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UNIVERSITE Med V AGDAL FACULTE DES SCIENCES JURIDIQUES ECONOMIQUES ET SOCIALES AGDAL RABAT -*-

Cours de Management Filire : Economie et gestion Semestre 5 2006 : Groupes: A & C Professeur : M. Larbi MHIN

Leadership : application
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APPROCHES FONDAMENTALES DU LEADERSHIP


Joseph Rost relve 221 dfinitions de cette notion. Gary Yukl les divise en cinq catgories gnrales. La premire, lapproche des traits de caractre examine des paramtres tels que la personnalit et les valeurs pour diffrencier les leaders des suiveurs. La deuxime, les tudes behavioristes se penchent sur les activits et les responsabilits des leaders afin de dterminer quels comportements sont efficaces. La troisime, lapproche de linfluence du pouvoir sintresse aux types de pouvoir que dtiennent les leaders et la faon dont ces derniers exercent ce pouvoir pour influencer leurs suiveurs (par exemple, de faon participative ou plus directive). La quatrime, lapproche situationnelle analyse linfluence sur le leadership de facteurs contextuels comme la nature de la tche, les caractristiques des suiveurs et le type dorganisation. La cinquime, la perspective intgrative combine des lments des quatre autres modles. Outre ces cinq approches ltude du leadership, des ouvrages savants ont rcemment trait du leadership moral, incluant notamment des thories 04/28/12 2 comme le leadership engag.

COMPORTEMENT DU LEADER

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PROCESSUS DINFLUENCE

: Gary YukL

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Le schma ci-dessus est bas sur le modle de leadership et defficacit collective liens multiples de Gary Yukl et constitue une version provisoire du modle plus complet. Il faut retenir que ce modle comporte quatre principaux lments :
les facteurs personnels tels que les caractristiques du leader et son pouvoir personnel; les facteurs contextuels tels que le pouvoir professionnel et les caractristiques de la tche, de lunit, du systme, de linstitution et de lenvironnement; les capacits, le comportement et le rendement individuels et collectifs; et les rsultats essentiels tels que le succs de la mission.

De plus, le modle illustre les processus interrelis par lesquels lintention ou lobjectif du leader mnent aux rsultats immdiats recherchs par lentreprise. Par exemple : le pouvoir personnel du leader repose sur ses connaissances, ses comptences, sa personnalit et divers autres attributs qui exercent tous un effet important sur son comportement et notamment sur lexpression de ses intentions et de ses objectifs. Le modle souligne aussi leffet combin du pouvoir professionnel (pouvoir objectif ) et du pouvoir personnel (pouvoir subjectif ). Lintention dun leader anime les actions dun individu ou dun groupe et son pouvoir lui permet de donner suite cette intention en exerant une influence directe sur les capacits et le rendement individuels ou collectifs. Le pouvoir du leader lui permet aussi de modifier les caractristiques dune tche, dun groupe, dun systme, dune institution ou dun environnement qui influent indirectement sur les capacits et le rendement dautrui ou qui contribuent latteinte de rsultats essentiels.
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FORMES DE LEADERSHIP
On en dduit de tout cela plusieurs types de leadership dont nous retiendrons les cinq plus importants savoir: le leadership autoritaire : les dcisions sont prises par le leader seul ; ce modle sapproche du modle transactionnel. Leadership transactionnel : Selon ce modle, qui sinspire des travaux de Burns, le leadership transactionnel se caractrise par des changes au cours desquels les dirigeants motivent leurs subordonns en les rcompensant de leurs efforts ou en les punissant de leur manque defforts. Leadership laisser-faire : Le laisser-faire est un type de leadership dsinvolte : le leader prcise seulement les objectifs et les moyens attribus au groupe. Il abdique ses responsabilits, reporte des dcisions, nmet aucun commentaire et ne fait pas grandchose pour rpondre aux besoins de ses subordonns. Il les laisse se diriger eux-mmes. le leadership participatif ou dmocratique : les dcisions tiennent compte de lavis du groupe ; qui sapproche du modle transformationnel Leadership : transformationnel : Responsabilisation des subordonns Dans le modle du leadership transformationnel, Bass dnombre quatre facteurs ou types de comportement quil juge transformationnels.
Linfluence idalise, parfois appele charisme La motivation stimulante : le leader transformationnel exhorte ses subordonns se transcender 16. La stimulation intellectuelle : incitation limagination des subordonns Lapprciation individualise : encadrement orientation et conseil individuel (en tte--tte avec les subordonns).
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EAVALUATION DU LEADERSHIP
Les instruments mis au point par Bass et ses collgues constituent un des aspects importants de leurs recherches. Le premier, le questionnaire multifactoriel sur le leadership, mesure le type de leadership dun individu. Bass et Avolio ont mis au point un autre instrument, le questionnaire de description de lorganisation, portant sur le genre de leadership qui prdomine dans une organisation. La moiti de ce questionnaire porte sur les comportements transactionnels, lautre, sur les comportements transformationnels. Tous les deux sont nots, ce qui permet de savoir dans quelle mesure le leadership de lorganisation est transformationnel ou transactionnel. Bien que le questionnaire multifactoriel donne des outils pour valuer dans quelle mesure un leader est transformationnel, Bass et ses collgues ne disent pas clairement quel moment on peut juger quun leader est transformationnel. Comme il y a quatre agrgats (facteurs) de comportement caractristiques du leadership transformationnel, il est probable que les leaders prsenteront certains de ces traits mais pas tous. Prenons lexemple du gnral E. L. M. Burns, dont la pense novatrice et lattention quil a prte au perfectionnement de ses subordonns incarnant la stimulation intellectuelle. Il a fini par perdre la confiance des commandants qui taient sous ses ordres au cours de la campagne dItalie et a t relev de son commandement. Il est probable que la plupart des leaders prsentent un mlange de leadership transformationnel et transactionnel qui dpend de la situation, de leurs capacits de leadership et de la qualit de leurs rapports avec les suiveurs. De fait, les tudes sur les rapports entre les leaders et les suiveurs (appels changes dirigeants-dirigs ou thorie LMX) rvlent que les leaders peuvent avoir un comportement transformationnel avec certains suiveurs et transactionnel avec dautres. 7 04/28/12

CONCLUSION
Il existe de nombreux modles de leadership, et les futurs leaders devraient en envisager plusieurs lorsquils planifient le perfectionnement de leurs capacits de leader. Le leadership transformationnel nest pas la seule mthode que les leaders des entreprises devraient examiner, mais cest une des plus importantes. Comme le modle de leadership transformationnel conu par Bass et ses associs est plus flexible que la plupart des autres modles, il mrite dtre considr srieusement. En fournissant des concepts et des comportements types de leadership (cest-dire de leadership transformationnel) et de direction (cest--dire de leadership transactionnel), ce modle offre aux leaders, quel que soit leur rang, toutes sortes de moyens dexercer leur influence et datteindre leurs objectifs, ce qui est sans doute la finalit du leadership. De plus, dans les domaines de la recherche et du dveloppement du leadership, qui intressent le plus les auteurs, les instruments de mesure du leadership transformationnel, les deux questionnaires prpars par Bass et dautres, sont dune trs grande utilit pour tudier le leadership et dvelopper le potentiel de chacun.

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