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U n iLt e .

s0 1v o ( i e s d e d v e
STRATEGIE DENTREPRISE Modifiez le style des sous-titres du masque

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U n it .0 Q u e ls s o n t le s o b je c tifs d e c e c o u rs ? 1

N o tre o b je c tif e s t s:im p le fin d e s d iff re n ts m o d u le s v o u s d e v e z tre la fa ire le s c h o s e s s u iv: a n te s A n a ly s e r le n v iro n n e m e n t d e le n tre p ris etio n s e(m v o le 1 ) lu e t s o d u ; Id e n tifie r le s d iff re n te s s tra t g ie s ;(m o d u le 2 ) R a lis e r le d ia g n o s tic s tra t g iq u e d e le n tre p ris e (m o d u le 3 ) ; S a v o ir tire r p ro fit d e c e rta in e s th u tile s setrsstra t g ie (m o d u le 5 ). o rie n

C o n n a tre le s p o s s ib ilit s d e d v e lo p p e m e n t d e s e n tre; p ris e s (m o d

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U nit.01Le lien entre la stratgie etautres m atires de les gestion

La stratgie fait le lien entre lenvironnement e xterne de lentreprise environnementterne. in

U ne connaissance globale de lentreprise est donc ncessaire, car il f

permanence tre capable dapprhender des situations (conomiques, j lentreprise. Lapprhension des diffrentes fonctions de lentreprise permet de mieux les possibilits qui soffrent elles par rapport un environnement en p mutation.
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politiques, sociologiques ) et leurs consquences sur le fonctionne

Finance et contrle de gestion

GRH et organisation

Stratgie

Marketing

Economie / sciences politiques

Sociologie et psychologie

Droit et fiscalit

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Quest ce que la stratgie ?

La stratgie, cest lallocation de ressources, quand on na pas de ressource, il faut avoir des ides, quand on na pas dide, il faut fermer sa !

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Du grec Strategia, la stratgie est lart du gnral, celui qui mne les troupes au combat. Sun Tzu, dans lart de la guerre a crit ce qui est considr comme le premier ouvrage de stratgie. Cet ouvrage reste une rfrence rgulirement cite par les manuels moderne de stratgie militaire et de stratgie dentreprise. Sun Tzu insiste notamment sur quelques grands principes de stratgie tels que : Laccumulation des forces dans le temps et dans lespace La libert daction, ou la capacit agir quelque soit lenvironnement Lconomie des forces, pour rationaliser leur utilisation pour une plus grande efficacit Une capacit sadapter un environnement changeant, voire imprvisible.
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Dans cette perspective, comme le souligne Thitart (2005, p22), La reproduction de modles hrits du pass ne peut fonctionner. En revanche, une remise plat des circonstances pour y voir clair et une combinaison renouvele des principes, en tant que guides pour laction plus que comme recette miracle, offrent des voies de solution .

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1.

Dfinitions

Porter (1996), dfinie la stratgie comme la cration dune position unique et valorisante impliquant un ensemble diffrent dactivits . Cette dfinition est assez proche de lide selon laquelle La stratgie est lart de la diffrence.

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Thitart (1984) donne la dfinition suivante de la stratgie : La stratgie est l'ensemble des dcisions et actions relatives au choix des moyens et l'articulation des ressources en vue d'atteindre un ensemble de buts et objectifs.

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La dfinition des buts et objectifs est un lment dterminant, car cest partir de ces choix que lallocation de ressource la plus rationnelle pourra tre faite. Boudon, dfinit le pouvoir comme lallocation de ressources

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1.

La formulation de la stratgie

La formulation de la stratgie passe par un certain nombre de questionnements permettant de rationaliser le processus de formation de la stratgie. Deux dimensions doivent tre prises en compte :

La dimension conomique Et la dimension politique.

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Influence des dimensions politiques et conomiqu dans la stratgie es Thitart et al (2005), p 57

(Source :

Dimension politiques Acteurs externes

Dimension conomique Ressources internes de lentreprise

Stratgie


Caractristiques de lenvironnement

Acteurs internes

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Processus de formulation de la stratgie, la dimension conomique (Source : Thitart et al (2005), p 53

Que veut-on ?

Formulation de la mission Fixation des objectifs Choix du portefeuille dactivits Analyse de lenvironnement valuation des ressources Dtermination de lcart de planification Formulation des stratgies et des politiques valuation des stratgies et des politiques Choix de la stratgie tablissement des programmes, plan daction et budget

Que sommes nous?

Que veut-on faire ?

Quallons-nous faire ?

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Processus de formulation de la stratgie, la dimension politique (Source : Thitart et al (2005), p 56

Quels sont les acteurs en prsence ?

Identification des acteurs Analyse dynamique des liens entre l entreprise et les acteurs Recherche dune base politique et valuation de lopposition Analyse des influences politiques internes et externes valuation du systme politique des acteurs Anticipation de la raction des acteu rs Recherche de lindpendance stratgique Slection des allis et de la coalition Formulation de la stratgie politique Anticipation de la raction des opposants

Que peuvent faire les acteurs ?

Que peut -on faire avec ou contre les acteurs ? Que dcide -t-on de faire

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Q u e lq u e s e x e m p le rs le s q u e ls c e tte a n a ly s e p o litiq u e pou d a n s le p r o c e s s u s d e d c is io n

U n p r o je t d e fu s io n ( o p p o s itio n d e s s a la ri s , d e s s y n d i p o litiq u e s (U E p a r e x e m p le ) U n p r o je t d e d lo c a lis a tio n ( m m e s a c te u rs q u e p r c d e m m e U n e fe r m ee d u s in e tu r c o n s o m m a te u r s , )

L e n tr e s u r u n n o u v e a u m a rc h (r a c tio n d e s c o n c u r r e n ts ,

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U n i t . 0 1t r a t g i e d l ib r e e t s t r a t g i e m S

L e s s t r a t g i e s n e s o n t p a s t o u t e s c o n s t r u it e s , r fl c h ie s , p A n t o i n e R i b o u d , la n c i e n a P dogu d d h uSi N uj r e B D a n o n e a v a it c o u t u m e d e d i r e : L a s tra t g ie , je la fa is a p r s

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B e a u co u p d e strat gie s son t e n fait de s ra ctio n s p a r ra pp o rt a u x ch a n L a d a p ta tion s se a ng e m e n ts p lu s o u m o in s b ru ta u x co n d u it len t ch fo rm u le r o u re fo rm u le r r g uli re m e n t sa stra t gie . F in ale m e n t, la co n stitu e dans ce tte p e rsp ective , q u un e su cce ssio n

le n viro n n e m e n t (co n curren tiel, te ch n olo gique , r gle m e n ta ire , d m o g r

d a d a pta

e n viro n n e m e n t d e plu s e n plu s p e rtu rb uleent t.tuC e tte a d a p tatio n p erm a n e rb p e u t tre co n sid r e co m m e u n e fo rm e d e stra t gie .

A in s i M intzb e rg s o ulig n e le fait q u e la s tra t g ie p re n d fo rm e p ro g re ss ive m e n t s o u s linflu e n c e d a c tio n s d lib r e s e t p la n ifi es (la s tra tg ie d lib r e ) e t d v ne m e n t r vu s a u x q u e ls la s im p firm e r a g it (la s tra tg ie m e rg e n te ).
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Les diffrents niveaux stratgiques

Vision des dirigeants

Objectifs

Stratgie gnrale

Stratgie Activit

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D e la stra t g ie d lib re la stra t g ie m e rg en:te hi ta rctea l (20 05)) T (so u re t

E n viro n n e m e n t

c o n tra in te s
in te rn e s e t e x te rn e s

N o u ve lle s

S tra t g ie in d u ite

o rg a n is a tio n


S tra t g ie r a lis e

S tra t g ie d s ir e

h a s a rd

C h o ix

S tra t g ie m e rg e n te

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Unit.01 La dfinition de la m ission

La missiondune entreprise donne la ligne directrice que lorganisation va sui sagit de sa raison dtre. stratgie et conduire ses actions.
Exemples de missions :

Cest partir de cette mission que lentreprise va se fixer des objectifs, choi

Offrirles meilleurs produits aux clients (marques de luxe) Offrir les produits les moins chers aux clients -discounters) (hard Offrir les dernires innovations technologiques aux clients (BMW )
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Unit.01 De lutilit des objectifs


Lobjectif constitue un repre pour lorganisation. La mise en uvre stratgie dune ncessite une coordination organisationnelle importante. Il est ncessaire de pouvoir donner des objectifs communs aux diffrentes perso travaillant dans la structure pour donner une direction gnrale lensemble.

A/ La varit des obje ctifs


Les objectifs se dclinent dans lensemble des composantes oprationnelle lentreprise. concernant les objectifs de rentabilit, de croissance) et dclins par les dirigeants dans lensemble de lentreprise.
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Ils sont gnralement contraints par certains partenaires (notamment les actionn

Exemple de dclinaison dobjectifs dans lentreprise

Source de la contrainte Actionnaires Dir igeant Directeur de lusine A

Contraintes rentabilit

de

Contrainte de croissance Une croissance de 10% par an Un accroissement de la part de march de X% Une augmentation des volumes de production de X% de lusine A La mise en place

Une rentabilit de 15% par an Une rduction des cots de Y% Un accroissement de la productivit de Z% dans lusine A

DRH de lusine A

Une rduction salariale de w%

de la masse

dincitation de productivit pour les cadres et les salaris avec P% de la masse variable salariale en

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En thorie il faudrait tre capable de maximiser les objectifs court terme (la rentabilit immdiate de lentreprise) sous la contrainte des objectifs long terme (la survie de lentreprise).

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D/ Lquilibre dans le temps Les objectifs doivent tre quilibrs dans le temps. Il est trs dangereux de fixer des objectifs trs court terme aux diffrentes composantes de lentreprise sans mettre en place des mesures moyen et long terme permettant de mesurer lvolution de lentreprise sur des priodes longues et dviter les effets pervers lis la mise en uvre dactions bnfiques court terme mais nuisibles long terme. Ainsi, supprimer les dpenses de Recherche et dveloppement permet daccrotre les bnfices de la firme court terme, mais condamne celle-ci la disparition moyen terme. Malheureusement, force est de constater que les marchs financiers ainsi quun certain nombre dactionnaires (notamment financiers et institutionnels) mettent souvent laccent sur la ralisation dobjectifs de rentabilit trs court terme (15% de retour sur investissement par an par exemple).
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E/ Les critres dun bon objectif Un bon objectif devrait avoir les qualits suivantes : Clair Spcifique (quels secteurs, quels produits, quels segments de clientles) Raliste (il ne doit pas tre hors datteinte pour les acteurs, sinon il dmotive les troupes). Cohrent (par rapport aux moyens, la mission) Comprhensible (par les diffrents niveaux hirarchiques de lentreprise) Acceptable (en termes dthique, de projet) Contrlable (cest--dire mesurable en ntant pas sujet manipulations par les agents qui il sapplique).
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Module 3. tude de lenvironnement de lentreprise et de ses volutions Unit.01 Rappel sur les diffrentes formes de concurrence En bleu figure le march et en jaune ou en rouge les A/ Le monopole entreprises.

Une seule entreprise est prsente sur le march, il ny a d

onc pas de concurrence.

La SNCF, EDF et GDF, France -Telecom ont t pendant longtemps des exemples de monopoles. Les directives europennes conduisent les tats ouvrir la concurrence des secteurs qui taient nationaliss souvent pour des raisons dam nagement du territoire ou daccs pour tous un service public.

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B/ Le duopole

C/ Loligopole

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D/ Concurrence pure

De nombreuses entreprises sont prsentes sur le march et aucune dentre elles na la taille suffisante pour influencer le march. On retrouve cette situation dans certains secteurs comme le transport routier par exemple

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E/ Stratgie de niche Une niche est un sous-segment de march. Elle prsente lavantage disoler les entreprises de leurs concurrents et de bnficier ainsi dune situation concurrentielle avantageuse leur permettant de dgager des rentes suprieure une situation de concurrence pure. Les stratgies de focalisation ou de spcialisation consistent gnralement sinstaller sur une niche stratgique pour bnficier dune situation de rente. Une telle stratgie ncessite gnralement des comptences trs spcifiques que les concurrents ne peuvent acqurir facilement.

A.N i c h e

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Unit.02 Le modle des 5 forces de Porter (1980) A/ Les 5 forces de Porter Ltude de lenvironnement de lentreprise est un lment capital dans la stratgie. Nous allons prsent nous intresser aux diffrentes approches concernant lanalyse de lenvironnement. Les travaux de Porter (1980) constituent une base essentielle de lanalyse stratgique car ils fournissent une mthodologie danalyse relativement facile mettre en uvre. Ces travaux sinspirent trs largement dun certain nombre de travaux dconomie industrielle raliss dans les priodes prcdentes. Ils ont profondment marqu la pense stratgique.

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Le modle des 5 forces de Porter (1980)

Menace de nouveaux entra nts Secteur dactivit Position de force des fournisseurs Rivalit entre firmes du secteur Menace de produits de substitution Position de force des clients

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B/ Analyse des 5 forces de Porter a) La position de force des clients ou des fournisseurs i) La concentration dun secteur par rapport lautre La position de force des clients ou des fournisseurs dpend essentiellement de la concentration dun secteur dactivit par rapport lautre. Ainsi, dans le cas de lindustrie du jouet en France, les producteurs sont des PME, assez nombreuses et de faible taille. En revanche, les distributeurs sont peu nombreux et de taille importante (Carrefour, Auchan, Casino). Cette diffrence de concentration fait que les producteurs de jouets ont peu de pouvoir par rapport leurs clients qui sont les grandes surfaces. Rciproquement, dans lindustrie des processeurs informatiques la concentration forte des producteurs (Intel, AMD) fait que les clients de ces entreprises ont peu de pouvoir de ngociation par rapport leurs fournisseurs. Les assembleurs sont relativement nombreux et il ny a pas une concurrence trs forte entre les fournisseurs, Intel fabricant plus de 85 % des processeurs pour les ordinateurs grand public.
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ii) La qualit lie Il arrive que la qualit des composants ait une influence importante sur la qualit perue par le consommateur final. Lorsque cest le cas, les fournisseurs de ces composants bnficient dun pouvoir sur leurs clients. Cette situation est trs courante dans lindustrie informatique (processeur, carte mre, systme dexploitation). iii) La diffrenciation Elle permet aux fournisseurs de se valoriser auprs des clients en offrant des produits spcifiques ou diffrents pour lesquels il ny a pas de mise en concurrence possible. CocaCola bnficie par exemple de ce type de diffrenciation qui oblige les grandes surfaces avoir cette rfrence en rayon, car cest ce que souhaite un certain nombre de consommateurs. La diffrenciation vite donc la fois les produits de substitution et la mise en concurrence par les clients

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iv) Les cots de transfert Les cots de transfert sont lis un changement de fournisseur, plus ce cot est lev, plus le fournisseur un pouvoir important, car il vite la mise en concurrence avec dautres entreprises. Ce type de situation apparat ds lors que les clients ralisent des investissements spcifiques dont la valeur est lie dautres actifs de lentreprise. Linvestissement dans une chane logistique, ou dans un systme informatique spcifique relve de cette situation. Il est particulirement important, dans ce cas de penser aux consquences long terme dun tel investissement et aux situations de dpendance qui peuvent en rsulter. v) Les possibilits dintgration aval Les fournisseurs peuvent parfois intgrer les activits de leurs clients. Les magasins dusines constituent un exemple dintgration avale. Le fait pour un groupe comme Accor de possder un rseau dagences de voyages relve de la mme logique. Les fournisseurs deviennent alors les concurrents directs de leurs clients. Il en est de mme lorsque certains producteurs crent leurs propres rseaux de distribution. Ce type de situation est 4/28/12 toujours extrmement conflictuel car les clients apprcient peu ce

vi) La rpartition de la valeur ajoute Lorsquun des secteurs dactivit ralise une part importante de la valeur ajoute, les autres partenaires de ce secteur peuvent tre tents dintgrer des entreprises pour bnficier des rentes associes leurs activits. vii) La concentration des changes Lorsque la majorit des ventes ou des achats est ralise par un seul partenaire, celui-ci dispose dun pouvoir important par rapport ses clients ou ses fournisseurs. La grande distribution franaise se trouve dans cette situation par rapport un certain nombre de producteurs. Son pouvoir de ngociation est important car elle est souvent incontournable pour des PME de lagroalimentaire par exemple.

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b) Les produits de substitution Lvolution technologique constitue une source dvolution importante de lenvironnement car elle permet parfois de remplacer un produit ou un service par un autre, qui fournit des avantages suprieurs en termes : de cot, (imprimantes jet dencre par rapport aux imprimantes laser) de qualit, (sauvegarde sur les CDRW par rapport aux supports classiques (disquettes classiques, ) de temps (tlvision pay per view qui vite de se dplacer pour louer des cassettes vido par exemple). 4/28/12

E xem ple s

T lphonie sur Internet, Salles de cinma et cassettes vido ; C assettes vido et chanes cbles ou satellite. C af moulu qui rend inutiles les moulins caf... Les deux facteurs tudis prcdem ment rduisent la part de mar ch et les m arges des entreprises du secteur

ainsi que le march de l'entreprise en dtournant une partie de la dem C es d iffrents effets co ntrib uent laug m entatio n d e lintensit co ncurrentielle sur le secteur d activit
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c) Les nouveaux entrants Ce sont des entreprises qui entrent dans le secteur avec une offre comptitive dans un souci de diversification ou de cration. La probabilit d'arrive de nouveaux entrants est d'autant plus forte que : l'activit envisage s'intgre facilement dans les activits existantes, Elle reprsente un potentiel de croissance et de profit important Il y a peu de barrires l'entre et la sortie (cf. dveloppement infra).

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E x e m p le s :

E n tr e d e la g ra n d e ud is n d a n s la v e n te d e p ro d u its fin a n ci tio trib la s s u ra n c e , dans lin d u s trie des voyages, dans a u to m o b ile (C a rre fo u r, L e cle rc ) L a C a is s e d p a rg n e , Ldeit C g ric o le ). Il fa u t n o te r q u e d a n s ce c a s r A

E n tr e d e s b a n q u e s d a n s le s e c te u r d e l'a s su ra n c e , d e la t l s u rv e

b a n q u e s d isp o s a ie n t d e r se a u d e d is trib u tio n p lu s im p o rta n t d is p o sa n t d j d u n e s o lid e o rgna, nd ea m o y e n s fin a n c ie rs im p o rta n ts tio is p r s e n c e p h y siq u e (le s r s e a u x d a g e n c e s b a n c a ire s ) m a s s iv e . E n tr e d e s a s s u ra n ce s d a n s le s e c te u r b a n ca ire (B a n q u e A G F )
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a s s u re u rs . Il s a g is s a it d o n c d u n n o u v e l e n tra n t p o te n tie lle m e n t tr

Les diffrentes voies de dveloppem ent de la firm e


Nive au d e d ve lo p p e m e n t Str at g ie s Str at g ie d e s p cialis atio n Dv eloppement In te r n e lintrieur de s on marc h (lutte c onc urrentielle)

N ational
Str at g ie d e fili r e Cration dune f iliale c onc urrente de s es c lients ou de s es f ournis s eurs A c c ord de A c c ord de partenariat partenariat av e c Str at g ie d e Str at g ie d e

Inte rnational
Str at g ie d e fili r e Str at g ie d e

d ive r s ificatio n s p cialis at n io Dv eloppement Dv eloppement de nouv eaux produi ou ts s erv ic es

d ive r s ificatio n

Dv eloppement largis s ement de de nouv eaux dune f iliale la z one marc hs div ers if ie gographique linternational ltranger

C o n tr actu e l

av ec des f ournis s eurs c onc urrents , des ou des c lients des c lients ou des f ournis s eurs Rac hat de

Partenariats ou Joint -v entures

Exte r n e

c onc urrents , de Rac hats Rac hat de c onc urrents f ournis s eurs ou dentrepris e de c lients

Rac hat de c onc urrents linternational

Rac hat de c onc urrents , de de c lients Rac hats fournis s eurs ou dentrepris e

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a ) L a fu s io n

D a ns lo p ra tio n d e fus io n, 2 o u p lus ie u rs e ntre p ris e s a p p o rte n c r e r une no uve lle s o c i t . S o c i t A S oc i t B S o c i t C titre s d e la no uve lle s o c i t C .

L e s a c tio nna ire s d e s s o c i t s A e t B d e vro nt d o nc c ha ng e r le u

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a ) L a b s o r p tio n
D a n s lo p ra t io n d a b s o rp t io n , u n e e n t re p ris e a b s o rb e e n t i re m e n t u n e a

S o c i t B S o c i t A S o c i t A L e s a c ti o n n a i re s d e la s o c i t B d e v ro n t d o n c c h a n g e rs le u rs ti tre d e la s o c i t A .

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a) L ap p o rt p artiel d actif

D ans lopration dapport partiel dactif, une entreprise peut cder une au partie de ses activits en change de titres. S o cit A S o cit S o cit B B

S o cit A

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Les motivations des partenariats

Motivation du partenariat conomie de cots Motivations commerciales

Illustration

Dpenses de recherche Dpenses dimplantation Partage de territoire Alliance pour lutter contre des concurrents

plus gros Motivations financires Motivations industrielles Motivations technologiques Lobbying Se dfendre contre un raider Prendre le contrle dune entreprise Construction de composants communs Complmentarit des savoir -faire

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U n e typ o lo g ie d es allian ces : G arette et D u ssau g e (1995)

N a ture d e la llia nce L e s a llia nce s d e co m p l m e nta rit

Illustra tio n

L a te chno lo g ie se rt d e m o nna ie d cha ng e ( cha ng e d e b re ve t) cha ng e d e b re co ntre a cc s a u m a rch ve t

L e s a llia nce s p r co ncurre ntie lle s

L a te chno lo g ie co nstitue lo b je t m m e d e d a ns le te m p s)

la llia nce (R & D d o nt le s r sulta ts so nt lo ig n s

L e s co lla b o ra tio ns ind ustrieM ise e n co m m un d e s fo rce s d e p ro d uctio n lle s (A irb us Ind ust) rie

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P o u r c o n c lu r e ,r eo n up ee u t d i q le d v e lo p p e m e n t c o n t r a c t u e l e s t u n e s o lu t in t e r m d ia ir e e n t r e la c r o is s a n c e in t e r n e e c r o is s a n c e e x t e r n e .

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A/ Les choix stratgiques /D iversification

: Spcialisation / Filire

Les axes de dveloppem ent stratgique

Activit des fournisseurs (stratgie de filire) Autres activits (diversification) ) Activit (spcialisation) Activit des clients (stratgie de filire) principa le Activit des concurrents (spcialisation)

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Le Stratgor (1998) la dfinit comme une option stratgique qui se caractrise par une concentration, une mobilisation et un renforcement constant des ressources dune entreprise dans un seul domaine dactivit. Cette stratgie est gnralement la situation la plus naturelle pour les PME qui, disposant de ressources limites doivent les allouer de faon trs spcialise On retrouve dans cette stratgie les choix classiques dj voqus prcdemment savoir : La domination par les cots ; La diffrenciation ; La focalisation

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a) La stratgie de filire La stratgie de filire consiste intgrer les activits de ses fournisseurs ou ses clients afin de renforcer son pouvoi dans la filire. Plusieurs lments peuvent r motiver de telles oprations. Les principaux sont: La rpartition des rentes ou des profits lintrieur de la filire, qui peut inciter une entreprise intgrer lactivit de son fournisseur ou de son clien parce que cest son niveau que les marges les plus t importantes sont dgages. La rpartition du pouvoir dans la filire (cf. lanalyse des 5 forces de Porter) La dpendance envers les ressources des concurrents, qui peuvent avoir les mmes fournisseursou les mmes clients. Le fait dintgrer certains dentre eux peut les gner durablement dans leur dveloppement. Le fait que les concurrents puissent avoir la mme stratgie que celle dcrite prcdemment.

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L a s tr a t g ie d e fili r e e s t s o u v e n t u n e s tr a t g i e in te r m d ia ir e e n tr e la s p c ia lis a tio n e t la d iv e r s ific a tio n . C e p e n d a n t, il n e fa u t p a s p e r d r e d e v u e q u e lin t g r a tio n d e s a c tiv it s e n a m o n t o u e n a v a l d e le n tr e p r is e n c e s s ite b ie n s o u v e n d e n o u v e lle s c o m p te n c e s e t d e n o u v e a u x s a v o-fa ir e d o n tneelle is p o s e p a s to u jo u r s . ir d

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a ) L a d iv e rs ific a tio n

L a d ive rs ific a tio n s up p o s e l'utilis a tio n d 'un no uve l e ns e m b ire dp o ur a vo ir -fa le e s c o nq u rir d e no uve a ux m a rc h s c o nc urre ntie ls . L a d ive rs ific a tio n n'e s t p lus vra im e nt la m o d e e t le s m a rc h s s a nc tione nt g n ra le m e nt c e s o p ra tio ns s tra t g iq ue s . n D e no m b re ux c o ng lo m ra ts o nt t d m a nte l s la fin d e s a nn e s 8 0 e n no m b re ux a b us .

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La diversification

Produit / service Actuel Actuel March Nouveau Spcialisation Diversification march Nouveau Diversification produit / service Diversification totale

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L sm t sd ladv r if e oif e i es ic

aio ( o r eH lf r K lik e Os n ( 9 6) t n s uc e e, a a t r o i 1 9 )

M tf d l oi s e a dv r i i ai n i esfc to G sio d p ree ille e t n u ot f u d civ 'a t it R c ec e d s n r ie e h r h e y eg s I v sis e e t d n e t s mn e r s o r e e c d na e e s uc s x e t ir s

I l sr to l u t ai n

R p rit nd sr q e at io e is u s I v sis e e t v r d s D S+r na le ne t s mn es e A et b s o +d n m u s u y a iq e C me s t n d la s is n a o d o p n aio e a o n lit u u d c d nD lin 'u A S

S r t ue le f n t n d l'e t e r e u o t s s o cio s e nr pis F a c r s p c mn d s r s o r e in n ie , la e e t e e s uc s is u sd sv c e la se e ahs it Hmin s : uae l'e t e r e uilis d s nr pis t e e r e uilis u o t is t e n uil et s dvn ee u ef cif e c d na e f e t s x e t ir s T c n u s : l'e t e e h iq e nr p d e po u t n r d cio qi u s r imn io n ud e s n

C n t uio d v na e o sit t n 'a a t g s c n ur nie o c r e t ls

I t gaio a o t o a a n r t n mn u vl

( uit s cr

d p r v io n mn o d d b u h s 'a po is n e e t u e o c ) R c a d n f un s u o d n c n a h t 'u o r is e r u 'u lie t p u lec no r e or o t un r

S is d p ot n a ie 'o p ru

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c n it n o d io s

a a t g u e d f un s us o d v na e s s e o r is e r u e c ns d c n ur ns. lie t , e o c r e t . . R s ot p y h lo iq e e s rs s c o g u s Mg lo a ied sd ig a t a mn e ir e ns C r ce v lois n d s d es ic t n aa t r a r a t e iv r if aio s p u le c de or s a r s

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d sd ig a t e ir e ns

Les facteurs de synergie selon Helfer, Kalika et Orsoni (1996)

Facteur de synergie Marketing Distribution

Illustration

Complmentarit d'achat des services (voyages et htellerie) Une mme force de vente commercialise les deux produits (skis et raq uettes de tennis)

Production Logistique Systme d'information Organisation

Un produit est fabriqu avec les rsidus d'un autre ou avec le mme matriel Une nouvelle activit bnficie de la logistique existante (flotte de camion, de navires...) La gestion de la nouv elle activit bnficie du systme d'information existant (ex : rservation arienne et rservation htelire) La mme structure organisationnelle sert aux deux activits

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L o r s q u e le n t r e p r is e d is p o s e d j d u n c e r t a n o m b r e d e c o m pnt c e s s a ir e s le x e r c ic e ences d e s a n o u v e lle a c t iv it , e lle r d u it le s r is q u e s r e v a n c h e , p lu s e lle d o it a c q u r ir d e c o m p t e n n o u v e lle s , p lu s le r is q u e d c h e c e s t im p o r t a

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C om ptences et d iversificatio n

C o m p te n ce s o m p te n ces o m p te n c esC o m p te n c e s C C en c o m m u n ica tio n An c ien m tier C o m p te n ce s o m p te n ces o m p te n c esC o m p te n c e s C C e n d istrib u tio n c u ltu re lle s r g le m en taires o g ra p h iq u e s g clie n ts p ro d u its te ch n o lo g iq u e s

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A/ Linternationalisation de lentreprise (ou la globalisation)


Linternationalisation rsulte de la confrontation entre diffrents :aspects lentreprise (ses facteurs cls de succs, ses forces et ses faiblesses ) son march intrieur (croissance, position concurrentielle, devenir ) les marchs trangers (croissance, p des concurrents, barrires osition lentre, )

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La dcision dinternationaliser lentreprise peut rsulter de la volont stratgique des dirigeants ou de contraintes externes. Ces contraintes externes peuvent relever des lments suivants : volution dfavorable de la lgislation (exemple des normes de pollution dans lindustrie chimique) volution dfavorable des facteurs de production (exemple du cot de la main duvre dans de nombreuses industries comme le textile ou llectronique). Les cots daccs certaines matires premires (gisements, cots logistiques) Une volution de la situation concurrentielle de lentreprise sur son march national (pertes de parts de march, arrive de nouveaux concurrents) 4/28/12

Nous allons prsent dtailler les facteurs qui peuvent conduire une entreprise se dvelopper linternational. Les facteurs d'environnement Les facteurs politiques et gouvernementaux Les facteurs lis au march Les facteurs internes l'entreprise L'histoire de l'entreprise (historique de son dveloppement par exemple) a) Les facteurs politiques et gouvernementaux Les barrires douanires ou rglementaires reprsentent les principaux obstacles la globalisation. La globalisation suppose la libert des changes cest--dire : que les changes sont possibles (ouverture des frontires) que les changes sont peu coteux (absence 4/28/12 de droit de douane)

a) Les facteurs lis au march L'unification et l'amlioration des moyens de transport facilitent la mondialisation.

L 'h o m o g n is a tio n d e la d e m a n d e in te rn a tio n a le e s t u n e c o n d itio n n c e sp o u r la s a ir m o n d ia lis a tio n .

L a d im in u tio n d u c y c le d e v ie d u p ro d u it e s t im p o rta n te d a n s d e n o m b re u s e s a c tiv it s .

L e s c o n o m ie s d ' c h e lle s o n t g a le m e n t u n e m o tiv a tio n p o u r la g lo b a lis a tio n .

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a ) L in te rn atio n a lis atio n e t le s a v a n ta g e s c o n c u rre n tie ls L a g lo b a lisa tio n sup p o se d e s inve stisse m e nts d ire cts l tra ng e r. e ntre le silia les d u g ro up e . f p ro d uits a ux m a rch s lo ca ux. D e u x s o u rc e s d a v a n ta g e s c o n c u rre n tiels L a facult d e r p artir g o g ra p hiq ue m e nt le s d iff re nte s a ctivit s d e e n vu d a pp ro visio nne r le m a rch m o nd ia l. e L a q ua lit d e la co o rd ina tio n instaur e e ntre le s m a illo ns de la va le ur.
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E lle im p liq ue d e s cha ng e s (p ro d uits se m i p o sa nts, m a ti re s p re m i re -finis, com

E lle sup p o se g a le m e nt une g e stio n g lo b a le d e s re sso urce s e t d es a d a

Les diffrentes configurations possibles


i) Configuration concentre :

exemple de Lego qui fabrique la presque totalit de ses produits a u Danemark et exporte sa production. Les bnfices dune telle configuration sont : Des conomies dchelle Une exprience importante dans la production

ii) La configuration disperse :

Elle implique des investissements importants ltranger. Elle permet une meilleure adaptation des produits la demande locale Elle optimise parfois les cots de transport, de stockage, de communication Elle permet laccumulation dexprience dans les zones de production. Ex : les produits pharmaceutiques, lagroalimentair e, les tlcommunications 4/28/12

Il y a d on c ncessit d arb itrer en tre les d iffren ts avantages procurs p ar la co nfig uratio n con cen tre et la co nfiguratio n disp erse. D an s la p ratiqu e, la m ajo rit d es entrep rises fait un peu des deux, selon leu rs activits et leurs prod uits.

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La coordination des entits

La coordination est llment clef de la globalisation. Il faut : une synchronisation des tapes de la chane de la valeur ; une rduction des cots de transaction ; mre ; Une bonne gestion des interdpendances.
La dlgation des pouvoirs

une circulation de linformation entre les unentre elles et avec la mais its

La globalisation suppose une forte dlgation des pouvoirs lintrieur du gro dexpriences lintrieur du groupe. C eci ncessite des formes organisationnelles et des procdures adaptes dinformation, reporting, pratiques budgtaires, systmes de contrle...).
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Elle repose galement sur une mobilit de lencadrement pour fa ciliter lchange

La rpartition des risques

La globalisati doit intgrer la gestion des risques auxquels est e on lentreprise. C es risques peuvent tre politiques (E x -URS S , Tiers -monde ), conomiques (A sie, E urope, US A ), concurrentiels

L optimisation des sources d approvisionnement et des dbouchsgalement est

un facteur essentiel prendre en compte, car la part des achats par r doit donc stendre en amont et en aval des activits de lentreprise.
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produit final est de plus en plus forte, cette contrainte est importante. La co

a) 4 types davantages concurrentiels lis la globalisation La rduction des cots de production essentiellement lie : des accroissements dconomies dchelle des volumes dachat plus importants une augmentation de la flexibilit une gamme ou des option plus importantes s Lamlioration de la qualit des prouits impose par la confrontation des d standards nationaux ou internationaux. (Ex des produits agro -alimentaires, des voitures) La fidlisation de la clientle par une disponibilit du produit ou service du du service. varies avec des concurrents trs diffrents. 4/28/12

(American Express, Hertz, Htellerie) et une homognisation du produit ou

Une plus grande ractivit concurrentielle lie des confrontations diverses et

a ) L e s tro is p h a s e s d u p ro c e s srns tio n a lis :a tio n d in te u a

L inte rna tio n a lis a tio n initia le d e la firm e la c d sct is io n d e s im p --d ire , e l tra n g e r s o u s une fo rm e p a rtic u li re (e xp o rta tio n im p la nta tio n d e filia le s -ve e ture st ) , d n jo in L e d ve lo p p e m e nt lo c a l, s is tei o d ve lo p p e r s o n im n qu c lo c a le m e nt (a ug m e nta tio n d u n o m b re d im p la n ta tio ns us in e s ), a c c ro tre s e s p a rts d e m a rc h d a n s le p a ys

E t la m ultina tio na lis a tio n d e la firm e q u i s u p p o s e la m i o rg a nis a tio n s a vo ri le m a na g e m e n t m u ltic ultu re l, lint fa nt c o ntra inte s s tra t g iq u e s li e s u n e nviro n ne m e nt in te rn a tio

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L e c h e m in e m e n t p r o g r e s s if d e lin te r n a tio n a lis a tio n (S S tr a t g ie d in te r n a tio n a lis a tio n , in E n c y c lo p d ie d b emt a1n9a9g2e m e n t u r )


ta p e s E x p o r t a t io n d e p r o d u it s Im p la n t a t io n s c o m m e r c ia le s t a b lis s e m e n t d e joninu r e s -v e t t M o n t a g e c o n jo in t d o p r a t io n s a rrcohdusitc l s e n m a in -m p s Im pal n t a t io n d u n it s d e m o n t a g e o u d a s s e m b la g e , p u is e n t it s in d u s t r ie lle s c o m p l t e s

S y s t m e c o n t r a c t u e l d e t r a n sf e rt s iree ( s raavnocir ise , c e ss io n d e b r e v e -fa d f h

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Les secrets qui permettent de marier forte croissance et rentabilit leveCHARLES GAUTIER. Publi le 21 septembre 200 6 (lefigaro.com)

La russite repose sur un savoir

-faire industriel et commercial unique.

SANS effets de manche, ni acquisitions spectaculaires, Toyota dmontre depuis des annes sa capacit rsoudre une quation complexe dans un monde instable : augme nter partout dans le monde ses ventes tout en accroissant sa rentabilit. En 2009, le constructeur devrait vendre plus de dix millions de vhicules. Revue des cls du succs. LE CULTE DE LA PRODUCTIVIT. Au fil des annes, la rentabilit du groupe de Nag oya ne cesse de progresser. Toyota vise dsormais une marge oprationnelle de 10 %. Pour y parvenir, il faut vendre beaucoup de vhicules, mais pas seulement. Le terme gaspillage Muda est formellement interdit Toyota City comme ailleurs. La mthode T oyota est truffe de termes japonais, galement usits en Europe. Le plus clbre d'entre eux est le kaizen, c'est --dire l'amlioration continue des facteurs et des conditions de production . Un exemple ? Un fil (Andan) court le long de la chane de pr oduction pour permettre aux techniciens de la stopper et ainsi rsoudre au plus vite le moindre problme. 4/28/12

D E S V H IC U L E S F IA B L E S . C 'e s t le p o int fo rt d e s vo iture s d o n

p a rfo is un p e u c o nve nue . L e s c la s s e m e nts d e s o rg a nis nse s s p a m le

d c o m p te d e s d ive rs s o uc is re nc o ntr s p a r le s c lie nts (c la s s e

m e tte nt e n e xe rg ue la fia b ilit d e s vo iture s ja p o na is e s e t no ta m (T o yo ta ), H yund t T o yo ta . U n b e a u tir g ro up , m a is e n re va nc he ai e d e d e la m o ye nne d u s e c te ur.

g ro up e . L o rs d u d e rnie r c la s s e m e nt, P o rs c he e s t a rriv e n t

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UN CONTRLE TROIT DES FOURNISSEURS . Les ingnieurs de Toyota ont invent ou peaufin des mthodes aujourd'hui gnralises chez ses concurrents. La plus clbre est certainement le flux tendu. Un dirigeant de Toyota s'est inspir, dans l'immdiat aprs-guerre, du systme d'approvisionnement d'un supermarch amricain. C'est devenu un standard pour toute l'industrie. Autre sujet important : les relations troites avec les fournisseurs. Nous achetons 70 % du prix de revient d'une voiture nos fournisseurs, expliquait l'ancien prsident Fujio Cho. Si nous ne pouvions contrler que la qualit ou le prix des 30 % restants, la voiture serait chre et de mauvaise qualit . La flexibilit est aussi dterminante. Le site de Takaoka au Japon, l'usine rfrence pour le site Toyota de Valenciennes, peut produire sept modles diffrents en mme temps sur la mme ligne.

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FORTE PROXIMIT AVEC LES CLIENTS . C'est une ante : pour mieux const Californie, en Australie et en France sur la C te d'Azur. D ans ces bureaux high -tech les experts s'efforcent de dcortiquer au mieux les gots des automobilistes pour

deviner les attentes des clients, Toyota a implant des centres de design en

imaginer les lignes qui les sduiront. Toyota renforce cette proximit en produisant pays europens dont en France. Une stratgie qui lui russit galement aux tats Unis. Pour mieux sduire les Amricains, Toyota a lanc une marque haut de clientle plus jeune.

dans les grandes rgions o le groupe se dveloppe. Toyota produit dans plusieurs

gamme, Lexus, qui a t tendue au monde entier. Avec Scion, elle vise une

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UNE S TRA T GIE LONG TE RM E . L'avance de Toyota d ans les voitures h a patiem m ent vit le s cueils p our m ener bien ce proje t lanc en... 1 9

alliant m otorisa tion lectriq ue et therm ique ne do it rien au hasard. Le gro upe n

m arques Toyo ta et Lexus ont com m ercialis depuis 720 000 exem plaires a

typ e de m o to risation. groupe p oss de a ujo urd'hui 10 m o dles au cata log Le

D epuis la fin des a nne s 1 970, la firm e de Nago ya s'est attele une autre t

com m ercialisa tion de la pile com bustible. Le prem ie r m o dle a t fourn

adm inistratio n japo naise enier 2002. Le groupe continue faire voluer ce janv part aux m oteurs propre s.

technique . Il consacre 5 % de son chiffre d'a ffaire s la reche rche, dont un

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