment

Available-to-Promise
Capable-to-Promise

Febrero 2001 11
 Algunas preguntas fundamentales
de negocio no se contestan

◆ ¿Que llegara? ◆ ¿Que tengo? ◆ ¿Que podemos

◆ ¿Cuando llegara? ◆ ¿Donde lo pongo? enviar?
◆ ¿Como lo cojo? ◆ ¿Que pedidos
deberíamos
entregar?
12
Y si eso no fuese suficiente

Mayores requisitos de cliente, presiones

competitivas y la economía global

Personalización masiva
Ciclos de vida de productos más cortos
Proliferación de productos
Presiones sobre precios y reducción de costes
Operaciones a nivel global

Febrero 2001 13
 ¿Cuál son las herramientas para
gestionar la cadena de suministro?
 MRP: Material Requirement Planning
 MRP II: Material Resource Planning
 ERP: Enterprise Resource Planning
 SCM: Supply Chain Management
 CMS: Customer Management Systems
 SSCO: Syncronized Supply Chain Optimization
 ...
...How many buzz words!!!

Febrero 2001 14
Marco de referencia

Una SC puede ser descrita en términos de

su estructura y del nivel de planificación
En general se puede decir que
La estructura de la SC puede describirse
usando un modelo de red
Los procesos de planificación se dividen en tres
niveles
 Estratégico, Táctico y Operacional

Febrero 2001 15
Tres niveles de planificación

 Existen tres niveles jerárquicos de planificación:

 Estratégica o de alto nivel, que se realiza bien
anualmente o ad hoc
 Táctica o de nivel medio, que se realiza normalmente
mensual o trimestralmente
 Operacional o de bajo nivel que implica el scheduling, re-
scheduling y la ejecución y se realiza en periodos muy
cortos (horas, días, turnos..)
 Existe un grado de solapamiento entre la fases así
como una interdependencia
 Estas se “transmiten” de diferentes maneras,
siendo la más básica en forma de restricciones

Febrero 2001 16
Planificación estratégica
 Para apoyar el diseño de la SC, la optimización determina la
localización, tamaño y numero de
 Centros de aprovisionamiento
 Centros de producción
 Centros de distribución
 Mediante el análisis de los flujos a través de la red
 Conceptualmente se puede considerar como la decisión
sobre los nodos y arcos de la red
 El concepto de tiempo no suele ser considerado a este nivel
 Algunos proveedores de sistemas a este nivel:
 Supply Chain Strategist de I2
 Supply Chain Designer de CAPS
 SAILS de Insight
 Network Designer de SynQuest

Febrero 2001 17
Planificación táctica

 Planificación de la SC al nivel táctico se suele

denominar “supply planning” y se define como
 Optimización del flujo de materiales a través de una red
determinada en un horizonte de tiempo
 Las principales diferencias con el nivel estratégico
son:
 La configuración de la red está ya dada
 Los planes dependen del tiempo “time buckets”
 Puede considerar vistas agregadas de los procesos de
producción considerando diferentes niveles del BOM
 Se pueden considerar tiempos de cambio pero no la
secuenciación de los productos a través de las
instalaciones

Febrero 2001 18
Planificación Operativa
 Se conoce como Supply Scheduling
 El production scheduling tienen un gran nivel de
detalle, hora a hora incluso minuto a minuto
 Se realiza frecuentemente, potencialmente varias
veces al día
 Abarca planificación de materiales, personas,
maquinas..
 Suele realizarse al nivel más bajo del BOM y de
las hojas de ruta, incluyendo setup times
 Fabricantes de soft de scheduling: Baan, SAP,
Fygir, i2, Manugistics, PeopleSoft, STG, SynQuest,
Thru-Put....

Febrero 2001 19
Herramientas

Sistemas - ERP
Execution System (ERP)
Operacional

Shipment scheduling
Shipment Scheduling

Production scheduling
Production Scheduling

Transport Planning
Transportation Planning

Manufacturing Planning
Manufacturing Planning

Distribution Planning
Distribution Planning

InventoryPlanning
Inventory Planning
Táctico

Available-to-Promise
Available-to-Promise

Supply Chain
Supply Chain Planning
Planning

Sales and
Sales and operation
Operations Planning
Planning
Estratégico

Demand Planning
Demand Planning

Suppply Chain
Supply Chain Network
Network Design Planning

Strategic Planning
Strategic Planning

Segundos/ Horas/ Semanas/ Trimestres Anos

Minutos Dias Meses

Febrero 2001 20
 Marco de Referencia de las tecnologías

Estratégico Planificación de Instalaciones, Productos

y Capacidades

Analítico
Advanced Transportation
Planning & planning
Táctico Demmand
Scheduling Planning
Component
Supplier

Transacional
Mgmt. Inventory
ERP Planning
Warehouse Order
Product Mgmt Mgmt.
Data Mfg. Exec.
Operacional Transportaiton Customer
Mgmt Systems
Execution Asset
Mgmt.
E-Commerce
Compras Operaciones Logística Ventas

Febrero 2001 21
Proveedores de Sistemas
 Proveedores de ERP (Enterprise Resource Planning)
 SAP
 Baan
 JD Edwards
 Oracle
 PeopleSoft
 Proveedores de SCM (Supply Chain Management)
 I2
 Manugistics
 Synquest
 Logility
 Tools-DPM
 Intrepa
 AspenTech
 Ortems

Febrero 2001 22
Diferencias
 Marco temporal  Marco temporal
 Pasado y presente  Futuro
 Objetivo  Objetivo
 Reporting
 Previsión y toma decisiones
 Ámbito  Ámbito
 “Miope”
 Jerárquico y longitudinal
 Tipo BD
 Con poca o nada  Tipo BD
elaboración  Algo o muy elaborado
 Tiempo respuesta  Tiempo respuesta
 Tiempo real  Tiempo real o en batch
 Implicaciones BPR  Implicaciones BPR
 Sustituye o reduce  Coordina decisiones de
esfuerzo humano
gestión con solapes
ineficiente

Febrero 2001 23
ERP quieren englobar todo

Los ERP quieren añadir

funcionalidades de tipo analitico
Fixed Assets Accounts General Accounts Cost
Receivable Ledger Payable Accounting

Project
Inventory CRP Accounting

Purchasing Integrated Project

MRP Management
Database
Sales &
BOM MPS Marketing

Order Entry Shop Floor Quality Forecasting DRP

Control Assurance

Warehouse Service & Plant Decision Product

Managemen Maintenance Maintenance Support Configurator
t

Febrero 2001 24
Todavía no han llegado

 ..faltan algunas piezas

Accounts General Accounts Cost
Fixed Assets
Receivable Ledger Payable Accounting

• Que falta?:
Inventory CRP
Project
Accounting

♦ Orientación a Proceso
Integrate Project
Purchasing
MRP
♦ Colaboración inter-intra Management
d
BOM
compañía Database MPS
Sales &
Marketing
♦ Planificación de SC
Shop Floor Quality
♦ Optimización
Order Entry
Control de SC
Assurance
Forecasting DRP

Warehouse Service & Plant Decision Product

Managemen Maintenance Maintenance Support Configurator
t

Febrero 2001 25
Los SCM están ampliándose

 Los fabricantes de APS y supply chain

planning también caminan hacia ello..

Strategic
Planning Enterprise Supply Chain Planning

Procurement Planning
Distribution Planning
Tactical
Demand Planning

Mfg Plng. & Sched.

Planning
ERP
Operational
System
Scheduling

Febrero 2001 26
Es necesario una mejor
integración
..pero también les faltan piezas

Strategic Enterprise Supply Chain Planning

Planning
Que falta?:
• Integración con sistemas
Tactical

Distribution
transacionales
Planning

Planning
Demand

Planning
• Colaboración inter-intra Sistema
compañía ERP
Operational • Suites de producto
Scheduling
completas

Febrero 2001 27
Iniciativas Supply Chain
La competencia global ha empujado las empresas a
desarrollar sistemas mas complejos e
“inteligentes” orientados a optmizar los recursos
internos y externos.
 Orientación a Procesos
 Enfoque a la previsión
 Planificación de Ventas y Operación
 Planificación integrada de demanda y suministro
 Uso de información downstream
 Gestión compartida de inventarios (VMI y CRP)
 Colaboración proveedor/cliente
 Optimización transporte
 Postponement
 Performance Measurement (KPIs)
Febrero 2001 28
Tendencias de la industria,
acrónimos y jerga
 Supply Chain Optimization (SCO)
 Global Logistics
 Supply Chain Collaboration (SCC)
 Mejora de los ingresos/servicio a clientes más que
beneficios de reducción de costes (ventaja
estratégica)
 Advanced Planning and Scheduling (APS)
 Vendor Managed Inventory (VMI), Efficient
Consumer Response (ECR ), Category
Management, and Continuous Replenishment
Programs ( CRP)

Febrero 2001 29
 Caso Práctico I:
Optimización de
una red logística

Operaciones y Logística
Caso 1: optimización de una red logística

Empresa ficticia de fabricación de

productos electrónicos
 Características:
Gama de productos limitada
Buena información de proveedores
Entorno de fabricación estable
 Objetivo:
Determinar el stock óptimo, y su ubicación para
minimizar costes y asegurar servicio a clientes

Febrero 2001 31
Los datos necesarios

 El diagrama de la cadena de suministro

 Las características de la demanda
 Los parámetros de cada fase
 Tiempos de producción
 Tiempo de servicio
 Valor añadido
 Costes de inventarios
 Principales hipótesis
 Sistema de producción pull
 Capacidad ilimitada
 Tiempos de servicio y producción deterministicos (para
un nivel de servicio dado, p.e. 95%)
 Demanda limitada

Febrero 2001 32
El diagrama de la cadena

Comp. A

Comp. B Elaboración Montaje Envio a Envio a

final Almacén cliente
Distribuidor final

Comp C.

Febrero 2001 33
Variables

Tiempo Servicio = 5d Tiempo Servicio= 5d

Envio a
cliente
final Tiempo producción= 10d
Envio a
Envio a
Tiempo Servicio = 3d cliente cliente
Tiempo de reabastecimiento= 15dfinal
Envio a final
cliente Tiempo Neto de reabastecimiento= 10d

final

Febrero 2001 34
Costes y Optimización

En cada estación definimos

el valor añadido al producto
El coste de almacenamiento expresado en %
sobre el valor del producto. Habitualmente
entre el 15 y 30%. Esto incluye costes de
oportunidad del capital, de manipulación, de
obsolescencia, de gestión, etc.
Como objetivo de la optimización tomamos
la minimización de los costes de inventario,
calculados con los parámetros antes
definidos.

Febrero 2001 35
Demanda y stock de seguridad
 Suponemos que la demanda de una unidad de tiempo está
caracterizada por una distribución normal, definida por:
 d= demanda média por unidad de tiempo de producto final
 s = desviación est. para una unidad de tiempo
que la demanda está limitada y que para un nodo de la red
 Tr es el tiempo neto de reabastecimiento
 Tp es el lead time de producción
Lo stock en este nodo será:

Stock =Tp × d + 1. 64 × σ × Tr
Stock=S. Ciclo+ S. Seguridad
Febrero 2001 36
Solución del modelo
 Utilizando una herramienta especifica (SIP) [6]
 Usando un optimizador basado en Excel (What’s
Best) [7]

Febrero 2001 37
 Evolución días de stock seguridad
15.60

Comp. A

15.60 1.64 2.33 0.00 3.29

Comp. B Elaboración Montaje Envio a Envio a

final Almacén cliente
Distribuidor final
18.02C.
Comp
12.30
Comp C.

Comp. A

16.20 2.85 0.50 0.00 3.29

Comp. B Elaboración Montaje Envio a Envio a

final Almacén cliente
Distribuidor final
11.02

Comp C.

Febrero 2001 38
Conclusiones
 Metodología utilizada
 Requisitos de cliente Posicionamiento y
 Caracterización de demanda dimensión óptimas
 Lead-times fabricación de los stocks de
 Valor añadido seguridad
 Costes almacenamiento

 Aspectos positivos:
positivos
 Las hipótesis de partida no son tan restrictiva como en un primer
momento pueden parecer
 Existe un gran potencial de ahorro
 El modelo es extensible a multiproducto
 Aspectos negativos:
negativos
 Requiere una buena información cuantitativa de la cadena de
suministro

Febrero 2001 39
 Caso Práctico II:
Advanced Planning &
Scheduling

Operaciones y Logística
Orígenes
APS= Advanced planning and Scheduling
Originalmente herramientas de apoyo a la
toma de decisiones mediante análisis del
tipo “What if”
Se basan en la creación de un plan y la
información sobre si el plan se ajusta o no
a determinadas restricciones (capacidades)
y posiblemente algun tipo de indicador de
eficiencia

Febrero 2001 41
Evolución de los sistemas

La evolución reciente (no tanto en algunos

sectores) es la incorporación de elementos
de optimización a los paquetes de APS
para lograr objetivos del tipo:
Reducción de costes de la cadena
Mejora de los margenes de productos
Reducción de inventarios
Mejora capacidad
Aumento del ROA

Febrero 2001 42
Métodos de Optimización

 Existen desde la WWII

 Aplicados sobre todo en empresas de procesos
 Muy extendido en sector químico y petrolero para
las operaciones de blending
 Trimming en la industria del metal o del papel
 Optimización de flotas
 Solo recientemente ha surgido el interes en
incorporarlo a los paquetes de planificación
 El aumento dramático de la capacidad de calculo
barata es el factor dinamizante

Febrero 2001 43
Crecimiento del mercado
 Numerosas empresas medianas en las que
tradicionalmente la planificación se realizaba
manualmente, con reglas heurísticas e incluso
apoyándose en un MRP donde cambios como:
 Aumento exponencial número de referencia
 Aumento exigencia en tiempos de servicio
 Ciclos de planificación más cortos
 Personalización masiva de los productos
 Aumento del outsourcing
 Uso de 3PL
 VMI
 Fusiones, compras, consolidaciones....
hacen que el número de “elementos” a planificar
sean muy altos
Febrero 2001 44
¿Que buscan las compañías?

Herramientas y soluciones para lograr:

Determinar un plan viable que cumpla todos los
requisitos de la demanda y las restricciones de
la oferta
Optimizar el plan en relación a los objetivos de
la empresa como puedan ser bajos costes y
alta rentabilidad
Esta búsqueda esta llevando a las empresa
a huir de soluciones MRP que generan
normalmente planes poco realistas y no
optimizados
Febrero 2001 45
Evolución fabricantes de
“sistemas”
 Especialistas:
 Manugistics ha incluido herramientas de optimización
 I2 ha comprado CSC para ampliar sus capacidades de
planificación
 SynQuest, empresa de soluciones de planificación ha
comprado Bender especialista en optimización
 Ilog un proveedor de soluciones SCM ha comprado
CPLEX especialista en optimización
 ERP
 Peoplesoft ha incorporado el APS de Red Pepper
 SAP está desarrollando un “Supply Chain Optimización,
Planning and Execution” (SCOPE)
 JD Edwards va a incorporar tecnología de ILOG en su
sistema

Febrero 2001 46
 Frontera eficiencia
Costes cadena

C
suministro

Frontera eficiencia

B1 B

A
B2

Servicio a clientes medido

en tiempo máximo de
entrega (días)
Febrero 2001 47
Modelos y Solvers
 El proceso de optimización de SC necesita de
buenos modelos
 El nivel de detalle debe se apropiado para cada
nivel de planificación
 Para los niveles superiores tácticos y el estratégico no es
necesario detallar demasiado
 Los solvers son críticos para generar las
soluciones optimizadas u optimas
 Hay cuatro tipos de solvers
 Programación matemática (lineales y mixed integer)
 Heurísticos (tipo TOC)
 Algoritmos genéticos
 Enumeración exhaustiva

Febrero 2001 48
Planificación Sincronizada
Concurrente
Existe una evolución de lo que se
denomina planificación sincronizada
secuencial
Procurement Manufacturing Distribution Demand
Planning Planning Planning Planning

hacia la planificación sincronizada

concurrente
Supply Chain Optimization
Procurement Manufacturing Distribution Demand
Planning Planning Planning Planning

Febrero 2001 49
Sincronización de niveles de
planificación
Planificación no Planificación
sincronizada sincronizada
Plan de alto Plan de alto
Datos Datos
nivel nivel
agregado agregados
(Estratégico) (Estratégico)

Plan nivel Plan nivel

Datos semi- Datos semi-
medio medio
agregados agregados
(Táctico) (Táctico)

Plan de bajo Plan de bajo

Datos Datos
nivel nivel
detallados detallados
(Operacional) (Operacional)

Febrero 2001 50
Bases de la planificación
sincronizada
Horizontes de planificación telescópicos
Uso de datos comunes para todos los
niveles de planificación
Monitorización y control del grado de
sincronización

Febrero 2001 51
La meta

El objetivo final es la planificación en

tiempo real
La reducción de los ciclos de planificación
conllevará necesariamente
La reducción de los inventarios en la SC
Operaciones con más respuesta y mejor
servicio al cliente

Febrero 2001 52
Cuestiones de arquitectura de las
aplicaciones
Balance entre flexibilidad de modelización
y elementos predefinidos
El usuario debe mantener un cierto control
de las soluciones optimizadas
Uso de optimizadores de 3as empresas
Funcionalidad para múltiples criterios
Aplicaciones especificas para algunos
problemas o sectores

Febrero 2001 53
 Ejemplo[8]
1. Previsión de la
demanda
Alertas

Previsiones

Media
Dinamica

Febrero 2001 54
2. Planificación Capacidad
Operacional Táctico - Medio Plazo Estratégico - Largo Plazo
Carga

500

400

300

Sobre Capacidad
200

100

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Tiempo
Febrero 2001 55
2. Planificación Capacidad

Operacional Nivelar
Táctico Capacidad
- Medio Plazo Estratégico - Largo Plazo
Carga

500

400
Plan
Restringido
300

200

100

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Tiempo
Febrero 2001 56
3. Secuenciación y Planif. Materiales

Características
 Optimización secuenciación plantas:
 Lineas de producción
 Tiempos de cambio
 Optimización del tamaño de lote
 Múltiples fases de procesos
 Cuellos de botella móviles
 Simulaciones
 Generación de necesidades de Materias Primas

Febrero 2001 57
Febrero 2001 58
Febrero 2001
Conclusiones
 La complejidad de la toma de decisiones en la planificación
de las operaciones de la SC es cada vez más compleja,
haciendo la planificación manual inoperativa o ineficiente
 La capacidad de modelización y la disponibilidad de
información es crítica en la implementación de soluciones
 La optimización es normalmente más beneficiosa en
industrias complejas donde hay gran cantidad de decisiones
a tomar
 Gran cantidad de restricciones y alto número de productos,
fábricas, proveedores o centros de distribución
 La optimización estratégica y táctica es normalmente “más
importante” que la operacional pues hay muchas variables y
restricciones y las posibilidades de equivocarse son mayores
 La optimización es más útil en industrias maduras, donde la
demanda y los procesos de fabricación son más predecibles
Febrero 2001 60
Referencias
 [1] Christopher, M. “Logistics and Supply Chain mangement”
 [2] Bovet, D. & Martha, J. “Value Nets”
 [3]Stephen C.Grave and Sean.P Willems, “Optimizing Strategic Safety
Stock Placement in Supply Chains”, Sloan School of Management
 [4] Jeremy F. Saphiro, “Supply Chain Management, Integrated Planning
and Models”, To be published
 [5] Edward A. Silver, “Decision Systems for Inventory Management and
Production Planning”, John Wiley & Sons, 1985
 [6] SIP Model: www.supplychange.com
 [7] What’s Best: www.lindo.com
 [8] Manugistics: www.manugistics.com
 [9] Stadtler, H. & Kilger, C. “Supply Chain Management and Advanced
Planning”, Springer

Febrero 2001 61