La Meta ``

INTEGRANTES : Omar Gmez Victor Chiln Tito Campoverde Erick Peafiel

 Son infinitas las variables que se deben de tener en cuenta para llevar a cabo una meta, teniendo en cuenta que la meta esencial de cualquier compaa es ganar dinero, crear riqueza, y un buen gerente debe apuntar permanentemente hacia ese objetivo mediante el establecimiento de unos procesos de mejora continua, que incidan positivamente en la productividad. Si no gana una cantidad ilimitada es porque algo se lo est impidiendo: sus restricciones ( TOC ) LA META DE UNA ORGANIZACIN SEGN EL ENFOQUE (TOC). De acuerdo con ello, el autor indica que ser productivo para la empresa todo aquello que contribuya a conseguir el mencionado objetivo. De esta forma, si se aumenta el rendimiento individual de un determinado centro de trabajo para conseguir un incremento de produccin que no es vendible en estos momentos, ello no sera productivo para la empresa, al contrario de lo que tradicionalmente se pensara. Para Goldratt, el anlisis del grado de acercamiento de una empresa a su meta debe estar basado en variable financiera que denomina parmetros de gestin.

 Estos son el beneficio neto, la rentabilidad y la liquidez; el primero, como medida absoluta del dinero ganado durante un determinado periodo de tiempo; la segunda, como medida relativa que complementa a la anterior en el sentido de medir la productividad del dinero invertido, y la tercera, tomada en el sentido tradicional, la cual puede convertirse en el factor determinante del xito o del fracaso de una empresa. No es difcil comprender que cualquier aumento del beneficio neto que sea acompaado de un incremento paralelo de la tasa de rentabilidad y de la liquidez acerca ala consecucin de la meta, aunque, por desgracia, una buena marcha de los tres parmetros no se d siempre simultneamente. Por otra parte, estos indicadores son demasiado generales como para ayudar a la toma de decisiones en los niveles operativos de la empresa. En este punto, Goldratt propone otros tres parmetros denominados de explotacin.

 Estos parmetros, que segn reconoce el propio Goldratt eran ya utilizados en la gestin convencional, son definidos utilizando la misma unidad que la meta . El dinero-Ingreso neto (Troughput): dinero generado a travs de las ventas; es decir, todo el dinero que entra en el sistema. Inventario: todo el dinero que el sistema invierte en adquirir bienes que luego pretende vender; es decir, el conjunto de dinero que, por algn motivo, es retenido en el sistema. Gasto de operacin: Todo el dinero que gasta el sistema para convertir el inventario en ingresos netos; es decir, todo el dinero que sale del sistema. En cuanto al orden de importancia de los parmetros de explotacin. Cualquier organizacin que pretenda desarrollar un proceso de mejora continua debe situar como primer elemento de referencia los ingresos netos, ya que su incremento no est limitado por nada, el revs de lo que sucede con las posibles disminuciones de los gastos operativos y los inventarios (limitados por el cero). Goldratt propone situar el inventario en el segundo lugar en la nueva escala de valores, colocando en ltimo lugar a los gastos operativos.

 Goldratt encuentra su punto de partida en la identificacin de dos caractersticas fundamentales de las organizaciones. En primer lugar, su estructura jerrquica piramidal. En segundo lugar, la configuracin organizacional como una sucesin de acciones en cadena. Parte del convencimiento de que el rendimiento de cualquier cadena siempre est determinado por la fuerza de su eslabn ms dbil. Estos eslabones son denominados limitaciones del sistema y se definen como aquellas partes dbiles de la organizacin que le impiden acercarse a la meta. Todo sistema que quiera lograr un proceso de mejora continua en la bsqueda de sus metas globales, debera seguir los pasos que comentamos seguidamente.

 1. Identificar las limitaciones del sistema: Una vez localizados aquellos recursos que, por su escasa disponibilidad, limitan el rendimiento global del sistema, stos deben ser explotados al mximo, aprovechando toda su capacidad. 2. Decidir cmo explotar las limitaciones: Si, por ejemplo, la limitacin se encontrase en un determinado centro de trabajo, explotarla significara obtener el mximo rendimiento de la maquinaria de dicho CT. Ello implicara eliminar cualquier causa de tiempo improductivo. 3. Subordinar todo a las decisiones adoptadas en el paso anterior: En la fase anterior se estableca explotar al mximo la(s) limitacin(es) de la organizacin; sin embargo, hay que ser conscientes de que estas representan un pequeo porcentaje de los recursos totales de la organizacin. Debido a ello, a pesar de esta decisin, una determinada limitacin puede verse obligada a parar su trabajo si los recursos no limitados (la gran mayora) no le suministran los componentes que necesita. 4. Elevar la limitacin: Esto significa superar las restricciones marcadas por su falta de capacidad. No en pocas ocasiones, una vez que se analiza el trabajo de la limitacin en el paso dos y, consecuentemente, se decide una forma de explotar al mximo su capacidad, la limitacin desaparece. Ello aconseja no precipitarse y realizar este paso en su justo momento, es decir, en cuarto lugar.

 Una vez realizados los cuatro pasos anteriores, es posible que, a fuerza de mejorar la utilizacin de la limitacin o de incrementar su capacidad, sta haya desaparecido. Ello no constituye, sin embargo, el final del proceso de mejora continua. 5.- Si en los pasos previos se ha roto una limitacin hay que volver al primer paso: E. Goldratt realiza una consideracin especial al enunciar este paso. Las limitaciones impactan en todas las reas de la empresa, todo se debe subordinara la consecucin de su mximo aprovechamiento. Si se ha roto una limitacin en los pasos anteriores, hay volver al primer paso, pero no hay que permitir que la inercia provoque una limitacin al sistema. Goldratt desarrolla un nuevo enfoque en la Direccin de las Operaciones Productivas de la empresa (de ah la denominacin de Tecnologa de Produccin Optimizada,OPT). Sus principios bsicos pueden resumirse en las nueve reglas.

 Regla 1: No se debe equilibrar la capacidad productiva sino el flujo de produccin: en toda planta productiva existen dos hechos: la existencia de sucesos dependientes y de fluctuaciones estadsticas. Los primeros vienen determinados por la propia secuencia de operaciones que obligatoriamente tiene que seguir el producto en su elaboracin, en un orden predeterminado y rgido. Las segundas aparecen en determinados hechos sobre los que no se puede determinar su cifra exacta, sino slo sus valores medios. EJM : Imaginemos una marcha de boy - scout colocados en fila india. En un principio todo es perfecto, la fila marcha compacta, pero no pasar mucho tiempo sin que aparezcan los problemas. Estos pueden ser de dos tipos: intrnsecos a algunos de los miembros de la excursin provocados por algn fenmeno aleatorio. Un problema intrnseco puede surgir si algn miembro de la excursin va a un ritmo de paso menor que el del resto de sus compaeros o, simplemente, menor que el del que le precede en la fila.

 Si cada uno anda al ritmo que le marca su capacidad, aumentar la diferencia existente entre el predecesor y el de menor capacidad y con ella, la longitud total de la fila. En cualquier empresa se establece una situacin totalmente similar, los problemas intrnsecos la falta de capacidad de algn centro de trabajo en concreto, mientras que los fenmenos aleatorios pueden venir representados por problemas como la falta de puntualidad en la entrega de las materias primas, las averas, los problemas de calidad, el ausentismo, etc.

 En trminos acadmicos, la Teora de Restricciones es una metodologa sistmica de gestin y mejora de una empresa. El ncleo fundamental de la Teora de Restricciones son sus Procesos de Pensamiento (basados en el mtodo socrtico),tcnicas de anlisis adecuadas de las ciencias exactas, que nos permiten encontrar las relaciones de causa y efecto entre nuestras acciones y nuestros resultados con la finalidad de encontrar y deducir los principios bsicos que dominan los sistemas que pretendemos mejorar. TOC se basa en las siguientes ideas: La meta de cualquier empresa con fines de lucro es ganar dinero de forma sostenida, esto es, satisfacerlas necesidades de los clientes, empleados y accionistas. Si no se est ganando una cantidad ilimitada de dinero es porque algo se lo est impidiendo, ese algo lleva el nombre de restriccin. Contrariamente a lo que parece, en toda empresa existen slo unas pocas restricciones que le impidan ganar ms dinero. Restriccin no es sinnimo de recurso escaso; es imposible tener una cantidad infinita de recursos. Las restricciones, lo que impide a una organizacin alcanzar su meta, son en general criterios de decisin errneos.

 La nica manera de mejorar es identificar y eliminar restricciones de forma sistemtica. TOC propone el siguiente proceso para gestionar una empresa y enfocar los esfuerzos de mejora: Paso 1 - IDENTIFICAR las restricciones del sistema total Paso 2 - Decidir cmo EXPLOTAR las restricciones Paso 3 - SUBORDINAR todo lo dems a las restricciones Paso 4 - ELEVAR las restricciones (slo despus de explotarlas) Paso 5 - Si se elimin la restriccin, regresar al Paso 1 Para permitir a las empresas entrar en el proceso de mejora continua, la Teora de Restricciones ha desarrollado un conjunto de herramientas, denominada Procesos de Pensamiento, que nos permiten responder de una manera lgica y sistemtica a tres preguntas:

 1.Qu cambiar? (cul es el problema? cul es la restriccin? - Anlisis) 2.Hacia qu cambiar? (qu es lo que voy a hacer en su lugar? cul es la solucin? - Estrategia) 3.Cmo provocar el cambio? (cmo implementar la solucin, a pesar de la resistencia al cambio? - Tctica) Las preguntas anteriores son puro sentido comn, pero sus respuestas no lo son. Para llegar a sus respuestas hay una serie de pasos que se deben aplicar. Estos pasos, que constituyen el Mapa de los Procesos de Pensamiento, estn agrupados de la siguiente manera:
Qu cambiar ? ( anlisis ) 1.Determinacin indeseables . de efectos

2.- Construccin de tres nubes . 3.- Construccin de nube genrica .

Hacia que cambiar ? ( estrategia ) 1.- Evaporacin de la nube . 2.- Construccin de rbol de realidad futura . 1.- Construccin de rbol de Prerequisitos. 2.- Construccin del rbol de transicin .

Como provocar el cambio ? ( tctica )

Gerencia de Proyectos y PMBOK

(PMBOK Guide - A Guide to Project Management Body of Knowledge) -> ( Gua de proyectos Organo de Gestion del conocimiento ) 3era Edicin, define a un proyecto como un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado nico. Todo proyecto, por su caracterstica de ser temporal, est condicionado por una serie de factores controlables y no controlables del momento: el presupuesto asignado, recurso humano escaso, el clima (si se tratase de una obra pblica), el estudio de factibilidad, etc. En el PMBOK se menciona una triple restriccin comn a todos los proyectos: costo (presupuesto), tiempo (plazo) y alcance (especificaciones del cliente). La calidad del proyecto se ve afectada por el equilibrio de estos tres factores. La relacin entre estos tres factores es tal que si cambia cualquiera de ellos, se ve afectado por lo menos uno de los otros dos.

 PRODUCCIN: COMO MEJORAR CON TOC:

La Teora de las Restricciones desarrollada a partir de su Programa de Optimizacin de la Produccin . El punto de partida de todo el anlisis es que la meta es ganar dinero, y para hacerlo es necesario elevar el throughput; pero como este est limitado por los cuellos de botella, E. Goldratt concentra su atencin en ellos, dando origen a su programa OPT que deriva en La Teora de las Restricciones . Producir para lograr un aprovechamiento integral de la capacidad instalada, lleva a la planta industrial en sentido contrario a la meta si esas unidades no pueden ser vendidas. La razn dentro del esquema de E. Goldratt es muy sencilla: se elevan los inventarios, se elevan los gastos de operacin y permanece constante el throughput; exactamente lo contrario a lo que se defini como meta. E. Goldratt sostiene que todo el mundo cree que una solucin a esto sera tener una planta balanceada; entendiendo por tal, una planta donde la capacidad de todos y cada uno de los recursos est en exacta concordancia con la demanda del mercado.

Capacidad 100 unidades

Recurso Prod N 1

Capacidad 100 unidades

Recurso Prod N 2

Demanda 100 unidades

Mercado

Pareciera ser la solucin ideal; cada recurso genera costos por una capacidad de 100 unidades, que se absorben plenamente porque cada recurso necesita fabricar 100 unidades que es la demanda del mercado. A partir de esta terica solucin, las empresas intentan por todos los medios balancear sus plantas industriales, tratando de igualar la capacidad de cada uno de los recursos con la demanda del mercado.
Capacidad 100 unidades
Recurso Prod N 1

Capacidad 100 unidades

Recurso Prod N 2

Demanda 100 unidades

Mercado

100 unidades

 Suponiendo que sea posible, se reduce la capacidad de produccin del recurso productivo uno, de 150 unidades a 100 unidades. De esta manera, disminuyen los gastos de operacin y supuestamente permanecen constantes los inventarios y el throughput. Pero segn E. Goldratt todo esto constituye un gravsimo error. Igualar la capacidad de cada uno de los recursos productivos a la demanda del mercado implica inexorablemente perder throughput y elevar los inventarios. Las razones expuestas son las siguientes: E. Goldratt distingue dos fenmenos denominados .
A

Eventos dependientes Fluctuaciones estadsticas

 EVENTOS DEPENDIENTES: un evento o una serie de eventos deben llevarse a cabo antes de que otro pueda comenzar. Para atender una demanda de 100 previamente es necesario que el recurso productivo numero dos fabrique 100 unidades y antes que este, es necesario, que lo mismo haga el recurso productivo numero uno. FLUCTUACIONES ESTADSTICAS: suponer que los eventos dependientes se van a producir sin ningn tipo de alteracin es una utopa. Existen fluctuaciones que afectan los niveles de actividad de los distintos recursos productivos, como ser: calidad de la materia prima, ausentismo del personal, rotura de mquinas, corte de energa elctrica, faltante de materia prima e incluso disminucin de la demanda. La combinacin de estos dos fenmenos, genera un desajuste inevitable cuando la planta est balanceada, produciendo la prdida de throughput y el incremento de inventarios.

Capacidad 100 unidades

Recurso Prod N 1 Produccin 100 u

Capacidad 100 unidades

Recurso Prod N 2 Produccin 90 u

Demanda 100 unidades

Mercado 90 u . TM PP. (R.P .1)

Se puede sealar entonces que TOC se est aplicando con xito en muchos pases y en todos los aspectos de la actividad empresarial: Operaciones (bienes y servicios), Supply Chain Management, Gestin de Proyectos, Toma de Decisiones, Marketing y Ventas, Gestin Estratgica y Recursos Humanos.

 No cabe la menor duda de que Con la identificacin y adecuada gestin de las restricciones se consiguen mejoras significativas en poco tiempo. Como proceso, TOC se estructura en pasos iterativos enfocados a la restriccin del sistema. Restriccin es todo aquello que impida el logro de la meta del sistema o empresa. Se identifican 2 tipos de restriccin: Las restricciones fsicas que normalmente se refieren al mercado, el sistema de manufactura y la disponibilidad de materias primas. Las restricciones de poltica que normalmente se encuentran atrs de las fsicas. Por ejemplo; Reglas, procedimientos, sistemas de evaluacin y conceptos. La secuencia de los pasos iterativos de mejora depende del tipo de restriccin que se analice.

 La mejora en TOC se refiere a la bsqueda de ms meta del sistema o empresa sin violar las condiciones necesarias. Para lograr la meta mas rpidamente es necesario romper con varios paradigmas. Los mas comunes son: Operar el sistema como si se formara de eslabones independientes, en lugar de una cadena. Tomar decisiones, entre ellas la fijacin de precios, en funcin del costo contable, en lugar de hacerlo en funcin de la contribucin a la meta (Throughput). Requerimientos de una gran cantidad (oceanos) de datos cuando se necesitan de pocos relevantes. Copiar soluciones de otros sistemas en lugar de desarrollar soluciones propias en base a metodologas de relaciones lgicas de efecto-causa-efecto.

 EL SISTEMA DBR (DRUM, BUFFER, ROPE) Es un proceso iterativo, que podramos describir simplificadamente de la siguiente manera: Programar las entregas de productos a los clientes utilizando las fechas de entrega. Programar las restricciones de capacidad considerando los programas de entrega y las ropes de despacho. Optimizar los programas de las restricciones de capacidad. Programar el lanzamiento de las materias primas y componentes teniendo en cuenta los programas de las restricciones y las ropes internas y de ensamblaje. Los detalles del proceso de programacin de la produccin dependen de cada caso en particular y deben ser tenidos en cuenta en caso de una implementacin manual. En caso de una implementacin apoyada por un software comercial basado en TOC, ste ya contempla la gran mayora de las peculiaridades de cada sistema productivo.

Cabe destacar que no se programa toda la planta, sino slo los puntos crticos mnimos que asegurarn el control del sistema. Esta forma de proceder tiene varias ventajas, entre ellas: - Se reduce significativamente el tiempo de programacin de las operaciones sin perder el control. - Se minimiza la probabilidad de reprogramaciones porque se minimiza la transmisin de las fluctuaciones aleatorias. BASES DEL MODELO DBR En todas las plantas hay algunos recursos con capacidad restringida. El mtodo DBR reconoce que dicha restriccin dictar la velocidad de produccin de toda la planta. El principal recurso con restriccin de capacidad ser tratado como el tambor que es el que marcar la velocidad de produccin de toda la planta. Tambin se necesitar establecer un amortiguador de inventario frente al factor limitativo. Este amortiguador proteger el throughput de la planta de cualquier perturbacin que se produzca en los factores no cuellos de botella. Y finalmente, para asegurarse que el inventario no crezca ms all del nivel dictado por el amortiguador, deber limitarse la velocidad a la cual se liberan materiales a la planta. Debe amarrarse una cuerda desde el cuello de botella a la primera operacin; en otras palabras la velocidad a la cual se liberaran materiales a la planta ser gobernada por la velocidad a la cual esta produciendo el cuello de botella.

ETAPAS DEL MODELO DBR

a) El primer paso ser programar la produccin del recurso cuello de botella ( C.B.) tomando en cuenta su capacidad limitada y la demanda de mercado que esta tratando de atender b) El segundo paso ser programar la produccin de los restantes recursos que no son C.B. c) Programar las operaciones subsiguientes al C.B. es una tarea sencilla. Una vez que una parte se termina en un C.B. se programa la operacin siguiente. Cada operacin subsiguiente incluyendo la del ensamble, simplemente se inicia cuando termina la operacin anterior. d) Lo complicado es programar las operaciones precedentes y proteger al C.B. de las perturbaciones que se puedan producir en los recursos anteriores. e) Sobre el supuesto de que la mayora de las perturbaciones posibles no superan los dos das de trabajo, una proteccin de tres das en el amortiguador de tiempo ser ms que suficiente para proteger el throughput del cuello de botella. f) El paso siguiente es programar, remontndonos hacia atrs en el tiempo, partiendo del cuello de botella. Se programar la operacin inmediatamente precedente al C.B. de manera que termine las partes necesarias tres das antes de que estn programadas para ser utilizadas en el C.B.

 g) Cada una de las operaciones precedentes se programar en retrospectiva de manera semejante para que todas las partes estn disponibles justo a tiempo para la siguiente operacin.

h) De esta manera, se puede generar un programa y un amortiguador de tiempo que satisfaga todos los requerimientos del esquema. Cualquier perturbacin en las operaciones precedentes, que pueda superarse dentro del amortiguador de tiempo, no afecta el throughput de la planta. i) Resta definir como se compran ( cantidad y periodicidad ) la otra parte del producto que forma parte del producto final a travs del ensamble.
j) Lo importante es generar tambin un stock amortiguador de esta parte frente a la operacin de ensamble que requieran de una parte del C.B. para conformar el producto final. El propsito de este amortiguador ser proteger el programa de ensamble contra las perturbaciones que puedan ocurrir en abastecimientos de las partes que no pasan por el C.B.

 ESTABLECER EL DRUM BEAT La primer actividad sera la identificacin de las CCRs. La determinacin del MPS de la planta, de acuerdo al ritmo de produccin establecido por las CCRs, se realiza de la manera siguiente. Primero se define el programa para procesar los pedidos en las CCRs utilizando su capacidad al mximo. Este consistira en definir la secuencia de produccin, el tamao del lote de produccin, y el de transferencia. Si la CCR no requiere de set-ups la secuencia de produccin debe estar en funcin de la fecha de entrega. El tamao del lote de produccin debe ser igual al tamao del pedido. La nica variable a definir es el tamao del lote de transferencia. Lotes pequeos de transferencia originan un flujo de material mejor, con niveles de inventario menores, pero mayor manejo.

 Si la CCR requiere de set-ups, es necesario determinar los tamaos de lote de produccin. Tiempos largos de set-up originan lotes grandes de produccin, los cules impactaran fuertemente los tiempos de entrega al cliente y los niveles de inventario. La definicin del tamao de lote se relaciona con la secuencia de produccin, en caso de buscar productos iguales para incrementar los lotes a procesar. El resto del programa (para los recursos no CCR) se desarrolla en funcin del anterior. Determinar el Rope La funcin del Rope es la de comunicar efectivamente a travs de la planta, las acciones requeridas para soportar el MPS. El desarrollo del Rope debe considerar solamente informacin detallada relevante que se transmita a puntos especficos y crticos del sistema productivo, denominados schedule release points. Adems de los CCRs, stos son: Material Release Points: Requiere conocer a detalle qu materiales se procesarn, en qu cantidad y cundo. El control del flujo del material en el sistema se lleva a cabo en gran medida al momento de hacerlos disponibles.

 Puntos de Divergencia: En estos puntos normalmente el material se transforma en productos diferentes. Por lo tanto, puede darse la sobreactivacin de recursos y la asignacin deficiente del material, en caso de no tenerse conocimiento a detalle qu y cunto producir, y en qu secuencia. Puntos de Convergencia: En estos puntos convergen muchos materiales y/o partes que se ensamblan en varios productos finales. La ausencia de algn material o parte puede originar sobre-utilizacin de recursos o stealing de materiales. LA REGLA DEL CORRECAMINOS: Instruir a todos los recursos para que funcionen segn la regla del CORRECAMINOS, esto es: Si un recurso no tiene nada que hacer, que no haga nada. Si tiene algo que hacer, que lo haga tan rpido como le sea posible. Si tiene ms de una cosa que hacer, que haga siguiendo el orden de llegada, salvo que el mecanismo de control de las operaciones (BUFFER MANAGEMENT) indique otra cosa.

FENMENO DEL CUELLO DE BOTELLA: Siguiendo con el anlisis de E. Goldratt, veamos cul es el camino propuesto por l, que deriva en lo que a nuestro juicio es la parte ms rescatable de todo el desarrollo: El Programa de Optimizacin de la Produccin. E. Goldratt. distingue dos tipos de recursos productivos: RECURSO CUELLO DE BOTELLA: es aquel cuya capacidad es menor o igual a la demanda que hay de l. RECURSO NO CUELLO DE BOTELLA: es aquel cuya capacidad es mayor que la demanda que hay de l. Los cuellos de botella no son ni negativos ni positivos, son una realidad y hay que utilizarlos para manejar el flujo del sistema productivo. Segn E. Goldratt, y en esto coincidimos, lo que determina la capacidad de la planta es la capacidad del recurso cuello de botella. La clave est en equilibrar esa capacidad con la demanda del mercado, y a partir de ah balancear el flujo de produccin de todos los recursos productivos al ritmo del factor productivo cuello de botella. La clave consiste en aprovechar al mximo los cuellos de botella; una hora perdida en este tipo de recursos es una hora perdida en todo el sistema productivo. Los cuellos de botella deben trabajar prioritariamente en productos que impliquen un aumento inmediato del throughput (en esto no coincidimos) y no en productos que antes de convertirse en throughput sern inventarios. Pero ocuparse de los cuellos de botella no implica descuidar aquellos que no lo son, porque dejarlos fabricar libremente aumenta los inventarios y los gastos de operacin innecesariamente.

La clave de TOC es que la operacin de cualquier sistema complejo consiste en realidad en una gran cadena de recursos inter-dependientes (mquinas, centros de trabajo, instalaciones) pero solo unos pocos de ellos, los cuellos botella (llamados restricciones) condicionan la salida de toda la produccin. Reconocer esta interdependencia y el papel clave de los cuellos de botella es el primer paso que las compaas que implementan TOC tienen que dar para crear soluciones simples y comprensibles para sus complejos problemas En el lenguaje de TOC, los cuellos de botella (restricciones) que determinan la salida de la produccin son llamados Drums (tambores), ya que ellos determinan la capacidad de produccin (como el ritmo de un tambor en un desfile). De esta analoga proviene el mtodo llamado Drum-Buffer-Rope (Tambor - Inventario de Proteccin - Soga) que es la forma de aplicacin de la Teora de las Restricciones a las empresas industriales. Tambor - Inventario de proteccin - Soga (DBR) Al no balancearse las capacidades de un sistema operativo, algunos recursos tendrn mayor capacidad que otros. Un Recurso Cuello de Botella es aqul cuya capacidad es igual o menor a la demanda solicitada. Principio de Manufactura Sincronizada No. 2: El valor marginal del tiempo en un recurso cuello de botella es igual al Throughput que se dejara de procesar.

 Principio de Manufactura Sincronizada No. 3: El valor marginal del tiempo en un recurso que no es cuello de botella es insignificante. Por lo tanto, el enfoque de maximizar la utilizacin y los programas de mejora deben orientarse hacia los recursos cuello de botella. Utilizar al mximo e invertir en recursos no cuello de botella incrementan inventarios y gastos operativos sin aumentar el Throughput. Principio de Manufactura Sincronizada No. 4: El nivel de utilizacin de un Recurso No Cuello de Botella es controlado por otras restricciones del sistema. El sistema de evaluacin del desempeo debe tomar en cuenta esta realidad. Principio de Manufactura Sincronizada No. 5: Los recursos deben utilizarse, no solamente activarse.

 IMPLEMENTACIN DE LA TEORA DE RESTRICCIONES La Administracin de Proyectos de Cadena Crtica (Teora de Restricciones) proporciona los siguientes beneficios para la Organizacin de su Proyecto: Los Proyectos sern terminados ms rpidamente. La moral y efectividad el equipo mejorarn porque estarn trabajando en un medioambiente que est cmodo con la incertidumbre y que evita la micro-administracin. Los Gerentes de Proyectos, Gerentes de Recursos y Ejecutivos tendrn un mtodo de nivel macro simple, muy efectivo para evaluar el desempeo del proyecto y tomar decisiones de recursos utilizando un semforo. Los ejecutivos tendrn una herramienta efectiva para tomar decisiones de proyectos basados en la prioridad de los mismos y la capacidad organizacional utilizando las capacidades de sincronizacin de proyectos.

TIPOS DE RESTRICCIN: Restriccin es cualquier elemento que limita al sistema en el logro de su meta de generar dinero. Todo sistema o empresa tiene restricciones. Restriccin de Mercado: La demanda mxima de un producto est limitada por el mercado. Satisfacerla depende de la capacidad del sistema para cubrir los factores de xito establecidos (precio, rapidez de respuesta, etc.). Restriccin de Materiales: El Throughput se limita por la disponibilidad de materiales en cantidad y calidad adecuada. La falta de material en el corto plazo es resultado de mala programacin, asignacin o calidad. Restriccin de Capacidad: Es el resultado de tener equipo con capacidad que no satisface la demanda requerida de ellos. Restriccin Logstica: Restriccin inherente en el sistema de planeacin y control de produccin. Las reglas de decisin y parmetros establecidos en ste sistema pueden afectar desfavorablemente en el flujo suave de la produccin. Restriccin Administrativa: Estrategias y polticas definidas por la empresa que limitan la generacin de Throughput. Para fomentar la optimizacin local. Restriccin de Comportamiento: Actitudes y comportamientos del personal. La actitud de ocuparse todo el tiempo y la tendencia a trabajar lo fcil.

EL PLAN DE IMPLEMENTACIN:

META

CN-1

CN-2

CN-3

CN-4

CN-5

Como se muestra en el siguiente diagrama, La Meta va acompaada por algunas "Condiciones Necesarias" como: 1) satisfaccin de clientes y proveedores, 2) satisfaccin de empleados y trabajadores, 3) cuidado del entorno (ecologa), 4) flujos de efectivo y algunas otras (no ms de 9 en total).

La "elipse" entre las flechas significa que cualquiera de las "condiciones necesarias" que falte, impide que se pueda mejorar la meta en forma continua. Sin embargo, es importante notar que "La Meta" debe tender a infinito, mientras que las "Condiciones Necesarias" slo deben mantenerse en rango competitivo, para que la mejora de la meta de la empresa sea siempre una proposicin "ganarganar". De esta forma es como se logra la mejora continua de dicha meta. En lo referente a los medidores de "Las Condiciones Necesarias", cada empresa puede seleccionar los que crea ms convenientes, siempre y cuando verdaderamente reflejen directamente lo que es importante de dicha condicin necesaria. Para el medidor de "La Meta" que tomaremos como el "REI" necesitamos primero definir algunos parmetros, por lo que hablaremos de "Los 3 Dineros": #1 El Dinero Generado o "TRUPUT" (T), que es el diferencial entre la "Venta Neta" y el "Costo de los Insumos 100% Directos", por el perodo de tiempo que se trata (normalmente por mes). #2 El Dinero Invertido por el sistema o "INVENTARIO" (I), que comprende el valor de los activos y el de los inventarios al costo de sus materias primas 100% directas, incluso las cuentas por cobrar.

#3 El Dinero Gastado por el sistema o "Gastos Operativos" (GO), que comprende todo el dinero gastado, incluyendo: sueldos, salarios, desperdicios, energa, depreciaciones, impuestos, y todo lo dems.

Dados estos 3 dineros, que normalmente comprenden todos los dineros operativos de una empresa, podemos definir la meta de la siguiente forma: UTILIDAD = T - GO RENTABILIDAD = (T-GO)/I Dada la ecuacin de rentabilidad, si la empresa tiene una rentabilidad del 35% anual y el banco est prestando al 25% anual, entonces el "Rendimiento Efectivo de la Inversin" REI = 10%. Dada la simpleza de los medidores "T, I y GO" que propone "TOC", es posible que toda la organizacin los pueda entender y por lo tanto los pueda influenciar favorablemente. Algunos de ustedes dirn "a m no me parece bien que toda la organizacin sepa las utilidades operativas de la empresa", no hay problema, pueden usar estos mismos medidores en forma de relaciones, como por ejemplo:

PRODUCTIVIDAD = T/GO ROTACIN = T/I

Estas relaciones no tienen unidades y por lo tanto son slo nmeros, pero estn 100% directamente relacionados con "La Meta" de la empresa, que es muy importante ya que es la nica variable que queremos mejorar a infinito.

CONTROLANDO LA CADENA DE ABASTECIMIENTO DESDE DENTRO DE LA PLANTA La ventaja competitiva futura que ofrecen las cadenas de abastecimiento ser manejar el flujo de material a travs de toda la planta. Aumentar la velocidad y la estabilidad del flujo de material a travs de las plantas tambin tiene un impacto significativo en toda la cadena de abastecimiento en la cual la manufactura en un eslabn significativo. Los tiempos de entrega al cliente reducidos crean una previsin ms confiable, o algunas veces eliminan la necesidad de previsin. Entregas confiables de la planta minimizan la necesidad de tener colchones en los pedidos del cliente, liberando as la capacidad que puede ser usada para aumentar la respuesta an ms. Un flujo de material ms rpido a travs de la planta, as como la sincronizacin de ese flujo con la demanda real de los clientes y sin el efecto de fluctuacin de polticas de tamao de lote, tambin crea requerimientos estables para los proveedores - haciendo que las respuestas de estos sean mejores. Igualmente significativo es el hecho de que los fabricantes de productos complejos deben tener control local sobre la ejecucin y la programacin. Los edictos corporativos sobre qu parte debe hacerse en un determinado momento en una planta se ven bien en la teora, pero funcionan mal en la prctica. DBR, con su simplicidad, le da ese al gerente local control mientras asegura la coordinacin global

 Time Buffers se disean para proteger la generacin de Throughput de la variabilidad interna del sistema productivo. Stock Buffers se definen para mejorar la respuesta del sistema operativo a la demanda del mercado. Esto se realiza a travs de mantener inventarios de productos en proceso o terminado con anticipacin a demanda futura. Esto permite satisfacer rdenes mas rpidamente que el tiempo normal de proceso. El tamao y localizacin de los time buffers se determinan para proteger la cantidad y timing del Throughput planeado. Ubicacin de los Time Buffers: Al final del proceso para proteger el Throughput y en las CCRs. Tamao de Time Buffers: Prueba y error, iniciando en 50% del tiempo total de proceso.

 CADENA DE ABASTECIMIENTO Un fabricante generalmente est atrapado entre compras y distribucin. Aunque todos los eslabones de la cadena de abastecimiento deben ser administrados de forma eficiente, el Objetivo del Gerente de Logstica es coordinar esos eslabones hacia el objetivo comn de entregar los productos al cliente en la forma ms rpida y predecible que sea posible. Administracin de la Demanda y Control de la Distribucin Por ejemplo, si usted fabricara productos como jabn o pasta dentfrica, el eslabn crtico en su cadena de abastecimiento es la distribucin. El objetivo de la cadena de abastecimiento es tener los productos correctos en la gndola cuando el cliente pasa por el pasillo de un supermercado. Desafortunadamente, la sofisticada red de distribucin creada para asegurar esa disponibilidad puede crear problemas. Las polticas de pedidos en su red de distribucin pueden causar altas fluctuaciones de la demanda en la planta de produccin. Como es posible?. Si los almacenes ordenan en lotes de 100 unidades, porque aunque solo tengan una demanda por 10, deben ordenar el mnimo de 100, segn indica la poltica, y sbitamente hay una falta de capacidad .

An cuando la demanda se mantiene estable en diez unidades, lo que la planta de manufactura ve es falta de capacidad, o exceso de sta. Este problema se incrementa cuando usted tiene varios niveles en su red de distribucin, cada uno tratando de seguir su propia poltica El resultado - la fbrica no puede manejar las fluctuaciones que ve, los productos no estn donde se necesitan, y se pierden ventas. A su red de distribucin le falta una manera efectiva de comunicar informacin de los puntos de venta a la planta sin demora. Usted necesita corregir esto con un sistema de informacin de nivel empresarial en tiempo real. ADMINISTRACIN DE CADENAS DE ABASTECIMIENTO COMPLEJAS Si usted fabrica y ensambla productos discretos y complejos, como electrodomsticos o autopartes, el corazn de su negocio es la planta. Usted tiene una variedad de productos y un flujo complejo de estos en su planta. An si la demanda fuera estable y los suministros fueran confiables, usted todava tendra un problema de administracin compleja en sus manos. Probablemente se est enfrentando a la contradictoria situacin de baja utilizacin y gran cantidad de tiempo extra para terminar las cosas a tiempo. Su inventario es grande, y an asi en los puntos de ensamble crticos faltan partes. Usted fabrica en lotes de tamao econmico y los costos siguen siendo altos.

 Usted necesita programas detallados para sus mquinas, pero los datos y los estndares estn muy lejos de ser 100% correctos. Se pregunta si toda la planta puede realmente operar sincronizadamente ?. Qu pasa si algo falla?. Las cosas se rompen, Murphy, despus de todo, siempre est atento. Lo que pueda fallar, fallar. La reprogramacin frecuente no es la respuesta, ya que generar an ms confusin en la planta. Lo que se necesita es una metodologa que pueda hacer que los materiales fluyan rpida y predeciblemente an en los ambientes de produccin ms complejos e inestables, con demandas y suministros voltiles. Sin un flujo de materiales rpido y estable, no hay forma de controlar el resto de la cadena de abastecimiento. Una solucin robusta para la cadena de abastecimiento solo puede construirse alrededor de una slida solucin a nivel de planta para los fabricantes de productos complejos. Drum-Buffer-Rope (DBR), una metodologa completa de programacin, ejecucin y planeamiento basada en conceptos de la Teora de las Restricciones desarrollada por el Dr. Eli Goldratt, ha demostrado ser lo ms efectivo para administrar esas plantas.