Vous êtes sur la page 1sur 87

Les principales formes de structures

Les structures formelles : Les structures informelles

rseaux dinfluence coordination au niveau de lensemble de lorganisation

Les structures informelles


Au niveau des collectifs de travail groupes ou quipes

Quest ce quun groupe?


Un ensemble de personnes constitue t-il toujours un groupe?

Ce qui fait groupe :


quelque chose en commun Communication diffrenciant les statuts

Dfinition dun groupe


Un ensemble dindividus interdpendants et ayant en consquence une influence les uns sur les autres
(K Lewin 1948)

Interdpendance (Forsyth -1998):


Communication et influence mutuelle Partage dune mme identit sociale

Les lments structurants du groupe


La structure dun groupe : schma stable des relations qui stablissent entre les membres

La structuration dun groupe passe par: Les statuts Les rles Les normes

Les statuts
Deux origines dterminant les statuts
Naturelles et Acquises

Superposition de statuts multiples

Les rles
Trois niveaux de rles: rle prescrit ou attendu rle peru rle jou

Diffrenciation et volution des rles (Bales, 1953) Rles centrs sur la tche Rles socio-motionnels

Deux sources de dysfonctionnement: Ambigut de rles Conflits de rles

Les normes
les normes : sont des standards consensuels rgulant les comportements des membres du groupe
Dfinissent la manire socialement approprie de se comporter

Deux fonctions (Oberl et Beauvois, 1995)


Prescriptive valuative

Normes de production Normes priphriques

Quelles diffrences entre quipe et groupe?


quipe
Objectifs Synergie Responsabilit Comptences

Groupe Partage dinformations Neutre parfois ngative Individuelle Alatoires et varies

Performances collectives Positive Individuelle et mutuelle Complmentaires

Quentend-on par structure informelle?


Le management clandestin (M. Moulet, 1992) Approche psychosociologiques Comment comprendre ses relations caches?
M.Crozier et E. Friedberg : les zones dincertitude Lanalyse sociomtrique de J L Morno La notion de rseaux de communication : Bavelas et Leavitt
Seront dveloppes dans les slides suivantes

Lapproche de M. Crozier et E. Friedberg : Pouvoir et jeux dacteurs Lorganisation dfinie comme un systme soumis aux contraintes de lenvironnement :
Lacteur et le systme (1977)

Compose d acteurs
Chaque acteur gre ses zones dincertitude

Ce qui traduit lexpression de son pouvoir:

Lanalyse du fonctionnement interne des groupes par la sociomtrie


J. Levy Morno et la sociomtrie Comment chacun au sein dun groupe :
Vit sa situation dans le groupe? Peroit les autres? Est peru par les autres?

Construction de sociogrammes par type dactivits puis de sociographes

Les rseaux de communication : Bavelas et Leavitt 1951 et Shaw 1964


Des rseaux de communication
Apparaissent de manire informelle En fonction :
des affinits De la proximit (spatiale, culturelle, )

La structure de ces rseaux


Consquences sur la performance de lquipe Lmergence dun leader

Les principaux rseaux

Rseau en toile

Ces rseaux permettent dapprcier


De la qualit de circulation de linformation
Restitution/transformation

Vitesse Motivations des acteurs Nature des relations

mergence dun leader

Lapproche managriale de lorganisation


Premiers questionnements autour de la gouvernance des firmes

Lapproche managriale de lorganisation Lanalyse de A.Berle et G.Means en 1933

Le pouvoir des entreprises longtemps exclusivement associ la proprit du capital Augmentation du nombre de S.A. Facteurs explicatifs Apparition de 2 catgories dacteurs :
Propritaires et managers

Propritaire et manager des intrts opposs : des revenus diffrents


Manager : le salaire Le revenu du travail Dtermin partir du C.A. Propritaire : le profit Le revenu du capital

Lanalyse de Baumol : Propritaires et managers : Des acteurs aux motivations diffrentes Lanalyse de Baumol : Propritaires et managers

Motivations des propritaires Motivations des managers


Comment concilier ces motivations diffrentes?
La thorie de lagence

Pouvoir au niveau global: les questions de gouvernances

Qui dtient le pouvoir : lavoir ou le savoir


Le pouvoir au niveau local : au niveau des entits, groupes et quipes

Sinterroger : 1-Sur ce quest le pouvoir : dfinitions 2-Ses conditions dexercices au niveau local

Quelques dfinitions du pouvoir

J. French Jr :

Le pouvoir exerc par A sur B est gal la force maximale que A peut imposer B, moins la force de rsistance que B peut mobiliser en sens contraire

R. Dahl :

La capacit de A dobtenir de B quelque chose que B naurait pas fait sans lintervention de A

H. Mintzberg :

La capacit produire ou modifier les rsultats

Deux dimensions complmentaires du pouvoir


Les deux dimensions du pouvoir
Capacitaires relationnelles

Le pouvoir nest pas la manipulation


Quelle est la diffrence?

Les sources du pouvoir


Les sources du pouvoir
Lopportunit La lgitimit
Rationnelle lgale Traditionnelle Charismatique (Max Weber) Issue du savoir et de lexpertise
(voir lexprience de S. Milgram)

Les questions poses autour de lautorit et de lexercice du management

Lexprience de S Milgram
Dmonstration des conditions de soumission: Conclusions Concept d tat agentique Critiques limites et discussion autour de lexprience Contexte historique trs particulier Dimension dontologique

Quest ce qui peut amener un individu se soumettre lautorit? Expriences faites par des psychosociologues entre 1960 et 1963 Description de lexprience : Avant lexprience :enqute auprs de psychiatres

Les approches fondatrices du management

L tymologie du mot management


Une origine . Franaise Mano gere qui donn : mnager

Mnager est comprendre dans deux acceptions:


En vieux franais En franais contemporain

Organisation et observation adaptation


Dimension technique
Dimension humaine Observation Adaptation . dans quelles limites?

Lorganisation : Division du travail Coordination


Rle des procdures

Lexprience fondatrice de Lewin Lipitt et White : le rle du manager sur le fonctionnement du groupe
Une exprience ralise en 1927 sur des groupes denfants de 11/12 ans Dans le cadre dactivits parascolaires rcratives: la confection de masques 3 types danimateurs
Autoritaire Dmocrate Laxiste

Les rsultats de lexprience:

Rle essentiel de la stimulation

Les observations de Rensis Likert


Observations du fonctionnement de plusieurs divisons au sein dune compagnie dassurance Rsultats nettement meilleurs dune des divisions alors que les caractristiques de travail sont les mmes La seule diffrence: lattitude du manager vis-vis de son quipe Conclusion: les deux dimensions du management
Dimension technique : organisation Dimension humaine :

La matrice managriale de R. Blake et J.Mouton (1964) et R. Blake et Mac Canse (1991)


Lintrt du manager pour les RH 9 Management social ou paternaliste Management Impliqu ou intgrateur

Management Laisser faire


Le meilleur type de management est 1 1

Management Autocrate

9 Lintrt du manager pour les rsultats du Travail

Le manager conciliateur de Blake et Mouton et Blake et Mc Canse


Observation et adaptation Le manager de type conciliateur
Lintrt du manager pour les RH

Paternaliste

Impliqu

Conciliateur

Laisser faire
Lexemple de la relation au temps Les travaux dE. Hall)

Autocrate

Lintrt du manager pour les rsultats du Travail

Sadapter la relation au temps E. Hall


Polychrone Le temps nest pas au centre de sa vie

Monochrone Le temps dtermine les actions sociales

Le modle dHersey et Blanchard


Maturit faible Maturit faible moyenne Maturit moyenne leve Maturit trs leve

Ladaptation du manager la maturit de son quipe Dfinition de la maturit de lquipe 4 degrs de maturit

Pouvoir au niveau global:


Les questions de gouvernance
Le retour de lavoir sur le savoir

Lclairage par la thorie de lagence

Gouvernance dentreprise : quest ce que cest?


Le management du management Lensemble du dispositif institutionnel et comportemental concernant les dirigeants dune entreprise, depuis la structuration de leurs missions et leur nomination jusquau contrle de leurs actions et aux dcision de rgulation les concernant (Sc.Humaines)
Lactionnaire : le retour !...

Plus gnralement Systme de rpartition du pouvoir dans lentreprise entre les actionnaires, le conseil dadministration et les dirigeants. Il est dfini par un ensemble de principes et de rgles qui permettent de contrler et de limiter les rles de chacun. Le gouvernement de lentreprise (calqu de langlais corporate governance)

La gouvernance de lentreprise : La thorie de lagence lclairage thorique


Un questionnement ancien : A. Smith Thorie de lagence : Jensen et Meackling 1976 Gnralisation de la relation dagence:
Toute relation entre 2 personnes telle que la situation de lun dpende dune action de lautre : contrat dagence Celui qui agit : lagent Celui qui est affect par laction : le principal

Cette relation illustre bien la relation propritaires / managers

Contrats dagence et cots dagence


Incompltude des contrats dagence Causes de lincompltude de ces contrats
Ces contrats gnrent des cots:
Cadre du contrat : Cots dobligation Cots dopportunit Cots de surveillance et dincitation : stock-options

Mfiance lie la crainte de lopportunisme


Consquences de cette incompltude
Des engagements imparfaits

Satisfaction de lintrt personnel au dtriment de lintrt collectif Sera dvelop plus loin

Les stock-options
Attribution dcide en CA extraordinaire Tarif prfrentiel pour un achat diffr dactions Dtention pendant 4 annes min pour bnficier davantages fiscaux

SO : fonctionne comme une prime de rsultats

Quelles rflexions suscitent la gouvernance dentreprise?


Quelle est la nature des relations qui lient les membres de la firme Au-del des actionnaires : les stakeholders
Freeman en 1984 La SHT est devenue lune des rfrences thoriques notamment en GRH Greenwood, 2002). Lvaluation des performances sociales des entreprises

Des parties prenantes largies :


La RSE

Lentreprise : un monde de tensions

Des conflits entre dirigeants et propritaires Des tensions au tour du climat social

Les conflits actionnaires/dirigeants

Contrle des dirigeants . Le retour du pouvoir des actionnaires


Des actionnaires en position fragilise Pouvoir des petits actionnaires : peuvent vendre massivement leurs titres Dveloppement de lpargne institutionnelle Comment vont-ils chercher reprendre le pouvoir?

Le contrle des dirigeants par les actionnaires


Les managers sont dans une position particulire : juge et partie Lintrt des managers tant li au CA Les propritaires cherchent plus la rentabilit financire de CT au dtriment des investissements industriels de long terme Pour reprendre le contrle, les actionnaires doivent pouvoir:
valuer les managers Les sanctionner en cas dincomptence

Trois sries de motifs de conflits entre actionnaires et dirigeants


Composition du patrimoine des dirigeants et comportements face au risque dinvestissements La conception de lhorizon de la dcision Stratgie de prlvement des managers
Stratgie denracinement des dirigeants

Le dirigeant - actionnaire : Quelles consquences pour lentreprise?


Pour Meckling
+ le dirigeant dtient une part importante du capital - les conflits (actionnaires / dirigeants) seraient importants

Pour Morck, Scheifer et Vishny


+ le dirigeant dtient une part importante du capital + ses comportements denracinement sont levs

Le cadre lgal de la gouvernance en France: Les SA peuvent choisir entre deux structures de gouvernance
Le Conseil dAdministration La CA est bas sur la confusion des pouvoirs entre
Membres du conseil dadministration : actionnaires principaux appels les administrateurs

Un conseil de surveillance +directoire (peu utilise) Cette structure est base sur la sparation des responsabilits :
Conseil de surveillance : actionnaires Directoire : les managers

Le rle du CA en AG
Protger les actifs de lentreprise dans lintrt des actionnaires Arbitrer les dcisions des managers Planifier les ressources et les investissements long terme
Arbitrage : dividendes/rinvestissements des bnfices

valuer les dirigeants

Tensions sociales dans lentreprise

Malaise dans lentreprise


Seuls 21% des salaris interrogs estiment que lintrt des entreprises va dans le mme sens que celui des salaris
(Etude dEntreprise et Personnel cite par la Tribune du 27 janvier 2011)

Cela traduit :
Perte de lgitimit des entreprises Remise en cause de la culture gestionnaire des annes 1980 : nouveaux outils de gestion : valuation, dmarche qualit,

Conflits entre les parties prenantes

Malaise dans lentreprise


Les dirigeants ne savent proposer que des mthodes supplmentaires de contrle toujours davantage de reportings cest--dire dinformations venues des subordonns sur lavancement de leur travail C. Dejours, Le Monde 22 fvrier 2011 C. Dejours Ph Bernoux La souffrance au travail : RPS Souffrance au travail explique par : *la dmultiplication des outils dvaluation individuelle

*la destruction du collectif de travail et donc le manque de reconnaissance

Comportements opportunistes et asymtrie informationnelle


La question de la confiance
Dtour explicatifs pour comprendre les Thories no-institutionnelles de lorganisation

Comportements opportunistes
Les caractristiques des relations marchandes
Relations impersonnelles et non rptitives
Anticipations auto ralisatrices Dusek

Lindividu enclin dvelopper des comportements opportunistes lis lasymtrie informationnelle Lasymtrie informationnelle est constitue de
Lanti-slection : slection adverse
Formalise par Akerlof Risque moral : hasard moral Le cas des assurances

Absence de confiance sur le march

Lanalyse de R. Coase
Le prcurseur de la thorie des cots de transaction

Seront abordes dans cette partie :

La pense de R. Coase : le prcurseur de la thorie des Cots de Transaction Lanalyse des cots de transaction par ses successeurs

R. Coase : le prcurseur de la thorie des Cots de Transaction 1937 1


Lide centrale : organisation/march Exemple : sous-traitance ou intgration

Lorganisation est prfre au march car


Le recours au march gnre des cots Lorganisation rduit ces cots

Organisation prfrable au march tant que le cot bureaucratique marginal de la dernire transaction intgre est gal au cot impliqu par sa prise en charge par le march .

R. Coase

La firme : un systme de rapports qui apparat lorsque la direction des ressources dpend dun entrepreneur Lentrepreneur : celui qui remplace le mcanisme de prix dans lallocation des ressources dans un systme concurrentiel Ce systme de rapports : repose sur le rapport salarial Dfinition du contrat de travail : contrat par lequel le facteur travail accepte pour une certaine rmunration (fixe ou variable) dobir (dans certaines limites) aux directives dun entrepreneur

R. Coase :

Les CT sont chez Coase au nombre de 3: Le cot quimplique la dtermination dun prix
Notamment li la recherche dinformation sur le march (Rejet implicite de lhypothse de Concurrence pure)

Le cots de la ngociation et de la conclusion de chaque transaction Le cot engendr par le risque encouru sur le march
en termes de comportements opportunistes, Li au caractre non durable des relations marchandes

R. Coase

Lincertitude engendre par les relations marchandes pousse les individus nouer des relations durables sous la forme de relation dautorit Lorganisation est prfrable au march pour 2 raisons Lefficacit La rduction des risques Limites de lapproche coasienne Pas explicite sur le contenu et la nature des CT

Lanalyse de P. Joffre

Lorigine de lentreprise dans la pense conomique daprs P. Joffre


Lentreprise est ne vritablement dans la science conomique lorsquune rponse fut apporte la question de savoir pourquoi en conomie de march, certains oprateurs sortent partiellement du march pour associer et coordonner leurs efforts sans se rfrer en permanence un prix

Dfinition et contenu des CT par P. Joffre


Le CT intgre les ressources utilises pour concevoir et suivre les contrats portant sur le transferts des droits de proprit dun individu un autre . Ces ressources comprennent notamment:
Le travail ncessaire la recherche dun compromis Les efforts de standardisation et de certification de la qualit des biens changs Les honoraires des conseillers chargs de sassurer du caractre lgal des propositions envisages Et enfin, les impts attachs certains type de transactions

Lanalyse de D. North

Typologie des CT par D North


Le cot de la mesure des attributs des biens objets de lchange La taille du march Procdures en cas de non respect des contrats Cots lis linconstance des attitudes idologiques au regard des comportements de fraude ou de violation des rgles de lchange en vue de maximiser son utilit personnelle

Lanalyse de Milgrom et Roberts

Lanalyse de Milgrom et Roberts 1


Dfinissent les CT comme les cots de fonctionnement du systme et sont constitus des :
Cots de coordination qui rsultent du besoin de dterminer le prix et dorganiser la rencontre O/D
Cot vendeur Cot acheteur

Cots de motivation : de 2 ordres:


Associs au caractre incomplet et asymtrique de linfo Lobligation imparfaite

Lanalyse de Milgrom et Roberts 2


Les transactions ont t abordes de manire trop globale 5 critres permettent de spcifier les transactions
La spcificits des investissements Frquence et dure de la transaction Complexit et degr dincertitude quant la performance La difficult de mesure de la performance Connexit entre transactions

O. Williamson : Organisation marchande ou march organis

Lapproche de Williamson : le renouvellement de la thorie des CT


Prolongement de lapproche de R.Coase Williamson cherche expliquer :
pourquoi se forment diffrents types darrangements institutionnels

partir dune analyse micro fonde sur:Des hypothses des comportements des acteurs
Rationalit limite:
Dans la ligne dH. Simon

Comportements opportunistes

Dfinition des CT chez Williamson


Dfinition des cots de T : la somme :
des cots ex ante :
de ngociation et de rdaction des contrats

des cots ex post portant sur


Lexcution Les modifications ventuelles du contrat

Le cur de lanalyse de Williamson : la spcificits des actifs


La spcificit des actifs : lment central de la thorie des CT car cest ce qui change la nature des relations entre les agents Une grille danalyse des diffrentes transactions en fonction des spcificits des actifs) Spcificit de site Spcificit de destination Spcificit dactifs matriels Spcificit dactifs humains
Lien avec les travaux de G Backer sur la formation sur le tas

Les 3 formes possibles de contrats entre firmes


Deux firmes qui veulent changer ont 3 options:
Le contrat de vente classique : Le contrat de vente non standard
3 mesures de protection prenant la forme soit:
Structure bilatrale Etablissement de liens commerciaux rguliers Structure trilatrale La structure unifie

Intgration : les deux firmes deviennent deux divisions dune mme entreprise : rgulation organisationnelle

Les diffrents modes de gouvernances


Frquence de la transaction Caractristiques de linvestissement Idiosyncrasique : Non spcifique Mixte Invt spcifique

Faible

Structure de march
Forte

Contrat de vente non standard Structure trilatrale


Contrat de vente non standard structure bilatrale

Contrat classique

Structure unifie :internalisation Hirarchie Organisation

Elments de synthse

Nouvelle orthodoxie : la firme comme nuds de contrats


A partir des 1970 : renouvellement de la thorie conomique de la firme : redcouverte des travaux de R Coase Analyse de Coase : point de dpart de la conception dominante actuelle de la firme

La firme : nud de contrats


La firme analyse comme un systme de relations contractuelles Recherche du systme contractuel le plus efficient

Trois approches sinscrivent dans cette vision contractuelle Le cadre noclassique renouvel
La thorie de lagence
Jensen et Meackilng, Fama

La thorie des cots de transaction


Initie par R Coase Dveloppe par O Williamson Commente par D. North, P Joffre, Milgrom et Roberts

La thorie des contrats incomplets:


Reformulation de la thorie des CT (O. Hart) Pas aborde dans le cours

Prcisions sur les approches qui sinscrivent dans cadre noclassique renouvel Les NoC cherchent rendre compte de la firme contemporaine sans remettre en cause leurs vision du monde:
Agents parfaitement rationnels Un systme de relations libres entre agents conduit loptimum social

La firme : nud de contrats


Cadre noclassique renouvel de la firme Thorie des cots de transaction

Thorie des droits de proprit

Pas de relation dautorit dans la firme : rapports contractuels libres

Thorie de lagence La firme pas fondamentalement diffrente du march : cest un march priv

Analyse de la corporate gouvernance

Shareholder /=/ Stakeholders

Les marchs formes et fonctionnement


Chapitre 2

Les marchs dans le modle de CPP

Les hypothse de CPP : rappel et implication


Atomicit Homognt Libre entre et sortie dans la branche
Parfaite mobilit des facteurs de production

Transparence des marchs


La conception du temps dans le modle noclassique

Consquences:
price taker : la firme adapte son volume de production au prix impos

LT : variabilit CT
Quelque soit la quantit vendue : le prix est impos tous les agents
de la fonction production Possibilit daugmenter sa capacit productive

La typologie des structures de march de Stackelberg


Offreurs Infinit Demandeurs doffreurs

Un petit nombre

Un seul offreur

Infinit de demandeurs
Un petit nombre Un seul demandeur

CPP

Oligopole

Monopole
Monopole contrari Monopole bilatral

Oligopsone Oligopole bilatral Monopsone Monopsone contrari