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Un exemple de pense cyberntique dans lentreprise

Du management situationnel dHersey & Blanchard lapproche systmique des entreprises :

La modlisation technique

du management et de lorganisation
Olivier ARNAULT www.anthelia.org

Cration Olivier ARNAULT - 2009 - www.anthelia.org

Le management situationnel dHersey-Blanchard (1971) Le modle du management situationnel dHersey & Blanchard est un de ceux qui est le plus enseign dans les formations au management tant en formation initiale quen formation continue.

Ce modle couramment admis mrite une analyse approfondie.


Il trouve ses racine dans la pense cyberntique et les consquences de son application au sein de lentreprise peuvent tre trs profondes, comme nous allons le voir.

Il est rattacher au courant socio-technique du management (avec Blake et Mouton, Rensis Likert) par opposition au courant socio-affectif (E. Mayo, A. Maslow).
Nous allons commencer par dcouvrir ce que propose le modle dHersey Blanchard puis par lanalyser et valuer sa porte. Nous intresserons ensuite aux extensions de cette pense cyberntique lapproche systmique.

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Le management situationnel dHersey-Blanchard Comment nous est-il prsent ?


Hersey&Blanchard mettent en vidence que le style de leadership comporte deux dimensions : dimension relationnelle et instrumentale. Pour eux, il nexiste pas de style de leadership idal. Pour tre le plus efficace possible, le leader doit tre capable dadapter son style en fonction de la situation dtermine par le niveau de maturit, ou dautonomie, des collaborateurs par rapport une tche donne, niveau dfini par la formule :

Niveau de maturit = niveau de motivation + niveau de comptence

Niveau de motivation : capacit entretenir de bonnes relations, degr de confiance ressenti par rapport la tche accomplir, motivation pour le travail, degr dengagement, dsir de prendre des responsabilits Niveau de comptence : exprience, connaissances, habilet

Remarque ! pour Hersey-Blanchard, une personne ou un groupe ne peut pas tre considr globalement comme mature (ou autonome) ou immature. Ceci dpend des activits spcifiques et non des personnes en tant que telles.
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Les niveaux de maturit (ou autonomie)

Pour une activit spcifique et un collaborateur :


Maturit-Autonomie = Comptence + Motivation Les niveaux de comptence
C1 = ne sait pas faire, ne fait rien ou mal C2 = sait faire des portions du travail, applique les instructions. Se trompe sur une tche trop complique C3 = sait pourquoi il faut faire les tches lmentaires qui dfinissent le travail. Comprend les bases. C4 = peut expliquer en quoi consiste la tche. Connat lamont et laval. Anticipe et peut informer et sinformer pour grer la tche

Les niveaux de motivation


M1 = refus du travail, opposition ouverte, force dinertie M2 = fait ce quon lui dit de faire, sans plus et sans empressement M3 = bonne volont, intrt, veut comprendre M4 = dynamisme, en accord avec lorganisation et son cadre de rfrence

En admettant que comptence et motivation progressent de pair, on arrive 4 situations types, qui correspondent 4 styles de management adopts par le leader.
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Les niveaux de maturit (ou autonomie)

non

Comptent ?

oui

non

Motiv ?

oui

non

Motiv ?

oui

Autonomie du manag Style du manager

A1 S1 S1 S2 S3 S4 directif

A2 S2

A3 S3 Risque Risque Risque Risque autocratique paternaliste dmagogique laisser-faire

A4 S4

A1 ne sait pas / ne veut pas A1 A2 ne sait pas / veut bien A2 A3 sait / veut autrement A3 A4 sait / veut A4

persuasif participatif dlgatif

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Les styles de management dHersey-Blanchard

Comportement relationnel

+
S3 Style participatif
Epauler Comportement enourageant et peu directif

S2 Style persuasif
Entraner Comportement enourageant peu directif

S4 Style dlgatif
Dlguer Comportement peu encourageant et peu directif

S1 Style directif
Diriger Comportement peu encourageant et trs directif

+
Comportement instrumental

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Les styles de management


S1 - style directif Le manager prend les dcisions, il donne les instructions, la mthode, et surveille de prs la ralisation.

S2 - style persuasif La manager surveille le travail en expliquant les dcisions, sollicite des avis, suscite les questions, recherche les progrs. Les prises de dcision sont loccasion de dialogue et dexplications.

S3 - style participatif Les dcisions sont concertes. Le manager facilite le partage des ides et des prises de dcision. Il encourage les efforts de son quipe, il favorise la prise responsabilit.

S4 - style dlgatif Le manager transmet aux subordonns la responsabilit de la prise de dcision et de la rsolution des problmes.
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Le management situationnel dHersey-Blanchard

Les comportements relationnels Relations personnelles entre le leader et les membres de son groupe, par exemple laide apporte aux collaborateurs, lencouragement,

Les comportements instrumentaux


Ils concernent lorganisation, la dfinition des rles, des procdures de communication, des modes opratoires, les indicateurs de performance, les normes observer

Conclusion : efficacit et adaptabilit Ceux qui peuvent adapter leur comportement chaque situation, ont le plus de chance dtre efficaces. Lefficacit ne rside pas dans un style, mais dans la capacit du leader appliquer le style le plus adapt.

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Analyse du management situationnel : la pense cyberntique

Une fois le modle expos, essayons de comprendre ce quil laisse comme trace dans lesprit des managers. Si les collaborateurs ont peu de comptences techniques, le leader devra adopter un style plus instrumental. Au contraire, il adoptera un style plus relationnel avec des personnes trs comptentes. Si en plus, ces mmes personnes entretiennent de bonnes relations entre-elles et sont en phase avec le cadre de rfrence de lentreprise, le manager pourra se dsengager de la dimension relationnelle pour tre dlgatif. En effet; daprs le graphique des 4 styles de management, le leader dlgatif nintervient pas. Quand tout va bien, il sclipse. En cas de drive, il rintervient sous forme plus directive pour fixer nouveau les objectifs, les contraintes, les normes, les procdures Il sagit ici de linfluence de la pense cyberntique sur le modle dHersey Blanchard Lintervention du leader nest justifie que pour modifier quelque chose au travail de lquipe. Quand tout va bien, il se met en retrait. La responsabilit dun manager ne peut se rsumer mettre des messages correctifs.
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Des consquences graves pour les hommes et pour lentreprise 1 / Approche rductrice du rle du manager Mettre ce type de modle dans lesprit des managers revient rduire leur champ de conscience. Ces schmas, par leur ct systmatique, sont sduisants, mais simplificateurs et rducteurs. Ils ne russissent pas rendre compte de la complexit et de la variabilit des ralits rencontres sur le terrain. Ils risquent de ne plus chercher observer et connatre que les donnes prvues dans le modle : valuation de lautonomie des collaborateurs et atteinte de lobjectif. Les autres informations ne sont plus pertinentes. Elles ne sont pas prises en compte, car absentes du systme. Cest ainsi, que des managers avouent stre fait surprendre par une dgradation du climat social conduisant une grve qu ils nont pas vu venir , ou quils ne se rendent pas compte que la multiplication dincidents bnins lis la scurit sont autant de signaux faibles annonant un accident plus grave.

A force de trop rechercher les paramtres du modle, on fini par dsapprendre observer la ralit, connatre, sintresser, analyser, synthtiser.
Lintelligence en est la premire victime.
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Des consquences graves pour lentreprise et son organisation 2 / Approche mcaniste Pour Hersey Blanchard, les relations humaines ne sont plus quune variable de lefficacit : cest la technique des relations. Si toute organisation recherche avoir en son sein du personnel motiv et comptent, dans ce cas, en quoi consiste le rle du manager dlgatif dont les comportements relationnels et instrumentaux sont faibles ? Cest le management clipse. Le modle du manager dlgatif est quelquun qui nest pas prsent sur le terrain, mais qui suit des indicateurs prtablis et nintervient que lorsque les indicateurs indiquent une drive par rapport lobjectif. Cest le principe de la rtroaction ngative de la cyberntique. La consquence directe est un appauvrissement des relations humaines ranges au niveau dun paramtre dajustement. Ceci conduit directement une dgradation du climat social. Enfin, on peut noter au passage une conception totalement errone de la dlgation. Mettre en place une politique de dlgation sur ce modle dans une entreprise est trs risqu tant en termes de management quen termes juridiques.
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Des consquences graves pour lentreprise et son organisation


3 / Approche positiviste La thorie du management situationnel est base sur lobservation des comportements et sur leur relation de cause effet avec les rsultats en terme defficacit. Cette approche ne dit rien sur lorigine des comportements ni sur leurs consquences. Si un manager constate que son collaborateur nest ni motiv, ni comptent, que proposent Hersey-Blanchard ? Expliquent-ils ce qui peut faire quun collaborateur est dmotiv et pas comptent ? Comment essayer de le faire progresser ? Quelles peuvent tre les origines et les consquences individuelles et collectives des diffrentes situations dcrites ? Quelles sont les responsabilits ? Quel est le degr de libert de la personne dans son comportement ? Lapproche positiviste et comportementaliste de Hersey & Blanchard soulve beaucoup de questions et ne rsout que peu de problmes. Cest ltroitesse desprit de la pense cyberntique. Nous allons maintenant dcouvrir en quoi consiste la pense cyberntique applique lentreprise travers ce qui est nomm lapproche systmique.

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La pense cyberntique en entreprise Ceci consiste en lapplication des principes de la cyberntique lentreprise. Un systme cyberntique comprend un moteur, un comparateur et une boucle de retour. Pour bien comprendre, considrons par exemple une chaudire munie dun thermostat.
Chaudire (= moteur) Boucle de retour

Ici, on demande la chaudire de produire une eau chaude comprise entre 25 et 35C pour maintenir la temprature de la pice 18C. Le capteur mesure la temprature. Si celle-ci est infrieure la temprature minimale (25C), il envoie un message au comparateur qui laisse fonctionner la chaudire, ds quelle arrive la temprature maximale (35C), il envoie un message darrt la chaudire.

Temprature mini

25

Comparateur

Temprature maxi

35

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Application au management : la thorie systmique


La cyberntique se dfinit comme une thorie des systmes que lon retrouve dans lapproche systmique de lentreprise (ses avatars plus ou moins lointains sont lapproche clientfournisseur internes, le saucissonnage de lentreprise en processus, le reingenering)

Cette approche systmique se prsente comme une manire dapprhender la complexit. Elle modlise les organisation comme des systmes, cest dire des ensemble dlments relis les uns aux autres de manire suffisamment troite pour que la modification dun lments affecte les autres. Pour les tenants de lapproche systmique, laction est conue lintrieur dun systme caractris par des paramtres. Laction sur ces paramtres est cens obtenir ou modifier des comportements, des rsultats, un type daction Tant que laction ne drive pas par rapport lobjectif fix, le systme est cens sauto-entretenir sans intervention. Le comparateur ne produit pas dinformation. Exemple dapplication de la pense cyberntique au management :
Le moteur comprend les moyens mettre en place pour atteindre les objectifs fixs, La boucle de retour est linformation manant du suivi de lavancement et des actions correctives ventuellement ncessaires, Le comparateur est le manager qui doit interprter les rsultats intermdiaires pour savoir si on dvie ou pas.
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Caractristiques du systme cyberntique


1 / Le systme ne produit et naccepte quun type dinformation : celle qui a t prvue la conception et dont la finalit est de guider laction. Par exemple, linformation produire ne peut tre que ltat davancement par rapport lobjectif. 2 / Linformation propre la cyberntique na que pour but de permettre au systme de fonctionner. Linformation ne peut ni invalider ce qui est dcid, ni ouvrir des perspectives, ni changer lorientation 3 / Linformation du systme cyberntique est le plus souvent rduite des indicateurs chiffrs (signal dalerte, dcarts). Elle nest pertinente que si elle permet de rajuster le systme en agissant sur le moteur. Ceci explique la multiplication des indicateurs, tableaux de bord, activit de reporting 4 / Linformation circulant dans le systme est anonyme. La dimension personnelle nest pas prvue. 5 / Lorsquelle volue, la conception des systme cyberntiques cherche toujours mieux matriser les alas de lenvironnement. Les managers ont de plus en plus de temps consacrer la surveillance de paramtres dans leur environnement. 6 / Linformation nest utile qu la condition dtre renvoye sur le systme en rtroaction permettant lautorgulation. Les informations nagissant pas en rtroaction sur le systme ne sont pas prises en compte. 7 / La rtroaction est toujours ngative. Tant quil ny a pas dcart, aucune information ne circule dans le systme. Le systme ne prvoit pas la circulation dinformations positives telle quune confirmation, une incitation poursuivre dans le bon chemin.
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Questions souleves par lapproche systmique du management


Voici quelques questions que posent lapplication de ces principes cyberntiques et systmiques : Es-ce favorable communication, la remonte dinformation du terrain ? Quelle place la communication positive ? Quelle est la place la relation de confiance ? Ne risque-t-on pas de perdre des informations importantes ? Que devient une information porte sociale quand les managers ne sont formats que pour suivre des indicateurs prdfinis ? Est-il possible de modifier lobjectif en cours daction, voire darrter laction, si ncessaire ? Qui peut apprcier cette ncessit et le dcider dans un systme cyberntique ? Est-il possible de remettre en cause le mcanisme daction et de contrle de laction labor ? Quelle est la rpartition des pouvoirs (centralise - dcentralise) ? Quelle est la responsabilit dun manager voluant dans un systme dont les informations sont de plus en plus nombreuses et complexes ? Quelle doit tre le temps consacr la surveillance du systme et celui consacr la prsence sur le terrain auprs de ses quipes ? Quelles est sa fiche de fonction ? Quel est son profil au moment du recrutement ? Quelles qualits recherche-t-on : spcialiste ou gnraliste ? Quattend-on de lui rellement ? Comment sont traits les imprvus ? Comment sont prises en compte les initiatives personnelles ? Comment les valoriser ? ARNAULT - 2009 - www.anthelia.org Cration Olivier

Les risques du dveloppement de la pense cyberntique Voici une synthse des risques du dveloppement de cette pense cyberntique en entreprise :
- Appauvrissement de linformation, de la communication, - Dpersonnalisation des relations et de laction, - Ccit des managers sur les enjeux sociaux et juridiques de la relation de travail, par exemple, - Rigidit de lorganisation o les hommes ne sont plus quun lment du systme sollicits pour valider les informations du systme et agir sur les paramtres en cas de drive, - Le management ne revient qu sassurer que les indicateurs sont conformes par rapport lobjectif, puis agir en rtroaction ngative en cas de drive.

La recherche lgitime dune certaine efficacit de la part des entreprises peut conduire les esprits des constructions intellectuelles dfaillantes et dconnectes des ralits de terrain. Lefficacit est-elle au rendez-vous ? Ce qui est sr, cest que ces systmes cotent trs cher.

Du formatage de lorganisation au formatage des esprits, il ny a quun pas. La technocratie nest plus trs loin
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