GESTIN DEL CAMBIO Y LIDERAZGO

DIRECTIVO
Proyecto Directores Lideres Embotelladora Andina Educacin 2020 www.educacion2020.cl

EXPERIENCIA INTERNACIONAL
Existe bastante consenso sobre la importancia y el impacto del liderazgo a nivel internacional.
Los lideres tienen una enorme influencia en el xito de las escuelas. Lo que hacen sirve como catalizador de mucho de lo que pasa en las escuelas. Los directores tienen un impacto significativo en la eficacia de los profesores y en su compromiso con la escuela. Cuando crean condiciones que apoyan a los profesores en su trabajo, las escuelas experimentan un aumento en la tasa de retencin de profesores, mejoran el clima y la cultura y tambin incrementan los logros de los estudiantes K. Leithwood
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EXPERIENCIA INTERNACIONAL

Se demuestra que si no se cuenta con un director eficiente, las escuelas tienen pocas probabilidades de poseer una cultura con altas expectativas o de esforzarse en pos de la mejora continua (Barber,M. & Mourshed, M., 2007). Las pruebas sugieren que un fuerte liderazgo educativo es particularmente relevante a la hora de lograr mejoras. Las reformas llevadas a cabo en Boston, Inglaterra y Singapur demuestran que un buen liderazgo escolar es esencial para poner en prctica cambios sustanciales y rpidos. Los sistemas educativos con ms alto desempeo cuentan con un conocimiento sustancial y creciente acerca de qu constituye un liderazgo escolar efectivo para convertir a sus directores en impulsores de mejoras en la instruccin
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EXPERIENCIA INTERNACIONAL
Existen relaciones interactivas entre el director, y las caractersticas de la escuela, y su medio ambiente. Esto implica que los directores deben adaptar la organizacin en donde trabajan, cambiando su manera de pensar y comportarse a lo largo del tiempo, que puede ir desde cambiar el compromiso del personal hasta reformar los programas curriculares. Todo esto modificar las condiciones de la escuela, y posteriormente se producir un feedback que causa efectos recprocos en el liderazgo
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Liderazgo del director

Logro del estudiante

Variables intermedias

EXPERIENCIA INTERNACIONAL

En base a 30 aos de investigacin se determinan 21 responsabilidades de liderazgo en donde los investigadores realizan un meta anlisis con numerosos estudios y comprueban que las escuelas en donde sus directores las aplican, sus estudiantes aumentan su rendimiento (Waters, 2003)

1 Cultura
fomenta creencias compartidas y un sentido de comunidad y cooperacin

2 Orden
establece un set de procedimientos de operacin y rutinas estandarizadas

3 Disciplina
protege a los profesores de influencias y asuntos que puedan distraerlos de su foco y tiempo para ensear

4 Recursos
provee a los profesores materiales y desarrollo profesional necesario para ejecutar de manera exitosa su trabajo

5 Instruccin
est directamente involucrado en el diseo e implementacin del curriculum, instruccin y evaluacin de prcticas

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6 Foco
establece metas claras y las mantiene en primer plano de atencin de la escuela

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7 Curriculum
es experto en el curriculum, instruccin y evaluacin de prcticas

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8 Visibilidad
tiene relaciones de calidad con profesores y estudiantes

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9 Reconocimiento
reconoce y recompensa los logros individuales

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10 Comunicacin
establece fuertes lazos de comunicacin con profesores y estudiantes

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11 Extensin
es defensor y vocero de la escuela ante todos los actores que la integran y rodean

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12 Entrada
involucra a profesores en el diseo e implementacin de importantes decisiones y polticas

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13 Afirmacin
reconoce y celebra los logros de la escuela y reconoce las fallas

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14 Relaciones
demuestra su conocimiento de los aspectos personales de profesores y equipo

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15 Agente de cambio
est dispuesto a cambiar activamente el status quo

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16 Optimizador
inspira y lidera nuevas innovaciones y cambios

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17 Ideales
comunica y opera desde fuertes ideales y creencias en torno a la enseanza

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18 Monitoreo
monitorea la efectividad de las prcticas escolares y su impacto en el aprendizaje de los estudiantes

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19 Flexibilidad
adapta el comportamiento de su liderazgo a las necesidades de la situacin actual y se siente cmodo con la disidencia

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20 Conciencia situacional
est conciente de los detalles corrientes del andar de la escuela y los usa como informacin para conducir los potenciales problemas

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21 Estimulacin Intelectual
se asegura que el personal de la escuela est atento las ltimas teoras y prcticas y hace de estas discusiones un aspecto regular en la cultura de la escuela

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EXPERIENCIA NACIONAL

Investigaciones realizadas en colegios de la Octava regin de Chile concluyen que las expectativas de los profesores figuran entre los factores de ms impacto en el rendimiento acadmico de los nios. Las altas expectativas de los profesores pueden aumentar hasta 22 puntos el rendimiento de sus alumnos en el Simce de lenguaje y matemticas. Se observa un efecto positivo y significativo de las prcticas de gestin escolar sobre el logro de los estudiantes; y que el 50% del efecto de las prcticas instruccionales desarrolladas por el profesor se encuentra explicado por procesos de gestin que desarrollan las escuelas (Lagos, 2008).
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EXPERIENCIA NACIONAL

Tras los resultados SIMCE 2008 es posible observar diferencias significativas en todos los grupos socioeconmicos a favor de los estudiantes en establecimientos de equipos directivos con alto liderazgo. Al comparar los resultados entre los estudiantes de equipos con alto liderazgo directivo con aquellos de equipos con un bajo liderazgo, se observan diferencias de entre 15 y 27 puntos dependiendo del grupo socioeconmico que se considere.

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RESTRICCIONES PARA EL CAMBIO

Cultura organizacional es la suma de las prcticas, creencias, smbolos, ritos, valores y expectativas acerca de lo que se considera adecuado, que priman mayoritariamente en una institucin. Es cmo se hacen las cosas aqu Ha de considerarse que no hay cosa ms difcil de emprender, ni de resultado ms dudoso, ni de ms arriesgado manejo, que ser el primero en introducir nuevas disposiciones, porque el introductor tiene por enemigos a todos los que se benefician de las instituciones viejas, y por tibios defensores, a todos aquellos que se beneficiarn de las nuevas; tibieza que procede en parte de la incredulidad de los hombres, quienes no creen en ninguna cosa nueva hasta que la ratifica una experiencia firme
Nicols Machiavello, El Prncipe, 1513

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RESTRICCIONES PARA EL CAMBIO

Culturas burocrticas Culturas del incumplimiento Culturas hiperjerarquizadas

Por lo general, toda institucin pblica o privada enfrenta obstculos para cambiar las cosas. La mayor parte de las veces stos se relacionan con el escepticismo, y con la dificultad y tiempo requerido para transformar culturas, hbitos y prcticas de trabajo En el caso del sector pblico se suman, o ms bien se multiplican y potencian, las restricciones polticas
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ERRORES FRECUENTES
1.

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6.

7. 8.

No generar conviccin en la cpula. No generar una "coalicin para el cambio". No generar una visin seductora del futuro. Comunicar y discutir poco la nueva visin estratgica. No atreverse a remover los obstculos de la nueva visin. No planear la aparicin sistemtica de triunfos de corto plazo. Declarar la victoria muy temprano. Dejarse vencer por la cotidianeidad.

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RESISTENCIA AL CAMBIO
Los lderes del cambio deben en primer lugar generar un mensaje claro acerca de por qu los cambios son necesarios; a continuacin, deben iniciar en paralelo con los cambios un proceso esencialmente conversacional para que los funcionarios puedan revisar y comprar el nuevo verdadero contrato; y finalmente deben poner reglas formales e informales para que los nuevos compromisos sean adoptados por todos.

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PRCTICAS DE TRABAJO (MENOSPRECIADAS)

No siempre las transformaciones institucionales estn basadas en grandes cambios de poltica pblica, estrategia, o modelos de gestin
La experiencia internacional muestra que casi todos los lderes exitosos se mueven en las mismas prcticas bsicas de liderazgo. (Leithwood et al., 2008).

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Y FINALMENTE CMO DEBE SER EL CONVENIO DE DESEMPEO DE UN DIRECTIVO? O EL DIFCIL EJERCICIO DEL SENTIDO COMN.
Ambito: Mejorar la matrcula. Verificable, objetivo, razonable. Si la matrcula vena cayendo al 5% al ao, a lo mejor un buena meta para el primer ao sera llegar a 300 alumnos. Quin lo decide y negocia con quien? Pero adems que nota le ponemos si lleg a 290? A 273? Ambito: Desarrollar actividades de extensin para otras escuelas. Numerificar esto (por intentar hacerlo objetivo) en base a # de actividades, o plazos, suele conducir a los absurdos ms grandes. A lo mejor se hizo slo una actividad, un poco fuera de plazo, pero fue espectacular, o se hicieron muchas en plazo y psimas. En estos casos el juicio de pares es una mejor herramienta: Muy Bien, Bien, Regular, Mal o Muy Mal, de acuerdo a gente.. sensata.
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