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UNIVERSITE MOHAMEDV

FACULTE DES SCIENCES JURIDIQUES ECONOMIQUES


ET SOCIALE
ECOLE DOCTORALE DE GESTION

2004/2005

LA FORMULATION ET LE CHOIX
DES OBJECTIFS STRATEGIQUES
Gestion et Organisation de l Entreprise
Pourquoi cette matire ?
Pourquoi ce thme ?
Pourquoi ce plan ?
ouvrages :
Bergeron Pierre la gestion dynamique , Ed Gatan morin,2001
Migani Philippe les systmes de management Ed dorganisation
universit,1993
Mintzberg grandeur et dcadence de la planification
Thitart Raymond-Alain la stratgie dentreprise , Ed Ediscience
International, 1993
_Cours :

Cours de stratgie dentreprise( ENCG Tanger 2004)
Cours de systmes de Gestion et de dcision (ENCG Tanger 2003)

Sites :
Objectif, but, mission, finalit sont des synonymes;
la fixation des objectifs est laffaire de la Direction Gnrale;
Le choix des objectifs est un acte volontaire;
Le choix des objectifs se fait de manire alatoire;
le processus de fixation de objectif est plus important que lobjectif
lui-mme;
le problme est non pas de fixer les objectifs mais de les mettre en
uvre.
TABATONI ET JARNIOU dfinissent le systme de
gestion comme tant un systme de processus de dcision
qui finalise, organise et anime les activits collectives de
personne, de groupe de personnes ralisant des objectifs qui
leurs sont assignes dans une organisation
THIETART compte lui prtend que le
mangement est la manire de conduire une
organisation, de la diriger, de planifier son
dveloppement et de la contrler
on peut dduire quun systme de gestion nest dautre que la
combinaison de trois sous systmes :
Le sous systme de planification qui consiste
finaliser les actions des personnes qui oeuvrent dans
lorganisation en assurant la dfinition des objectifs
raliser et les contraintes respecter ;
Le sous systme dorganisation qui vise
organiser le travail collectif en dfinissant les sous
organes et leur rle, en allouant les moyens
dexcution et en prcisant les relations
administratives ;
Le sous systme de contrle qui incite les organes
raliser leurs objectifs.
Selon le groupe STRATEGOR
la planification est un processus formalis de prise de dcision qui labore
une reprsentation voulue de ltat futur de lentreprise et spcifie les
modalits de mise en uvre de cette volont
Elle est donc une dmarche explicite qui sappuis sur une mthode et
qui se droule dans le temps et dans lespace selon un programme
pralablement dtermin ;

Elle aboutit des choix stratgiques et des programmes daction visant
assurer la mise en uvre de ces choix ;

Il sagit dun mode de prise de dcision qui se distingue en particulier par
son caractre formalis, sans cela signifie quil soit entirement codifi.


Pour JERVAIS la planification est un processus systmatique et
continu de prparation de lavenir comprenant :

une apprciation de lvolution de lenvironnement ;
un juste mesure des possibilits et des capacits de lentreprise ;
une volont daction (objectifs et stratgie) ;
une mise en uvre de choix effectus ainsi que le contrle de leurs
ralisation .
TABATONI ET JARNIOU distinguent entre plan et
planification, ainsi lactivit de planification au sens
troit est de produire des plans. Alors quun plan
signifie une configuration voulue du futur ainsi que
les principes de mise en uvre de cette volont : il
fixe les objectifs, dtermine les types de moyens
mettre en uvre et spcifie les organes et les
personnes responsables.



la planification, composante principale
du systme de gestion, a pour mission la
fixation et la ralisation des objectifs en
mettant en uvre des moyens et en
respectant des contraintes.

La planification nest pas la prvision . En principe,
la planification est prvision plus une volont daction
pour tirer la meilleur partie des possibilits que recle
lavenir.
La planification ne permet pas dliminer le
risque : elle permet simplement de prendre
conscience du risque, de prciser sa nature et de
mesurer son importance mais ne llimine pas ;

La planification ne conduit pas dcider pour le
futur : on ne peut dcider que dans le prsent, car
pour avoir un dbut dexcution, une dcision
demande une affectation de ressources. Il est
toutefois souhaitable que les dcisions prsentes
soient prises en tenant compte de leurs
consquences futur.

La planification consiste penser le futur : c'est--
dire tenir compte du futur. Cest laction dispose
en avance..


La planification cest contrler le futur : pas seulement
penser le futur mais agir sur lui. Pour ACKOFF cest
concevoir un futur dsirer et les moyens qui permettent de le
raliser. Mais selon MINTZBERG, on associant la
planification avec lexercice dune libre volont, on rend la
planification synonyme de gestion.
La planification est une prise de dcision par
anticipation : il sagit de dcider ce quon va
faire et comment le faire avant dagir (si nous
pouvons dcider rapidement sans perdre
defficacit, on naura pas besoin de
planifier) ;

Si vous tes un dirigeants, la planification est un processus qui va vous
permettre :
De faire le point sur votre organisation ou entreprise, de choisir o vous dsirez
l'orienter et de trouver les moyens d'y arriver;

D'obtenir la participation de votre groupe pour brosser un tableau de l'avenir que
vous souhaiteriez avoir;

De dresser un plan empreint de souplesse ou une carte routire de stratgies
partir des discussions internes et de l'apport de sources extrieures;

D'orienter votre organisation dans une direction prcise menant la russite;

De vous engager dans une rflexion perspicace allant au-del de vos
activits et habitudes ordinaires;

D'accueillir positivement les changements en s'y adaptant
efficacement;

De prendre des dcisions qui tiennent compte des changements rels
ou prvus en matire d'environnement;

De prendre des mesures conformment des priorits qui ont t
tablies en fonction de tous les aspects de votre organisation.

La planification satisfaisante est une expression forge par H.
SIMON afin de dsigner les efforts qui visent attendre un certain
niveau de satisfaction sans le dpasser.
La planification satisfaisante tablie des objectifs qui sont la
fois ralisables et souhaitables.

Les caractristiques de la planification satisfaisante sont les suivantes :
Fixation des objectifs non pas au niveau le pus lev ;

Recherche de moyens accessibles et non les meilleurs ;

Dans un objectif de satisfaction, le planificateur cherche rduire des
carts par rapport au stratgie et nopre pas un changement important
dans la structure ;

Principe dentrer le futur reculons (se soucier des dficiences passes
que dexploiter les occasions futures).

il vaut mieux faire un plan
ralisable mais non optimal plutt
quun plan optimal mais non
raliste.
mieux vaut peut tre accomplir
approximativement un plan optimal que
daccomplir exactement un plan simplement
satisfaisant .

Dans ce type de planification, les planificateurs font un
effort pour faire de leur mieux et non pas pour faire assez
bien. Cette approche optimisante cest rendue possible grce
lutilisation des modles mathmatiques



Elle comprend trois principes :
Elle se base sur la croyance que la principale valeur de la
planification ne rside pas dans le plan lui mme, mais dans son
laboration. Ainsi la valeur de la planification rside dans la
participation l laboration des plans.

Il sinscrit que la planification efficace ne peut tre faite pour une
organisation, mais quelle doit tre faite par les responsables de celle-
ci ;

O Les besoins de la planification proviennent du manque de
direction effective et de contrle efficace. Le principal objectif de la
planification serait donc de designer une organisation et un systme
pour la diriger ;

La connaissance de lavenir peut tre classe sous trois
rubriques : Certitude, incertitude et ignorance. Chacune requirent
une planification diffrente :

Certitude/ engagement : Quand les aspects de lavenir
sont pratiquement certains nous pouvant laborer la
planification engage. Mais des contrles appropris
devraient tenir compte de la possibilit derreurs.

Incertitude / opportunit : il y a des aspects de lavenir dont nous
nous pouvons pas tre certains, mais par contre nous savons que
certains ventualits sont susceptible de se produire. Dans ce cas
il faut recourir la planification dans limprvu, cest dire quil
faut prparer un plan pour chaque ventualit de tel sorte que lon
puisse exploiter rapidement toutes les possibilits qui sont offertes
lentreprise planification par scnarios .
ignorance/ flexibilit : il y a des aspects de lavenir que
ne nous pouvons pas anticiper ( vnement
politique,..) on ne peut sy prparer directement
mais on peut le faire par le billet de la planification
flexible. Une telle planification consiste laborer une
organisation et un systme pour la diriger de manire
dtecter rapidement les dviations par rapport ou
prvisions et y remdier efficacement cellule crise .

la planification long terme prsente les caractristiques suivantes :

Lhorizon est de 3 5 ans ;
Lenvironnement pris en compte est limit au march sur lequel lentreprise est
prsente ;
Les prvisions sont des extrapolations du pass, elles comprennent des tendances
estimes de la demande, des prix et du comportement concurrentiel ;
Laccent est souvent mis sur les contraintes financires ;
Les mthodes quantitatives de gestion prvisionnelles notamment en production
sont largement utilises.

Prvisions
De (n+1) (n+5)
Objectifs :
Ventes
Profit
Rendement
De (n+1) (n+5)
Programme
dactions
De (n+1) (n+5)
Budget
n+1
Contrle
n+1
Le terme planification stratgique est n dans la
littrature amricaine pondant la priode 53-60, elle
sapplique aux mthodes de dtermination des stratgies qui
permettent de mettre en uvre les objectifs fixs
ultrieurement. Le terme lui mme nest pas parfaitement
fix, certains parle de planification globale ou intgrative ou
tout simplement plan synthtique ou densemble.
1-Analyse de lenvironnement gnral et des
conditions au sien de lindustrie
2- Analyse des lments internes
3- Formulation de lnonc de mission et des
objectifs
4- Elaboration des stratgies :
- Stratgie densemble ;
- Stratgie sectorielle ;
- Stratgie fonctionnelle.

5- Mise en uvre des stratgies :
- Structure organisationnelle ;
- Leadership et climat ;
- Rpartition des ressources ;
- Plan durables.

6- Prparation des plans oprationnels et des
plans application unique
7- Evaluation des rsultats et contrle
Analyse des possibilits et des
menaces
Analyse des forces et des
faiblesses de lorganisation
Orientation de lorganisation
Examen des options possibles et
choix de la stratgie approprie
Etablissement des liens entre les
stratgies dune part, et les plans
oprationnels, et les budgets,
de lautre

Analyse des plans visant
assurer la ralisation des
objectifs
Il sagit des mthodes ABC, BCG ,ADL & PIMS. lapparition de ces
mthodes dans les annes 70 a permis une vision analytique des activits des
entreprises sous un angle stratgique en dcoupant lactivit de lentreprise
en units stratgiques
Le management par objectifs est le processus par le quel un responsable
hirarchique et son collaborateur tablissent des objectifs et ngocient les
moyens et les dlais requis pour les raliser
Responsable hirarchique
moyens
Collaborateur
objectifs
contrat
Le MPO: nouveau style de management
Cest un management participatif o le collaborateur apporte sa
contribution aux objectifs de son chef hirarchique, celui ci sengage
mettre sa disposition les moyens ncessaires.
Cest un management bas sur le contrle
Cest un management de dlgation
le responsable hirarchique dlgue la manire datteindre les objectifs,
cest le collaborateur qui choisit les plans dactions adquats.
lvaluation est lie aux rsultats raliss.
N. Lygeros
Un objectif est un but fix pour une personne, une entreprise,
une organisation dans l'espoir de l'atteindre. Il reprsente un
tat voulu du futur et devient pour l'entit qui l'a choisi, une
raison d'agir. Le choix d'un but constitue un pralable essentiel
toute dcision stratgique.

Pour M.-A. Morsain,
c'est une incitation l'action qui permettra d'assurer le contrle, la
vrification, et d'ajuster la stratgie par l'intermdiaire d'actions correctrices.
L'objectif est une aide au choix stratgique. Il est donc antrieur celui-ci et
agit de manire catalytique sur lui en tant qu'axiome fondamental. Son entit
appartient la structure stratgique mais non son choix
Groupe de rflexion : Le groupe est plus puissant que l'ensemble.
Initiative libre : L'initiative libre est capable de trouver mme ce qu'elle
ne recherche pas.
Exploitation de l'erreur : L'erreur est le moyen le plus rapide pour
changer une pense.
Brainstorming : La tempte montre les points forts de chacun.
Raisonnement non uniforme : La diffrence fait la diffrence.
Feedback : La conscience est la pense sur la pense.
Recherche en profondeur : Les trsors se trouvent dans les hauts-fonds.
Raisonnement holistique : Le tout voit ce que les parties regardent.
Rsolution : Chaque problme a son noeud gordien.
Meta-heuristique : Apprends apprendre et tu trouveras ce que tu
cherches.

Objectif= le point o lon veut
arriver ( cible vise)
OBJECTIF
Pluri
Cible prcise
FINALITE
Unique
Idal abstrait

OBJECTIF
Mobile opportuniste
(eco,fin)
METAOBJECTIF
Mobile sacr ( croyances
religieuses, philosophiques,
morales

OBJECTIF
Quali
Dure longue
BUT
Quanti
Dure courte

OBJECTIF
Avenir souhait
Vision de rupture
PREVISION
Avenir historique
Vision de continuit

MISSION
Savoir satisfaire
Optique externe
METIER
Savoir faire
Optique interne

OBJECTIF = MARIER LES 2 OPTIQUE

Objectifs Raison dtre Dfinition
Enonc de valeurs

Vision
Enonc de mission
Objectifs stratgiques
Objectifs tactiques
Objectifs oprationnels
Indique les valeurs
Adoptes


Donne du sens



Dfinit la nature de
lorganisation



Fournissent une orientation
stratgique


Visent susciter des actions

Apportent une motivation
Description de la culture organisationnelle ainsi que les croyances et des
valeurs des dirigeants


Image mentale de ce que devait tre lorganisation


Enonc gnral de la raison dtre de lorganisation ( nature et tendue de
son march, clientle et fonctions).


Objectifs gnraux qui orientent les activits de lorganisation et servent
dterminer les objectifs et les plans tactiques que lon adoptera


Objectifs qui touchent une division ou une autre grande composante dune
organisation


Objectifs qui se rattachent une composante particulire dune
organisation, tel un service, un groupe ou un individu
Source : La Gestion Dynamique, Pierre G. Bergeron
Chapitre 6 Page 217
Un bon objectif est un objectif prcis, mesurable, atteignable,
raliste et limit dans le temps.

Prcis : noncez avec prcision le rsultat que vous visez.

Mesurable : Vous avez un moyen de savoir si vous tes
capables de l'atteindre.

Atteignable : Ce doit tre une chose que votre organisme
peut faire.. (C'est bien de viser haut, condition de le faire
par tranches ralisables!)
Raliste : Chose faisable de faon pratique dans un
dlai prcis, un cot bien dtermin.

Limit dans le temps - Le dlai d'excution doit tre
prcis. Il faut noncer ce qu'on veut faire, comment on
va procder et quand le travail sera achev. Les objectifs
sont simplement une faon d'noncer le but vis et la
faon de l'atteindre. Certains auteurs les comparent
des panneaux indicateurs, qui orientent le voyageur en
cours de route et l'aident reconnatre qu'il est parvenu
destination.
-aide dterminer ce que lorganisation veut accomplir.
-facilite la coordination des activits.
- fournit au personnel une importante source de
motivation.
- fournit des normes qui permettent lvaluation
- rduit lampleur et le nombre des conflits entre les
units et les individus qui forment une organisation.
Les objectifs officiels et effectifs

Les objectifs quantitatifs et qualitatifs

Les objectifs court, moyen et long
terme

Les Objectifs conomiques et non
conomiques

Les objectifs se forment par la volont des
dirigeants

Les Objectifs se forment par contrainte

Les objectifs se forment par la volont
relativise par la contrainte
Cette approche est dveloppe par Ansoff et Andrews.
On parle de processus de stratgie dlibre o
lentreprise est en position offensive c'est--dire quelle
est une unit qui agit sur trois niveaux :

Les objectifs se forment par la volont des dirigeants
Processus conomique : il sagit de trouver des rponses aux
questions suivantes :
Que veut lentreprise ? (mission, savoir faire, le couple produits/
marchs,.) ;

Quelle est la situation actuelle ? (quels sont les constats du
diagnostic interne et externe, analyse du porte feuille
stratgique,)

Que veut-on faire ? (quelles sont les dcisions stratgiques de
corrections ou de croissance par rapport aux rsultats du
diagnostic ? savoir le degr de symbiose entre la stratgie et de la
mission)

Que va-t-on faire ? (hirarchiser les choix, la mise en uvre des
choix, fixation des dates et le financement)
Processus politique : il faut se poser les questions suivantes
et trouver les solutions :
Quels sont les acteurs en prsence ? (identifier les forces et
faiblesse de chaque acteur par rapport lentreprise)

Que peuvent faire les acteurs ? (dtecter la base politique
ceux qui sont pour et ceux qui sont contre)

Que peut-on faire avec ou contre les acteurs ? (chercher
lindpendance, lalliance ; les groupes dintrt
conomique)

Que dcide-t-on de faire ? (faire face aux contraintes des
acteurs
Processus bureaucratique (ou organisationnel) :

Quelle organisation ? (quel mode de coordination, quel type
dorganisation)

Quel processus de dcision ?

Quelle activation ? Quel type de motivation, management
participatif

Quel contrle ? valuation des rsultats et analyse des carts

Mission, objectifs
globaux
(1
er
niveau)
Objectifs
2me niveau

Analyse et formulation
des stratgies et plans
stratgique
Analyse des objectifs globaux au
regard des stratgies proposes
Fixation des priorits
Modification des plans
stratgiques
Formulation de la
stratgie et de plan
stratgique de la
firme
Processus de la planification la Japonaise
Cest une dmarche propose par les sociologues Cyert & March, ils
considrent lentreprise comme une entit qui ragit en fonction des
vnements. Les stratgies sont une simple rponse aux contraintes imposes
par son environnement. Cette dmarche ncessite un veille stratgique et une
capacit trs lev pour matriser lenvironnement

Les Objectifs se forment par contrainte
Intention
Nullee
Situation
ralise
Stratgie mergente

Elments mergents
Evnements imprvus
Circonstances
Intuition
Hasards

Ce modle avanc par Mintzberg, prsente une situation mdiane
entre les deux approches dj prcites. Il sagit de prendre en
considration la fois lenvironnement interne et celui externe dans
la formulation des objectifs.
Le processus dans ce cas consiste identifier dans un premier temps
les forces et faiblesses internes et par la suite les opportunits saisir
et les menaces viter.

Les objectifs se forment par la volont relativise par
la contrainte
mthodes de fixation des objectifs stratgiques

mthodes de fixation des objectifs oprationnels

mthodes de fixation des objectifs stratgiques
Mthodes qualitatives
Mthodes quantitatives
les mthodes qualitatives
Parmi les mthodes de prvision qualitatives les plus
populaires figurent la mthode fonde sur la consultation
des cadres suprieurs, la mthode fonde sur la consultation
du personnel de vente et la mthode Dlphi.

mthodes de fixation des objectifs stratgiques
La mthode Delphi Elle consiste mettre en commun les opinions de
diffrents experts pour ensuite demander chacun dentre eux
dexaminer les ides dautrui. voici la dmarche :

Premire tape : on demande plusieurs experts de rpondre par
crit, chacun de leur ct, certaines questions relatives
lvolution future des ventes et des conditions existant au sein
de lindustrie, en les priant dindiquer les hypothses qui sont
la base de leur valuation ;

Deuxime tape : on recourt un coordinateur qui compile tous
les renseignements recueillis et schmatise les hypothses
formules ;

Troisime tape : on transmet tous les experts une copie des
donnes et des hypothses fournies par chacun dentre eux et on
leur demande de rviser leurs prvisions au besoin
Quatrime tape : on prie chaque expert dtablir sparment de
nouvelles prcisions.
Cinquime tape : on en arrive des prvisions finales aprs
avoir discut des donnes.

les mthodes quantitatives :
les mthodes de prvision quantitatives les plus populaires sont
lanalyse de sries chronologiques, lanalyse systmatique et lanalyse de
rgression.

mthodes de fixation des objectifs stratgiques
mthodes de fixation des objectifs oprationnels
il existe plusieurs outils pour venir en aide aux gestionnaires dans
llaboration de leurs plans oprationnels, entre autre on peut citer :
Le concept de valeur espre et la matrice des gains

La technique dvaluation et de rvision des programmes (PERT)

Lordonnancement des activits (GANTT)

La mthode de larbre de dcision

Les jeux dentreprise

Le Prsident Directeur Gnral

Les cadres intermdiaires

les oprateurs

Ce sont les non salaris qui utilisent leur base dinfluence pour essayer davoir
un effet sur le comportement de lorganisation, on peut se rfrer au modle
des cinq forces de Porter pour les identifier (les fournisseurs, les clients, les
concurrents, les nouveaux entrants,) et on ajoute lEat, les actionnaires, la
socit civile
Le problme de lorganisation ne rside pas dans le
processus suivi pour llaboration des objectifs car chaque
processus est adapt une structure donne mais il rside
surtout dans la mise en uvre de ces derniers sur le
terrain.
Donc, pour tester latteinte des objectifs, il est ncessaire
dvaluer leur mise en oeuvre travers divers outils parmi
lesquels on peut citer
le tableau de bord.


Le tableau de bord est un instrument de mesure, qui permet, en
faisant, priodiquement, le point par rapport aux objectifs fixs, de
relever les carts pour leur apporter des actions correctives.
Il est constitu de plusieurs indicateurs qui permettent de faire
apparatre des rsultats dont une nouvelle analyse permettra de
dterminer la nature des actions mettre en uvre.
En effet, lanalyse des ralisations par rapport aux objectifs facilite
la dtection des carts et la recherche de leurs causes par la suite.

Le tableau de bord est, dans sa conception mme, un
instrument de contrle et de comparaison. Mais le systme
dinformation quil constitue en fait aussi, un outil de
dialogue et de communication ainsi quune aide la
dcision.
Nombre dorganisation ont adopt un processus de planification ayant
pour but de rsoudre tout problme instantanment. Dans beaucoup de
cas, leurs dirigeants navaient pas pris conscience du fait que la
planification structure nest pas un outil technique, contrairement un
ordinateur, mais plutt une philosophie, une mthode, un style de gestion
que tous les cadres doivent apprcier et comprendre. Il faut du temps
une organisation en venir utiliser une planification efficace.
les situations les plus courantes qui remettent en cause lefficacit de
llaboration des objectifs et du processus de planification :

les dirigeants de lentreprise ne participent en rien au processus et ne
fournissent aux cadres subordonns ni encouragement, ni soutien pour
quils sacquittent de leurs tches de planification ;

le service de la planification ne relve pas directement de la direction ;

les voies de communication entre les cadres hirarchiques et les cadres de
ltat major laissent dsirer ;

les objectifs particuliers autour desquels sarticulent les plans ne sont pas
clairement tablis ;

le processus de planification et les diverses activits concernes ne font
pas lobjet dexamens priodiques en vue den vrifier lefficacit ;

les cadres hirarchiques nont pas assez de temps pour se montrer cratifs
et innovateurs ;

les services oprationnels ne reoivent pas, notamment, lappui technique,
le matriel informatique et les renseignements ncessaires ;

la formation que lon donne aux cadres pour les aider accomplir leurs
taches de planification savre trs limite.


Lengagement de la haut direction : il est important de
sassurer que lengagement des cadres suprieurs
inconditionnel toutes les tapes du processus de
planification.
Linsistance faire comprendre tous limportance
dlaborer des objectifs et des plans : une faon dagir trs
efficace dans une organisation est de faire comprendre tous
ceux qui sont concerns par le processus de la planification
pourquoi il est important dlaborer des objectifs.

Ladoption dune stratgie dimplantation : le succs dun
processus de planification efficace repose, en grande partie,
sur la faon dont il est mis en uvre dans une
organisation. Cette mise en uvre exige une stratgie
dimplantation. Plusieurs tapes doivent tre franchies
pour mener bien chaque phase du processus.

Lvaluation du rendement : les gestionnaires et les
excutants doivent tre conscients du faits que leur
participation la ralisation des objectifs et des plans sera
prise en considration pour valuer leur rendement. Il est
donc important de rcompenser le personnel si les objectifs
et les plans sont raliss.


tablissement public dot de la personnalit morale
et de lautonomie financire

Entre en vigueur de la
rforme du secteur des
Postes et
Tlcommunications
introduite par la loi N 24/96
Agence Nationale de
Rglementation des
Tlcommunications
ANRT
Itissalat Al-Maghrib
oprateur telecom
IAM
Barid Al-Maghrib
loprateur postal
Principe 5
Conjuguer service public et march concurrentiel
Principe 1
Prserver et dvelopper la synergie entre les
mtiers
Principe 2
Retrouver des standards de qualit
Principe 3
Capitaliser sur le core-business & diversifier la
gamme des produits
Principe 4
Intgrer les NTIC dans le cadre des mtiers
La stratgie de La Poste doit parvenir conjuguer la dualit des
deux natures d'activit sur lesquelles elle est positionne
Pour tre viable conomiquement, le rseau des bureaux de postes
doit tre partag entre les trois mtiers de La Poste : principe de
solidarit
Aucune stratgie innovante n'est envisageable sans le pralable
de la qualit : prestations, accueil, information
La stratgie de La Poste doit prendre appui sur l'orientation
client travers les mtiers qu'elle matrise et qui sont sa raison
d'tre
La stratgie de La Poste doit prendre en compte les nouvelles
technologies dans le cadre d'une volution de ses mtiers, et
adopter une stratgie matrise sur les crneaux de la Net-
conomie
En tant qutablissement public BARID AL MAGHRIB exerce pour le
compte de lEtat :
-Les activits relevant du monopole de lEtat en matire du service du
courrier sous toutes ses formes, dans les relations intrieurs et
internationales
-Lmission des timbres postes ainsi que toutes autres marques
daffranchissement.
-La collecte de lpargne travers la caisse dpargne nationale.
A cet effet, Barid Al-Maghrib est habilit ouvrir des comptes de dpt
vue ou terme pour toute personne physique ou morale, au nom de laquelle
ou par laquelle des fonds sont verss la caisse titre dpargne .

-Assurer, sur lensemble du territoire national et toutes les couches
de la population, un service postal de qualit dans les meilleures
conditions conomiques.
-Accompagner le dveloppement conomique et social par loffre de prestations
qui permettraient aux oprateurs nationaux de relever les dfis de la
mondialisation de lconomie et de la libralisation des changes.
-Assurer son quilibre financier.
-Adapter le cadre rglementaire et institutionnel en vue de mettre sa gestion
en adquation avec un environnement ouvert la concurrence.
-Participer efficacement aux politiques damnagement du territoire et du
dveloppement rgional

ENVOIS DE LA POSTE
SERVICE ET PRODUITS POSTAUX
MODES DAFFRANCHISSEMENT
Lettres :Il sagit denvois de correspondance prsents dcouvert ou sous
enveloppe.
Cartes postales : Sont considres comme cartes postales : les cartes
comportant une illustration ou non .
Paquets-poste : Catgorie destine lenvoi de marchandises ou dobjets
essentiellement lintrieur du Maroc .
Imprimes ordinaires : Impressions ou reproductions obtenues sur papier.
Journaux et crits priodiques : Publications dites au Maroc et publies
rgulirement.
Colis postaux : Catgorie denvois dont le poids varie de 1 20 kg .
Petits paquets : Envois de marchandises ou dobjets destination de
ltranger.

ENVOIS DE LA POSTE
SERVICE ET PRODUITS POSTAUX
Poste rapide : Service offrant un mode dacheminement distribution rapide et individualis soit
au Maroc, soit ltranger.

Recommandation : Il sagit de rcpiss dlivr au dposant, de remise des envois contre
signature, garantie contre les risques de perte .

Envois avec valeur dclare : Il sagit des rcpisss dlivrs au dposant ; de remise des envois
contre signature ;

Avis de rception : Service qui permet lexpditeur dun envoi recommand ou avec valeur
dclar dtre avis de la date de remise .

La bote postale : Elle permet de retirer le courrier aux horaires qui convient pendant
louverture des bureaux de poste. Il suffit de souscrire un abonnement.

Poste restante : Service offrant aux clients la possibilit de recevoir leur courrier au bureau de
poste de leur choix sans indication dadresse


MODES DAFFRANCHISSEMENT
Un courrier cod est mieux achemin
Timbre poste : Srie ordinaire ou courante de timbres-poste servant laffranchissement des
envois de la poste aux lettres.

Machines affranchir : Appareils qui servent imprimer sur les envois de la poste aux lettres
des marques (empreintes) daffranchissement dun type unique agre par lOffice Nationale des
Postes et Tlcommunications.

Affranchissement en numraire : Cest un mode daffranchissement qui permet de remplacer les
timbres-poste sur les imprims, les priodiques et les paquets-poste par une empreinte spciale.

Dispense de timbrage : Mode daffranchissement rserv aux journaux et crits priodiques.

Vignettes : Pour les administrations et les services publics un mode daffranchissement spcial
est prvu : la vignette postale.

Coupons-rponse : Le coupon-rponse est un titre qui vous permet de payer la rponse de
votre correspondant- .


SERVICES FOURNI PAR CHEQUES POSTAUX
LES MANDATS

Chaque bureau de poste permet deffectuer des dpts et des transferts
de fonds grce au service des MANDATS (mandat-lettre, mandat-
carte, mandat tlgraphique) et au service des CHEQUES POSTAUX.
Au transfert et dpts de fonds viennent sajouter les services de collecte
de lpargne. Par lintermdiaire des bureaux de poste.

Lencaissement des effets de commerce.

Lchange de bandes magntiques avec les gros usagers dots dun service
similaire.

La possibilit de transfrer, la totalit de lavoir de compte ou une
partie sur un livret de Caisse dEpargne Nationale. Sans aucun
dplacement, le centre transforme un chque en mandat payable un tiers
dans nimporte quel Bureau de poste.

SERVICES FOURNI PAR CHEQUES POSTAUX
LES MANDATS
Le mandat est un moyen de transfert des fonds trs apprcis du public. Il complte
avantageusement celui des chques postaux .
Pour le transfert de fonds, il y a un choix entre plusieurs formules de mandats :

Mandat lettre : Lexpditeur remplit un imprim mis sa disposition par lAdministration dans
les Bureaux de poste. Le titre est transmis au destinataire par les soins de lexpditeur. Les
mandats lettres sont payables dans tous les bureaux de poste. Toutefois au dessus de 5000 DH ,
ils ne sont payables immdiatement queau bureau de poste indiqu sur le titre, et aprs rception
de lavis dmission .

Mandat-carte : Les mandatscartes remplis par lexpditeur sont transmis destination par
ladministration pour pays domicile si leur montant nexcde pas le maximum prvu (cest dire
500 DH actuellement) .

Mandat tlgraphique : Cest un transfert de fonds au moyen dun tlgraphe de service.






Dans le cadre de la nouvelle vision stratgique de BAM, de nouvelles
prestations ont t cres :
Le Mandat lectronique : mis au point par les ingnieurs de BAM, il
permet le transfert instantan dargent lintrieur du Maroc et connat une
croissance trois chiffres

Le service Eurogiro : transfert rapide dargent en relation avec la plupart
des pays europens

Le service Western Union : transfert instantan dargent en relation avec
plus de 180 pays qui enregistre une forte croissance trois chiffres
Le service IFS/IMO : transfert rapide dargent travers le rseau de
lUPU. Ce service est assur actuellement avec la France

Le service de messagerie nationale AMANA : lance le 02 septembre
2002, la nouvelle gamme AMANA compose de 3 produits : Express ;
Iltizam ; Imtiaz. Qui permet dassurer le transport dobjets en toute
scurit et rapidit travers le Maroc, en J, J+1 (Express) ; J+2
(Iltizam) et J+3/J+4 (Imtiaz)



La modernisation de la gestion et du rseau.

La reconversion et la dynamisation des ressources humaines.

La poursuite de lintgration des nouvelles technologies.

La diversification de la gamme de prestations financires.

Le dveloppement des partenariats.

Direction Attache
3 Divisions Attaches
Division Commerciale
Inspection Gnrale
Direction des Services Postaux
Direction des Services
Financiers
Division Contrle de Gestion
Service Relations Internationales
Services Relations Publiques
Direction des Ressources
Humaines
Direction Financire
Direction des Achats et de la
Logistique
DIRECTEUR GNRAL
2 Directions Rgionales
10 Entits Rgionales
8 Services Rgionaux
29 Inspections Provinciales et Prfectorales
Planification stratgique
Planification oprationnelle
Suivi et valuation des performances
Organisation dateliers
stratgiques
Fixation des orientations
stratgiques
Elaboration De la vision
stratgiques
2005/2008
Ngociation du budget BAM et
moyens
Elaboration des plans stratgique
pour chaque direction
Direction Stratgie + Directions mtiers + Directions et Divisions
supports + Directeurs Rgionaux + Cadres
Directeur Gnral + Directeurs
Directeur Gnral + Directeurs
La Direction stratgie assiste les autre directions (PS
DSF ; PS DCM ;PS Distribution ; PS
Communication)
Consolidation des plans
stratgiques et laboration du
plan de moyens
Plan de moyens :
-Ressources Humaines
-Logistique
-Informatique
-Investissement
Validation du plan par le comit
directoire
Directions clientes et directions fournisseurs
Directeur Gnral + Directeurs
Source : conu par mois mme
P
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Plan stratgique
Plan daction pour chaque
direction
Consolidation des plans
Arrter des Contrats par
objectif
Ngociation des moyens
Directeurs assistes par la Division Contrle de
Gestion
Division Contrle de Gestion
Directions cliente + Directions fournisseurs +
DCC + Division budget
Validation des plans
DCC + Directions
DCC + Directions
Source : conu par mois mme
Dclinaison des dcisions stratgique
propre 2005sur lanne
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Direction mtiers : DSF,DCM Elaboration des plans dactions
Commerciale, objectifs de ventes, de
production, et de qualit de service
Dclinaison des objectifs sur les
Directions Rgionaux de BAM.

Actions de soutien des Directions
supports pour la ralisation des objectifs
Arrt des objectifs par rgion
Dclinaison des objectifs sur les agences
BAM
Ngociation DCM, DSF, Direction Rseau
et DR BAM
RH
Logistique
Informatique
Contrats de Gestion rgionaux
Contrat de Gestion par Agence
Source : labor par moi mme
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Dveloppement
commercial
Qualit de service
Gestion
Effectifs
Formation
Budget de fonctionnement
Budget dinvestissement
Objectifs Moyens
Contrats par
Objectifs :
DG / Directions
Mtiers
DG / Directions
Fonctionnelles
Contrats de
Gestion
Direction du
Rseau/
DR BAM
Deux types de contrats
Contenu des contrats
Suivi et valuation des performances
TABLEAU DE BORD:
Mesurer latteinte
des objectifs
ANALYSES:
Explication des rsultats
obtenus
ACTIONS CORRECTIVES:
Corriger les actions dj
programmeS et prvoir
dautres actions immdiates
Rtroactivit
Plans
daction
Objectifs
Cest un outil de pilotage constitu de :
Dfinition de normes/standard/situations types/rsultats attendus
(objectifs) ;
Comparaison entre les rsultats obtenus et le standard ;
Dcision dactions correctives (adquation rsultats obtenus/rsultats
attendus.
le tableau de bord
Suivi et valuation des performances
Chiffre daffaires
Dveloppement commercial
Qualit de service
Moyens
Gestion
Annuel
Mensuel
Mois
Mme mois de lanne N-1
Cumul de lanne en cours
Cumul de lanne prcdente
Indicateurs
Objectifs
Ralisations
Ration standard
Taux de Ralisation de lObjectif Mensuel (TRO)
TRO Annuel
Variation / M-1
Variation/mme mois de lanne prcdente
Variation Cumule
Performances
Suivi et valuation des performances
Le systme daide la dcision "SAID" est une solution
informatique pilote par la Division Contrle de Gestion. Il vise la
satisfaction des besoins de ses utilisateurs en matire de reporting.

SAID a t lanc le mois de juin 2003 par la DCG en tant
quapplication tableau de bord. Son appellation actuelle affiche
lobjectif de la division contrle de gestion dvoluer vers un systme
dinformation de BAM.
Suivi et valuation des performances
Objectifs
dans
limmdiat
Clrit dans la production des reportings;
Ractivit temps des responsables aux
rsultats obtenus ;
Acclration du processus de prise de dcision
Fiabilit des donnes
Unicit de linformation (saisie et exploitation) ;
Un systme dinformation intgr
Un toilettage des tats : soulager lagence pour
rorienter son effort de lagence vers le client
Objectifs
terme
Suivi et valuation des performances
APPLICATIONS BUREAU
DE POSTE
BASE DE DONNEES
REGIONALE
BASE DE DONNEES
SIEGE
EXTRACTION DES DONNEES INFORMATISEES
INTERFACE DE SAISIE DES DONNES NON INFORMATISEES
CONTROLE ET MODIFICATION DES DONNEES
INTEGRATION DES DONNEES REGIONALES ,
SAISIE DES DONNES DES BUREAUX NON INFORMATISES
ET PARAMETRAGE DU RESEAU DE LA REGION
Contrle et Consolidation
MISE A JOUR DES DONNES DE PARAMETRAGE : AXES
(Produits, charges) INDICATEURS, REQUETES, BASES,
ET INTEGRATION DES DONNEES DU SIEGE
Gnration de fichiers
TABLEAU DE BORD
DU DIRECTEUR REGIONAL
Gnration de fichiers
TABLEAU DE BORD DU
DIRECTEUR DE LAGENCE
Reporting
responsables sige
Reportings du
Directeur rgional
Reporting du
Directeur de lagence
Gnration de fichiers
TABLEAUX DE BORD
DIRECTEUR GENERAL,
DIRECTEURS METIERS ET
DIRECTEURS FONCTIONNELS
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G
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COMMENT PASSER d'une
UNE ENTREPRISE COMPETITIVE
v sur le plan commercial ?
v sur le plan technique ?
v sur le plan humain ?

entreprise encore marque
par son ancien statut d'administration
COMMENT PASSER d'une
A UNE ENTREPRISE REACTIVE

proche de ses marches o l'on
privilgie l'activit commerciale
entreprise de production isole
de son environnement et dote
d'une faible culture commerciale
UNE ENTREPRISE FLEXIBLE
v avec des rgions fortes responsables de leur gestion
v aux contrles a posteriori

entreprise fortement centralise
o les comptences sont concentres au sige,
o les rgions ont peu d'autonomie d'action,
o les contrles sont systmatiques
COMMENT PASSER d'une
COMMENT PASSER d'une
UNE ENTREPRISE COMMUNICANTE
v qui permette la mise en commun des informations
v qui intgre les performances individuelles
v qui capitalise les savoirs spcifiques de chacun
v qui favorise la gestion de projets transversaux

entreprise cloisonne o les diffrentes
entits sont isoles sur elles mmes, o les
difficults ne sont pas gres en commun,
o la crainte du faux pas bride l'initiative
Les 4 dfis organisationnels de Barid Al Maghrib
Objectif, but, mission, finalit sont des synonymes;
la fixation des objectifs est laffaire de la Direction Gnrale;
Le choix des objectifs est un acte volontaire;
Le choix des objectifs se fait de manire alatoire;
- le processus de fixation de objectif est plus important que lobjectif
lui-mme;
- le problme est non pas de fixer les objectifs mais de sa mise en uvre.