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TEORIA ORGANIZACIONAL

TRES DISTINTAS VERTIENTES Max Weber: Estudio de la Burocracia (sociologa) Taylor y Fayol: Escuela de la Administracin Mayo y Lewin: Escuela de las Relaciones Humanas (sicologa social)

Max Weber: Comportamiento racional orientado a fines. Principios Racionales de las Burocracias: Divisin de Funciones Puestos ordenados jerrquicamente y reglas impersonales (Contrato Sueldo) Criterio de Seleccin de Personal es la calificacin tcnica Registro por escrito de actos administrativos, reglas y decisiones

TAYLOR Y FAYOL
TAYLOR Divisin, simplificacin, especializacin y racionalizacin del trabajo a nivel operativo Separa la toma de decisiones de la ejecucin del trabajo FAYOL
Racionalizacin de la empresa a nivel administrativo Clasificacin de funciones: Tcnicas, Comerciales, Financieras, Seguridad, Contabilidad, Administrativa: Previsin, organizacin, mando, coordinacin, control

14 Principios de Fayol
Divisin del Trabajo Autoridad y Responsabilidad equivalentes para un trabajador Disciplina: Recompensas y castigos justos Unidad de Mando Unidad de Direccin Estabilidad del Personal Estmulo a la iniciativa personal Subordinacin del inters individual al comn Remuneracin Basada en la justicia Equilibrio en la centralizacin y descentralizacin Jerarqua Orden Equidad Sentido de espritu de cuerpo

Escuela de Relaciones Humanas

La influencia del grupo sobre el comportamiento de las personas La cantidad de trabajo de un trabajador est dada por la Capacidad Social Las recompensas no econmicas son muy importantes en la motivacin de los trabajadores Los trabajadores reaccionan a situaciones de trabajo como grupo, no como individuos

El lder no es necesariamente la persona designada en un puesto de jefatura Existencia de organizacin formal e informal El supervisor ms efectivo es el centrado en los trabajadores La informacin y participacin en la toma de decisiones comprometen y motivan a los trabajadores Los trabajadores tienen sus propios sistemas de control de trabajo

Diferenciacin e Integracin Organizacional

Diferenciacin: Permite dividir el trabajo para abarcarlo en una mayor cantidad de facetas

Objetivos Diferenciacin: Enfrentar la complejidad del entorno Utilizar las ventajas de la especializacin Racionalizar la utilizacin de los recursos

Diferenciacin e Integracin Organizacional


Integracin: Implica coordinacin y control Permite que los subsistemas de la organizacin mantengan presente su pertenencia a esta

Permite que la fuerza centrfuga de la diferenciacin no provoque el desmembramiento y desintegracin de la organizacin

Complejidad Organizacional

Esta existe cuando un elemento cualquiera de un sistema social no puede relacionarse directamente con cada uno de los dems elementos de dicho sistema Las Organizaciones complejas comprenden numerosas subpartes que requieren coordinacin y control

Complejidad Organizacional

La frmula para determinar el aumento de relaciones posibles, en referencia al incremento del nmero de miembros, es: R=(N(elevado a 2) N)/2 En la que N es el nmero de miembros El incremento aritmtico del nmero de elementos lleva a un crecimiento geomtrico de relaciones posibles entre ello, razn por la cual la selectividad se hace necesaria La complejidad organizacional es directamente proporcional a la complejidad del medio que afronta

Complejidad Organizacional

Un sistema es siempre menos complejo que su ambiente Ley de variedad necesaria: Un sistema debe ser capaz de reducir la complejidad del entorno para sobrevivir en l Los sistemas organizacionales actan selectivamente con la complejidad del entorno Establecen distinciones en l Y se diferencian interiormente de acuerdo a las distinciones que han hecho de este entorno

Elementos de la Complejidad Organizacional


DIFERENCIACION HORIZONTAL Es la forma en que las tareas realizadas por la organizacin se subdividen entre sus miembros 2 Formas: Dar a especialistas una gama extensa de actividades a realizar o subdividir minuciosamente las tareas

Elementos de la Complejidad Organizacional


DIFERENCIACION VERTICAL Es jerrquica Puede medirse por el recuento del nmero de posiciones entre el ejecutivo principal y los empleados que trabajan en los puestos inferiores

Elementos de la Complejidad Organizacional


DIFERENCIACION ESPACIAL Pueden ser dispersados fsicamente segn las funciones horizontales o verticales Esta se convierte en un elemento independiente cuando una organizacin puede realizar las mismas funciones con igual divisin del trabajo y jerarqua en distintos lugares

Formalizacin Organizacional

Son las normas y procedimientos diseados para manejar las contingencias afrontadas por la organizacin Un procedimiento recurrente y rutinario es ms formalizado Un caso nico no est formalizado y se recurre al juicio de quien toma la decisin en cada situacin

Formalizacin Organizacional

La presencia de personal bien entrenado se relaciona con una necesidad menor de normas y formalizacin Es fundamental en organizaciones sin profesionales o personal calificado o entrenado

Formalizacin Organizacional

DEBILIDADES: La extrema formalizacin puede provocar inseguridad en el individuo, que se aferra a las mismas normas para evitar equivocarse en las decisiones Consecuencias negativas en los clientes que se ven frustrados por el tratamiento impersonal y burocrtico que reciben Conflicto de roles, si las funciones diseadas son ambiguas o contradictorias

DISEO ORGANIZACIONAL

Corresponde

a una manera de orientar la adecuacin de la organizacin con su entorno y con sus propios procesos de crecimiento

DIMENSIONES DEL DISEO ORGANIZACIONAL: DIFERENCIACION

FUNCIONES: De Apoyo: Actividades orientadas a facilitar el logro del objetivo corporativo Ej: Finanzas, RRHH, Tecnologa De Operacin: Son aquellas actividades directamente relacionadas con el objetivo organizacional

Productos: Particularmente adecuado para una empresa que fabrica mltiples productos Mercado: Dependiendo de la complejidad Area Geogrfica: Si las condiciones geogrficas lo aconsejan

DIMENSIONES DEL DISEO ORGANIZACIONAL: DIFERENCIACION UNIDADES ESTRATEGICAS DE NEGOCIOS: Es un modo diferente de segmentacin El propsito es servir al mercado, por lo que sus competidores y clientes deben ser claramente definidos Debe tener autonoma necesaria para operar su unidad estratgicamente Debe basarse en un anlisis cuidadoso del medio externo, de las fortalezas y debilidades internas y de la definicin de la misin del negocio.

DIMENSIONES DEL DISEO ORGANIZACIONAL: INTEGRACION

ROLES DE AUTORIDAD: Autoridad y responsabilidad se definen en el organigrama ROLES DE ENLACE: Cargos especialmente creados para facilitar la integracin de departamentos diferentes ESTRUCTURA FORMAL E INFORMAL

COMUNICACON: Conducto regular, informacin, definicin de canales, contenido, destinatarios PLANIFICACION ASIGNACION DE RECURSOS CULTURA ORGANIZACIONAL: Conjunto de rasgos particulares que distinguen a la organizacin de sus similares y permite que esta se mantenga unida

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
LA

ESTRUCTURA SIGUE A LA ESTRATEGIA Si se desea imponer una cierta estrategia se deber estructurar la organizacin de acuerdo a las necesidades de la estrategia

TIPOS DE ESTRUCTURA

ORGANICA: Tiene pocas reglas y procedimiento, es descentralizada, tiene una visin poco precisa del trabajo, el mbito que controlan los ejecutivos es amplio y la coordinacin es personalizada e informal

MECANICA: Es centralizada, cuenta con muchas reglas y procedimientos establecidos, su divisin del trabajo es precisa, el mbito que controla cada ejecutivo es estrecho y delimitado, y la coordinacin se da en forma impersonal y altamente formalizada

DIFERENCIACION ENTRE SUBUNIDADES ORGANIZACIONALES Diferencias en orientacin temporal: Horizontes de planificacin de corto a largo plazo Diferencias en orientacin a metas: Objetivos operacionales diferentes Diferencias en orientacin interpersonal: Diferentes pautas de comunicacin, toma de decisiones e interaccin social Diferencias en la estructura

MECANISMOS DE INTEGRACION
Reglas

y Procedimientos Jerarqua Planificacin Contacto directo entre ejecutivos Roles de Enlace Fuerzas de Tareas Equipos de Trabajo Organizaciones Matriciales

MECANISMOS DE INTEGRACION
Criterio General: Mientras mayor sea la dificultad de lograr la integracin entre subsistemas altamente diferentes, ms necesario se hace tener mecanismos de relaciones laterales como fuerzas de tarea, equipos de trabajo y matriciales y menos del tipo reglas, procedimientos y jerarqua

COMPONENTES BASICOS DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL


Cspide

estratgica: Define la misin, la visin y el diseo de la organizacin Grupo operacional Mandos Medios Componentes de apoyo y asesor: Estructura tcnica, staff de apoyo

TIPOS DE ORGANIZACIN SEGN MINTZBERG


ESTRUCTURA SIMPLE Se basa en una cspide estratgica que coordina aun grupo operacional Mandos medios y staff escaso o no existe Es para empresas pequeas Se relaciona con entornos poco complejos Sin proceso de diferenciacin Dueos gerentes y hasta operarios

TIPOS DE ORGANIZACIN SEGN MINTZBERG


BUROCRACIA

MECANICA Mandos medios numerosos, importantes y caractersticos Gran staff de apoyo para asegurar estabilidad del entorno Procedimientos planificados y estandarizados

TIPOS DE ORGANIZACIN SEGN MINTZBERG


BUROCRACIA PROFESIONAL Se estandariza el conocimiento Los que poseen el conocimiento deben llevar a cabo el trabajo Grupo operacional muy importante, cuenta con mucho poder La jerarqua se reserva para funciones administrativas y entra en conflicto con el grupo operativo Ej: Universidades y hospitales

TIPOS DE ORGANIZACIN SEGN MINTZBERG


ESTRUCTURA

DIVISIONAL Varias organizaciones bajo un esquema integrador administrativo Divisin de lneas de productos autnomas Control por desempeo Servicios de Staff compartidos por todas las divisiones

TIPOS DE ORGANIZACIN SEGN MINTZBERG


ADHOCRACIA

Configuracin

de gran flexibilidad Autoridad y conocimiento dispersa Se adapta a generacin y ejecucin de diferentes proyectos Muy innovadora. No requiere de staff, ni de estructura tcnica

TOMA DE DECISIONES
EL DILEMA EN LA TOMA DE DECISIONES Se debe
evaluar El atractivo de las alternativas El costo de cada alternativa El nmero de alternativas La jerarqua de preferencias entre las alternativas

TOMA DE DECISIONES
DOBLE CONTINGENCIA: Cuando dos personas
interactan, cada una de ellas tiene disposicin sobre sus propias alternativas. Solo adecuando mutuamente sus elecciones podrn llegar a hacer algo en comn

TOMA DE DECISIONES
DISONANCIA COGNOSCITIVA Cuando se efecta una decisin aparece
la disonancia. Esta se expresa como una sensacin de prdida. Es el temor a haber hecho una mala decisin Luego se proceso compensatorio que consiste en racionalizar la decisin hecha Con esto se acaba el sufrimiento y el sentimiento de prdida

REGLAS EN EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES


El proceso de bsqueda de informacin y
alternativas se desencadena cuando el desempeo organizacional no alcanza cierto nivel mnimo de satisfaccin. Este proceso se detiene cuando se alcanza el nivel mximo de satisfaccin El proceso de bsqueda de alternativas satisfactorias es de tipo secuencial y no paralelo. Se exploran soluciones cercanas en primer lugar y luego se van sondeando soluciones ms alejadas

REGLAS EN EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES


La estrategia de bsqueda de alternativas
satisfactorias puede redefinir el problema, si se encuentra con un conjunto insatisfactorio de alternativas. Si las opciones disponibles son insatisfactorias, se pueden establecer nuevos criterios de satisfaccin, en lugar de aceptar la menos mala

DIMENSIONES EN LA TOMA DE DECISIONES


Las personas tomamos decisiones de
acuerdo a dos variables: Creencias respecto a relaciones de causa efecto Preferencias por resultados posibles

ESTRATEGIAS DE TOMA DE DECISIONES:


Estrategia computacional: Se da cuando
existe certidumbre respecto a lo que se desea y como conseguirlo Estrategia de compromiso: Se plantea en situaciones en las que quienes toman la decisin no tienen mayor claridad respecto a los resultados preferidos

ESTRATEGIAS DE TOMA DE DECISIONES:


Estrategia de Juicio: En esta quien toma la
decisin tiene claridad respecto a los resultados deseados, pero no conoce la mejor forma de conseguirlos Estrategia de Inspiracin: Existe incertidumbre de las dos variables. No se tiene opcin clara de lo que se desea obtener, ni tampoco como conseguirlo

Modelos de Toma de Decisiones


Modelo Racional: Toma de decisiones
orientadas hacia el logro de metas y es guiada por reglas Modelo Poltico: Toma de decisiones en base a prioridades, acuerdos y compromisos, negociaciones. Existen diversas metas, la forma de lograrlo es sencilla y conocida.

Modelos de Toma de Decisiones


. Modelo de Proceso: Existe claridad respecto a cuales son las metas a conseguir por la organizacin. Las metas orientan la actividad decidora. Pero no existe seguridad de los mejores mtodos de conseguir las metas . Modelo de Anarqua: Resulta difcil encontrar una estrategia clara que conecte las diferentes elecciones, son las decisiones que parecen determinadas por el azar, por la oportunidad, por la situacin

PODER Y LIDERAZGO
El poder es una cualidad intrnsecamente relacional. No es una cualidad que pueden poseer las personas, sino que es una caracterstica propia de una relacin entre personas

PODER Y LIDERAZGO
Weber: Es la posibilidad de conseguir que otra persona haga lo que uno desea, incluso en contra de su voluntad Buckley: El control o la influencia sobre las acciones de otros para promover nuestras metas, sin el consentimiento de aquellos, contra su voluntad Crozier: Surge en una relacin de intercambio y negociacin mutua en que hay que superar una resistencia. La relacin desigual de intercambio abre a uno de los involucrados la posibilidad de imponer su voluntad e intereses

AUTORIDAD: PODER LEGITIMADO


Formas de Legitimacin de la Autoridad: Carismtica: Se basa en una cualidad sobrenatural. Surge entre los pares, se distingue por su atractivo personal. Es una autoridad profundamente afectiva, se encuentra ligada a la persona que la encarna, por lo tanto, es indelegable

AUTORIDAD: PODER LEGITIMADO


Tradicional: Basado en Siempre ha sido as . Santificado por el pasado. Se puede delegar bajo estrictas condiciones. Racional Legal: La obediencia a preceptos jurdicos, la creencia en la legalidad positivos. De acuerdo a procedimientos correctos. Esta forma es delegable de acuerdo a los procedimientos correspondientes. Es la ms corriente hoy en da

CARACTERISTICAS DEL PODER


Es un proceso social El objeto de este proceso es realizar los fines del poderoso El concepto de posibilidad: Disponibilidad del poderoso sobre las posibilidades Se caracteriza por la desigualdad El componente de resistencia: No implica que debe haber resistencia, sino que aunque la haya se impone la voluntad del poderoso

CLASIFICACIONES DEL PODER


PODER DE RECOMPENSA :Pago PODER COERCITIVO: Amenaza

PODER EXPERTO: Del conocimiento


PODER REFERENTE: Identificacin PODER LEGITIMO: Existe derecho

DISTRIBUCION DEL PODER


75% 25% 50% 50% 25% 75%

DISTRIBUCION DEL PODER


EMPOWERMENT Dotar de mayores responsabilidades y ampliar el mbito de control a quienes se encuentran en las posiciones ms bajas de la organizacin Con el Empowerment el poder existente puede crecer, pero las jefaturas tienen que ser capaces de variar su estilo de conduccin, de uno ms autoritario a uno ms persuasivo

PARTICIPACION Y DOBLE CONTINGENCIA


SISTEMA no permite participar permite participar

INDIVIDUO
se interesa por participar no se interesa por participar Desviacin frustracin Empresa burocrtica Participacin Empowerment Apata

PODER COMO PROCESO RELACIONAL


Slo hay poder cuando hay alguien que est dispuesto a someterse, si no lo hay no hay poder. Humberto Maturana

Luhmann seala que el poder puede crecer y crece en la medida que aumentan las alternativas del sometido. Se necesita mayor poder para someter a alguien con ms poder

LIDERAZGO
Diferentes lderes nada tienen en comn La caracterstica comn de los lderes es que los seguidores le atribuyen ms inteligencia Pero hay seguidores que tienen ms inteligencia que su lder POR LO TANTO LIDER ES ESA PERSONA QUE EN DETERMINADA CIRCUNSTANCIA , QUE EL GRUPO NECESITA QUE LO GUIE , APARECE

LIDERAZGO INTERACCIONAL
Seala que el liderazgo es el resultado de la interaccin entre cuatro variables: La estructura de personalidad del lder Las personalidades de los seguidores La estructura y funcin del grupo La situacin por la que atraviesa el grupo

LIDERAZGO SITUACIONAL
Considera que el estilo del liderazgo deber variar segn cambie el grado de madurez de los seguidores Madurez de los seguidores: Grado en que exhiben Motivacin para el trabajo, capacidad tcnica para llevarlo a cabo y compromiso con el equipo de trabajo

LIDERAZGO SITUACIONAL
Situaciones posibles: Nivel de madurez muy bajo para la tarea: Lder ms centrado a la tarea, menos a la relacin Mayor motivacin y madurez a la tarea. Sin compromiso con el equipo de trabajo: Lder debe aumentar preocupacin por la relacin, sin descuidar la tarea Motivacin, madurez y compromiso alto: Lder debe disminur atencin por la tarea, pero mantener alto inters en la relacin Nivel mximo de madurez por la tarea: Lder delega la responsabilidad del trabajo, da autonoma a un grupo que se demuestra autosuficiente. Pero no se puede dejar de lado al grupo

PELIGROS DEL LIDERAZGO


Sinergia Negativa: El todo es menos que la suma de las partes. Las capacidades de los seguidores quedan opacadas para que no resten brillo a las del lder. O son los seguidores los que se dejan llevar por el convencimiento de las mayores virtudes del lder y sus ideas Folie deax El grupo lder y seguidores viven una realidad distorsionada

CONFLICTO

Robert Merton: Los conflictos son disfuncionales, es decir, tienen consecuencias observadas que disminuyen la adaptacin al sistema Consecuencias: CONFORMISMO: Adaptacin, aceptacin del individuo de metas y medios. Son personas bien integradas y adaptadas

CONFLICTO

INNOVACION: Se aceptan las metas culturalmente definidas, pero no los medios para alcanzarlas. Son personas que no siempre buscan mtodos legtimos (estn al borde) para lograr las metas socialmente valorada. Aqu estn relaciones personales con autoridades, lobby, auto publicidad de esfuerzos y mritos, para lograr distinciones y ascensos

CONFLICTO

RITUALISMO: Ocurre cuando la persona acepta los medios, pero al perder de vista las metas transforma su aceptacin de los medios en un verdadero rito. Es frecuente en burocracias donde personas repiten los trmites propios de su cargo con reverencia, sin saber las metas. Resentimiento por diferencias sociales. REBELION: Protesta contra el orden vigente. Se rechazan Las metas y los medios, pero se proponen metas y medios aceptados culturalmente.

CONFLICTO

RETIRADA: Es la no aceptacin de metas culturales ni de medios institucionalizados. En este grupo se ubican sicticos, vagos, maleantes y drogadictos. Personas que destruyen maquinaria y pertenencias de sus compaeros.

CLASIFICACION DE LOS CONFLICTOS

CONFLICTO INTRAPERSONAL: Ocurre cuando una persona se siente presionada por expectativas o demandas contradictorias. Tiene su origen la presin por la decisin. Pueden darse tres categoras: Atraccin Atraccin, Atraccin, Rechazo, Rechazo Rechazo CONFLICTO INTERPERSONAL: Al interactuar dos personas se producen diferencias de opiniones

CLASIFICACION DE LOS CONFLICTOS

CONFLICTO INTRAGRUPAL: Se puede dar por la bsqueda de reconocimiento, aceptacin y status dentro del grupo, conflictos por poder por acceso a posiciones de influencia, acuerdos, procesos de liderazgo, simpatas y antipatas. No obstante la existencia de un Chivo Expiatorio puede unir al grupo en contra de una persona. CONFLICTO INTERGRUPOS: Diferentes grupos de la organizacin se enfrentan por las oportunidades que la organizacin ofrece. Ej: Empleados antiguos y nuevos, empresas fusionadas, habitantes de diferentes ciudades, Etc.

CLASIFICACION DEL CONFLICTO

CONFLICTO INTRAORGANIZACION: Se producen debido a la departamentalizacin de la organizacin, se producen lenguajes distintos, ven en forma diferente los problemas de la empresa, jerarquizan las prioridades de la organizacin y tienen distintas demandas de recursos o las mismas. La administracin actual valoriza la competencia entre departamentos y cree que es positivo un cierto grado de conflicto entre ellos.

CLASIFICACION DEL CONFLICTO

CONFLICTO INTERORGANIZACIONAL: Ej: La competencia en un mercado, el control que ejercen institutos fiscales sobre las actividades de las organizaciones productivas, organizaciones creadas con el fin de proteger intereses como SERNAC, Greenpeace CONFLICTOS INTRANACIONALES: Son los que llevan a problemas al interior del pas, por los intereses contrapuestos de los nacionales. CONFLICTOS INTERNACIONALES: Se trata de aquellos que involucran a ms de una nacin por la bsqueda de algn recurso valorado

CAMBIO ORGANIZACIONAL
El Cambio Indeseado Causas:
Necesidad de seguridad Intereses particulares se ven amenazados Falta de visin y claridad respecto a los beneficios del cambio De la inercia La falta de recursos que hacen difcil una innovacin Envidias y malas disposiciones internas De la dificultad de disentir, de atreverse a ser diferente. Mediocridad

EL CAMBIO PLANIFICADO
Feedback: Permite que el sistema organizacional conozca su estado presente y pueda compararlo con el estado deseado Morfostasis: Son los procesos de mantencin de la forma, de conservacin de la organizacin en su forma e identidad Morfognesis: Modificacin de la

EL CAMBIO PLANIFICADO
La morfostasis y la morfognesis se suponen mutuamente y el adecuado control de ambas conducir a un cambio planificado de la organizacin que utilice sabiamente sus potencialidades. No se puede cambiar todo de una vez, pero tampoco se puede evitar que las cosas cambien.

Modelo de cambio: Kurt Lewin


Dice: En la organizacin hay un campo de fuerzas que logra la estabilidad y el equilibrio Para que el cambio ocurra es necesario que se descongele este estado de cosas El antiguo equilibrio es alterado, al ocurrir el cambio Las fuerzas favorables al cambio podrn vencer a las fuerzas que se oponen a l La organizacin encontrar un nuevo equilibrio Que volver a estabilizarse en un momento de recongelamiento

Modelo de Cambio: Rosabeth Kanter El Modelo de Cambio de los Tres Grandes


TRES TIPOS DE MOVIMIENTO: El movimiento de la organizacin como un todo, en referencia al movimiento del entorno El movimiento de las partes de la organizacin en relacin de unas con otras, durante el crecimiento y envejecimiento de la organizacin en su ciclo de vida El movimiento que resulta de la lucha por el poder y el control entre personas y grupos de la organizacin

Modelo de Cambio: Rosabeth Kanter El Modelo de Cambio de los Tres Grandes


TRES FORMAS DE CAMBIO: Cambios de identidad en la relacin organizacin y entorno Cambios en la coordinacin de las partes de la organizacin Cambios en los mecanismos de control existentes en la organizacin

Modelo de Cambio: Rosabeth Kanter El Modelo de Cambio de los Tres Grandes


TRES ROLES DE ACCION EN EL PROCESO DE CAMBIO: Estratega del cambio: Orienta el movimiento del cambio. Altos ejecutivos Gestor y ejecutor del cambio: Implementa el cambio y coordina internamente a las partes. Mandos medios Receptor del cambio: Son afectadas por los cambios, no tienen capacidad de influir. Ultimo eslabn

DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Es un proceso de generacin de alterativas de planteamiento y resolucin de problemas que se abre a la organizacin, entendida sistemticamente. Trata de mejorar la racionalidad organizacional, su productividad, en conjunto con su clima

DESARROLLO ORGANIZACIONAL
La racionalizacin quiere decir descomponer las decisiones como forma de obtener alternativas ms fcilmente visibles La democratizacin quiere decir descomponer las decisiones para que ms personas puedan participar Ambos procesos llevan a un aumento en el nmero de decisiones y por consiguiente a una mayor complejidad en el sistema organizacional

DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Es una invitacin a recrear la empresa, pero no desde una concepcin ambiciosamente predefinida, sino desde la prctica cotidiana en el proceso de generar y reducir complejidad El sistema organizacional es histrico y cambia constantemente. Por lo tanto El Desarrollo Organizacional es un cambio del cambio Es parte del proceso de autorreflexin de la organizacin, aquel donde la organizacin construye y reconstruye su identidad a partir de la reflexin sobre su relacin con el entorno y su diferencia con este

ETAPAS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL


DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL: Se trata de conocer a fondo la organizacin. Sus principales problemas, fortalezas y debilidades para hacer frente a algn objetivo de cambio deseado Mediante entrevistas, cuestionarios

ETAPAS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL


INTERVENCION ORGANIZACIONAL: Se trata de planificar y poner en prctica los cambios propuestos

EVALUACION: El consultor recoge datos que le permiten conocer el estado actual de la organizacin y compararlo con los objetivos deseados, para determinar si es conveniente hacer modificaciones

CULTURA ORGANIZACIONAL se dice que es:


Comportamientos observados de forma regular en la relacin entre individuos Normas que se desarrollan en los grupos de trabajo Valores dominantes aceptados por la organizacin Filosofa que orienta la poltica de la empresa a sus empleados y clientes Reglas de juego que operan en la empresa Clima laboral

CULTURA ORGANIZACIONAL ES
Es el nivel ms profundo de las presunciones bsicas y creencias que comparten los miembros de una organizacin. Estas presunciones operan en forma inconsciente y definen la visin que la empresa tiene de s misma y de su entorno. Estas presunciones y creencias son respuestas que el grupo ha aprendido ante sus problemas de subsistencia en el medio externo y ante sus problemas de integracin interna

CARACTERISTICAS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL


Vara constantemente Su cambio es imperceptible para los que estn dentro de ella No puede ser cambiada por decreto No es visible para los que estn dentro de ella, como el acento que no captamos en los miembros de nuestro pas y s en los de otros

CARACTERISTICAS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL


Se transmite a los nuevos miembros. Los mitos organizacionales son contados con deleite a los nuevos Solo puede ser vista en virtud a una intervencin externa Al ser hecha visible se abre paso a la posibilidad de cambio,

CAMBIOS EN LA CULTURA ORGANIZACIONAL


El cambio en la CO tiene que ver con su acoplamiento con el entorno El cambio no es intencional ni predecible Los cambios tienen una duracin corta

Resistencia al cambio en una cultura organizacional


Si el cambio se planifica solo a nivel de discurso Si el cambio cultural es superficial Si el cambio ha tenido lugar en una subcultura de la organizacin

Cultura desde el punto de vista sistmico


Es un mecanismo de reduccin de la complejidad Opera como un reservoir de experiencias y sabidura, lo que hace difcil su cambio

Principios a seguir en una intervencin sobre cultura


En toda organizacin existe una cultura Se requiere hacerla visible, conocerla Los lderes de la organizacin, los hroes, las personas ms respetadas, son quienes ms pueden contribuir al cambio de los rasgos culturales que se desea modificar Es necesario involucrar al mximo de miembros en la intervencin La intervencin debe estar orientada a la accin La cultura existente debe ser reconocida y valorada El cambio cultural slo debe en caso de ser estrictamente necesario

EL CAMBIO EN LA CULTURA LABORAL EN CHILE


Los cambios en las culturas organizacionales ocurren con mayor facilidad cuando las empresas definen su situacin en el lenguaje de la crisis. 0 Las crisis que hemos sufrido han facilitado los cambios de la cultura organizacional en Chile

CAMBIOS EN LA CULTURA LABORAL EN CHILE


Ya no hay paternalismo, la relacin laboral es de tipo contractual Aumento del individualismo por parte del trabajador. Estn ms conscientes y orgullosos de su propia identidad individual. La educacin tiene mucho que ver en esto Mayor nivel de asertividad de los trabajadores Mayor inters por el dinero Endeudamiento excesivo, el consumismo, la droga

CAMBIOS EN LA CULTURA LABORAL EN CHILE


Acceso al consumo al consumo para los sectores ms amplios de la poblacin, facilidades de crdito, variedad de artculos disponibles Condiciones de stress y sufrimiento Inestabilidad en el trabajo

TRABAJADOR ANTIGUO VS NUEVO


TRABAJADOR ANTIGUO Menor educacin formal Acostumbrado a estilos de trabajo ms paternalistas y protectores Prefiere lo conocido El ambiente de trabajo en el que creci era ms protegido

TRABAJADOR NUEVO Mayor educacin formal Ajustado a los requerimientos de las nuevas condiciones de trabajo Tiene expectativas ms altas Entiende la forma en que su trabajo se ajusta a la organizacin Busca fines propios

TRABAJADOR ANTIGUO VS NUEVO


TRABAJADOR ANTIGUO Prefiere recibir rdenes Le cuesta aprender una nueva tarea Es menos asertivo y tiene menos confianza Las oportunidades de tecnologa capacitacin y recompensa las ve como amenazas

TRABAJADOR NUEVO No ve tantas amenazas sino oportunidades Valora el sueldo antes que beneficiosa sociales. Prefiere hacer carrera individualmente, sin depender de una sola empresa Se desempea bien en diferentes tareas

TRABAJADOR ANTIGUO VS NUEVO

TRABAJADOR ANTIGUO Valora los beneficios sociales, prefiere quedarse en la empresa, la estabilidad en el trabajo es un valor Est sobreespecializado

TRABAJADOR NUEVO Aprende rpido y se adapta a los cambios en el ambiente laboral Tiene mayor autoestima y confianza en s mismo

CONCEPTO DE EMPLEABILIDAD

Concepto que se refiere a la posibilidad de que un trabajador ample sus oportunidades laborales Implica capacitacin y permite a la empresa contar con trabajadores que tienen alternativas laborales fuera de ella Representa un cambio de enfoque empresatrabajador Permite que tanto la empresa como trabajadores buscan el mejor acuerdo posible