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Introduction Au Contrle De Gestion

I. II. III. V.

Dfinitions du concept de contrle de gestion Finalits du contrle de gestion Processus du contrle de gestion Place du contrle de gestion dans la structure

IV. Outils du contrle de gestion VI. Missions du contrleur de gestion

Dfinitions du concept de contrle de gestion :


Dfinitions des termes : Contrle Contrler, cest vrifier
Vrifier, cest inspecter Il suppose une procdure et un calendrier Il porte lide de sanction et hirarchie Il induit des conflits et des difficults Il est orient vers le pass, cest justifier

Contrler, cest matriser


Matriser, cest animer et coordonner Il suppose un objectif et des moyens Il porte lide de prvoyance Il induit des ajustements Il est orient vers lavenir, cest anticiper

Contrler cest matriser par un ensemble de mcanismes qui permettent de cadrer les dcisions et les actions des diffrentes units. Il ne doit pas tre compris dans le sens inspection sanction mais dans le sens matrise de gestion .

Dfinitions des termes : Gestion


La gestion est un ensemble d activits, soit la planification, l organisation, la direction et le contrle, qui concernent l utilisation de ressources humaines, matrielles, financires, informationnelles, technologiques permettant d atteindre les objectifs d une organisation de la faon la plus efficace et la plus conomique possible. Il est possible de distinguer deux niveaux de gestion en fonction de laxe temporel : Le gestion stratgique : elle porte sur les axes de dveloppement que lentreprise veut mettre en uvre au cours des prochaines annes ; quels objectifs se fixe t elle long terne ? Quelles stratgies va t elle choisir de jouer ? Quelles ressources devront tre mobilises long terme? La gestion oprationnelle elle sintresse aux modalits selon lesquelles les moyens humains, matriels et financiers seront mettre en uvre afin datteindre les objectifs issus de la rflexion stratgiques. Elle sintresse excuter les oprations courantes et accomplir les tches quotidiennes de manire efficace. Lhorizon de temps sur lequel elle porte est le court terme.

Type de gestion
Niveau concern

Gestion oprationnelle
Gestion de lentreprise excution des oprations courantes Quelquefois par semaines, mois ou tous les jours

Gestion stratgique
Stratgie de lentreprise

priodicit

pluriannuelle

Responsables concerns
Type de pilotage recherch

Responsables oprationnels et fonctionnels


Par procdure, Par automatisme

Top management
Par plan

Type de dcisions

Analyse dun crdit, analyse des carts, traitement des commandes, gestion des stocks, gestion de trsorerie

Lancement dun produit, investissement en R&D

Entre le contrle stratgique et le contrle oprationnel se trouve le contrle de gestion

Direction

Planification
stratgique

Gestion stratgique

Contrle de gestion
Responsables dunits gestion oprationnelle

Gestion courante

Place du contrle de gestion dans le processus de gestion


Planification stratgique
Analyse de lenvironnement Positionnement de lentreprise Choix des axes stratgiques

Contrle de gestion
Traduction financire des plans et dclinaison des objectifs

Suivi des rsultats, analyse et diffusion des performances

Gestion oprationnelle
Plans daction Programmation des activits Agencement des ressources

Quelques dfinitions du concept contrle de gestion Lensemble des dispositions prises pour fournir dirigeants et aux divers responsables des donnes chiffres priodiques caractrisant la marche de lentreprise. Leur comparaison avec des donnes passes ou prvues peut, le cas chant, inciter les dirigeants dclencher des mesures correctives appropries . Plan comptable franais 82 Le contrle de gestion est le processus par lequel les dirigeants sassurent que les ressources sont obtenus et utilises avec efficience et efficacit pour raliser les objectifs de lorganisation . R.N. Anthony

Le contrle de gestion est form des processus et des systmes qui permettent aux dirigeants davoir lassurance que les choix stratgiques et les actions courantes seront, sont et ont t cohrents, notamment grce au contrle de gestion . H. Bouquin Le contrle de gestion consiste rguler et participer au bon fonctionnement des trois systme constitutifs de la gestion : le systme dorganisation, le systme dinformation et le systme dobjectifs . A. Bendriouch Le contrle de gestion proprement dit correspond en terme de responsabilit une direction fonctionnelle charge de la coordination technique des instruments de pilotage et du systme dinformation ncessaire la mdiation entre stratgie et gestion oprationnelle . R.N. Anthony

La multiplicit des dfinitions dnote la difficult cerner la notion de contrle de gestion ; pourquoi cette difficult?
Le contrle de gestion a des particularits qui en font un concept difficile cerner. Elles peuvent tre rsumes pour lessentiel en quatre points : Lintervention dans tous les domaines de gestions do une diversit des tches effectues ; Lintervention dans chaque grande phase du processus du management ; Sa proximit avec dautres fonctions de lentreprise ( contrle budgtaire, audit, contrle interne) La multiplicit des environnements.

Le contrle de gestion est diffrent : du contrle interne : Ensemble des mesures de contrle, comptable ou autre, que la direction dfinit, applique et surveille sous sa responsabilit, afin dassurer la protection du patrimoine de lentreprise et la fiabilit des enregistrements comptables et des comptes annuels qui en dcoulent de la rvision comptable : Vrification approfondie des valeurs et des documents comptables ainsi que de la conformit de la comptabilit avec les rgles lgales en vigueur.

de laudit interne : activit dapprciation du contrle des oprations ralise de manire indpendante.

Finalits du contrle de gestion :


Si le contrle de gestion se dfini comme un ensemble de mcanismes capable de fournir aux responsables, les lments ncessaires la matrise de la gestion dans le cadre d objectifs prtablis, on admettra que cette fonction se situe au centre d un triangle mettant en relation objectifs-moyen -rsultat.
OBJECTIFS

Mesure de la pertinence

Mesure de l efficacit

Contrle de gestion

MOYENS

Mesure de l efficience

RESULTATS

La relation entre les moyens, les objectifs et les rsultats constitue la base du contrle de gestion : Toutes organisation un but, des moyens quelle met en uvre pour les atteindre et obtient des rsultats au terme de ce processus. Objectifs - Moyens : C est laide apport aux dirigeantx et aux oprationnels pour dfinir les moyens ncessaires runir pour atteindre les objectifs quils ont fixs. (Axes : Budgtisation et plan d action) Moyens - Objectifs : C est renseigner sur les moyens existants et les rsultats que lon peut en attendre. (Axes : Aide la formulation d objectifs, identification des leviers de gestion) Objectifs - Rsultats : Le contrle de gestion analysera les rsultats obtenus au regard des objectifs que l organisation stait fixs. (Axes : constat et explication des carts entre prvu et ralis)

Rsultats - Objectifs : Aprs analyse des rsultats le contrle de gestion peut aider dfinir des actions correctives pour mieux atteindre les objectifs. (Axes : seuils d alerte et re-planification). Rsultats - Moyens : L analyse des rsultats peut dans d autres cas, inciter redimensionner (en plus ou en moins) les moyens utiliss, compte tenu des rsultats obtenus. (axes : Budget flexible, redploiement de personnel, rorganisation des services). Moyens - Rsultats : On rapprochera ici les moyens mis en uvre et les rsultats atteint par l organisation. La notion d objectif est laiss de ct puisque l on value la taille des moyens affects compar aux rsultats obtenus par d autres organismes. (Axe : Le benchmarking). Il s agit bien sur de trouver des sources de comparaison pertinente. Ainsi, on parle de pertinence pour qualifier la relation entre les objectifs et les moyens, defficacit pour la relation entre objectifs et rsultats et d efficience pour qualifier la relation entre les moyens et les rsultats.

Au final : Le contrle de gestion un systme dinformation pour le systme de dcision

Le contrle de gestion est un outil de pilotage pour la maitrise de la gestion

Afin de raliser ses fins le contrle de gestion doit : Le contrle de gestion doit orchestrer la dcentralisation : En fixant des objectifs clairs atteindre par les oprationnels

En rendant compte la direction sur lefficacit du processus


En dfinissant le niveau de dlgation Le contrle de gestion doit fournir des informations : Dans une organisation dcentralise, linformation doit circuler dans le sens vertical comme dans le horizontal. La fonction de contrle de gestion est de concevoir, de formaliser et de traiter ces flux dinformations. Le contrle de gestion est un systme de surveillance : Un systme de surveillance doit accompagner toute dmarche de dcentralisation afin de vrifier lutilisation de la dlgation dautorit.

Processus du contrle de gestion :


Le processus du contrle gestion correspond aux phases traditionnelles du management : Phase de finalisation : cette phase sintresse : Dfinir les plans daction et les budget permettant datteindre les objectifs stratgiques Arrter les critres dvaluation des performances Phase de pilotage : cette phase se droule lchelon des entits de lorganisation par la mise en uvre des moyens qui leur sont allous et un systme des ralisations et danalyse des carts. Phase de post - valuation : cette phase consiste confronter les rsultats obtenus par les entits aux rsultats souhaites par la direction afin dvaluer leur performance et grce lanalyse des carts, de faire progresser lensemble des systmes par des actions correctives en rfrence aux objectifs pralablement fixs.

Dsirs Systmes de valeurs aspirations

Environnement Opportunits /Menaces

Entreprise Forces /Faiblesses

Objectifs gnraux Technique de planification programmes d action pluriannuels Objectifs un an Plan d action de l anne Techniques de suivi Comptabilit Analytique Tableaux de Bord Excution Mesure des rsultats partiels interprtation des rsultats Dcisions correctives Ajustement des prvisions Contrle budgtaire Technique de budgtisation Contenu des budgets Procdures/Calendrier

Procdures /Calendrier

Procdures/Calendrier

Outils du contrle de gestion :

P R E V I S I O N

Plan stratgique
Plan oprationnel
Plan dinvestissement Plan de financement CPC et BL prvisionnels

Long terme

Moyen terme

Budgets Court terme


Budgets dexploitation Budget dinvestissement Budgets de trsorerie

R E A L I S A T I O N

Tableau de bord
Rsultats Objectifs Ecarts

Rsultats estims

J+1 J+10

Comptabilit
Contrle budgtaire Gnrale De gestion

Rsultats rels J+30 J+

Pralable du contrle de gestion : organisation en centre de responsabilit


Le dveloppement du contrle de gestion accompagne une structure de dcision dcentralise. Lorganisation est alors dcoupe en entits autonomes appels centres de responsabilit.

Cest une entit de gestion disposant :


Dune mission Dun pouvoir de ngociation sur les objectifs atteindre Des moyens ncessaires pour y parvenir Dune autonomie daction pour les raliser Dun systme de mesure de la performance et de reporting

Stratgie Structure
Centre de responsabilit Mission/objectif Autorit/moyens
Pour chaque centre : processus de contrle Objectif Plan daction Excution Mesures de rsultats Interprtation/dcision corrective

Organisation
Relation entre centre de Rt Pour chaque centre : systme de contrle Plan oprationnel Budget dexploitation/ investissement Tableaux de bord Rsultats analytiques

Types centre de responsabilit :


Centre de chiffre daffaires Il sagit dun centre de responsabilit qui gnre des recettes. Le responsable dun centre de chiffre daffaires na pas daction sur le prix de vente. Lobjectif de son action est de maximiser le volume de vente un prix fix en utilisant au mieux les ressources dont il dispose. Exemple : une direction commerciale rgionale Objectif de volume : X millions de CA ou Y unit vendue pendant une priode. Budget
Cot du personnel Frais de dplacement

Frais gnraux
Cots dtude de march

Centre de cots : Dans ces centres, le responsable exerce une responsabilit oprationnelle sans gnrer directement un chiffre daffaires. Un centre de cot a pour objectif de fournir une prestation demande en respectant la qualit, la quantit et les dlais avec des cots minima. Exemple : un atelier de fabrication, unit de production Budget
Cot matires

Cot du personnel
cot matires consommables Energie Frais gnraux Entretien

Centre de cot discrtionnaire ou de frais : Dans ces centres, le responsable exerce une responsabilit administrative sans gnrer directement un chiffre daffaires. Un centre de frais a pour objectif de fournir une prestation demande en respectant le budget allou. Il difficile de mesurer la prestation par un simple indicateur de volume. Exemple : les services comptables Objectif : cot total de fonctionnement

Budget
Cot du personnel Frais de dplacement Frais gnraux de bureau Cots informatique Cot dtude extrieurs : expertise comptable, audit, conseil juridique et fiscal

Centre de profit Le responsable a une action sur le chiffre daffaires et les cots du centre ; ce qui lui permet de maximiser le rsultat du centre. Exemple : une division dans une grande entreprise Objectif de volume : X millions de marge Budget
Chiffre daffaire Frais direct de la division

Centre dinvestissement Le responsable a pour objectif doptimiser lutilisation des actifs de son centre. Exemple : une division dune grande entreprise

Objectif de volume : X% de rentabilit des actifs nets utiliss


Budget
Chiffre daffaire Frais de production Frais commerciaux Frais de structure directs de la division Immobilisations

CRITRES DE MISE EN PLACE DES CENTRES DE RESPONSABILIT


Cohrence stratgique
Pour chaque centre de responsabilit, une bonne dcision du point de vue du gestionnaire sera-t-elle considre comme bonne dcision du point de vue de l entreprise ?

Contrlabilit
Il doit tre possible d exercer une action significative sur les lments de chiffre d affaires, des cots, et d actifs dont un manager est responsable.

Comptence des Hommes


Le manager doit tre comptent . Pour exercer un levier appropri sur les facteurs-cls de succs de son centre de responsabilit.

Le supermarch FONTENE est une entreprise de distribution dominante alimentaire occupant une surface de vente de 1 600 m et regroupant 4 rayons : Epicerie sche (rayon 1) Non alimentaire (rayon 2) Frais et surgels (rayon 3) Boucherie- charcuterie (rayon 4) Pour dynamiser la gestion de son magasin, la direction a dlgu chaque chef de rayon un certain nombre de responsabilits. Les chefs de rayons dcident : Du merchandising de leurs rayons (disposition et rpartition des linaires des familles de produits...) Des cadences des approvisionnements ; Des niveaux de stocks de scurit ; Des dates et modalits des actions promotionnelles (budget ngoci avec la direction). Chaque chef de rayon sest constitu un portefeuille de fournisseurs avec qui il ngocie les prix dachat et des conditions de remise. Il dispose dune relative libert dans la fixation et la mise jour des prix de vente ( condition de respecter une fourchette tablie par la direction). Par contre, les chefs de rayon nont aucun pouvoir de dcision sur certains variables propres leur rayon : La surface au sol accorde leur surface, Lembauche et la rmunration du personnel affect leur rayon, Les actifs immobiliss utiliss (matriel et mobilier spcifiques leur rayon). Ils sont, en revanche, pleinement responsables des charges lies lutilisation de ces actifs immobiliss (fournitures, nergie, entretien et rparations).

Le supermarch FONTENE est une entreprise de distribution dominante alimentaire occupant une surface de vente de 1 600 m et regroupant 4 rayons : Epicerie sche (rayon 1) Non alimentaire (rayon 2) Frais et surgels (rayon 3) Boucherie- charcuterie (rayon 4) la direction a dlgu chaque chef de rayon un certain nombre de responsabilits. Les chefs de rayons dcident : Du merchandising de leurs rayons (disposition et rpartition des linaires des familles de produits...) Il dispose dune relative libert dans la fixation et la mise jour des prix de vente ( condition de respecter une fourchette tablie par la direction). Des dates et modalits des actions promotionnelles (budget ngoci avec la direction). Le supermarch a une centrale dachat. Par contre, les chefs de rayon nont aucun pouvoir de dcision sur certains variables propres leur rayon : La surface au sol accorde leur surface, Lembauche et la rmunration du personnel affect leur rayon, Les actifs immobiliss utiliss (matriel et mobilier spcifiques leur rayon). Ils sont, en revanche, pleinement responsables des charges lies lutilisation de ces actifs immobiliss (fournitures, nergie, entretien et rparations).

Problmes lis au centre :

Relation inter-centres

Mise en place des procdures

Circulation des informations

6 Le mtier de contrleur de gestion :


Situation du contrleur de gestion dans lorganigramme :

Rattachement la direction financire : compte tenu de la culture financire de cette direction, le contrleur de gestion est amen remplir des fonctions techniques traditionnelles. DG

DF

Comptabilit

Trsorerie

Contrle de gestion

Rattachement la direction gnrale : le rle du contrleur de gestion stend davantage vers les fonctions de conseil et de communication.

DG Contrle de gestion

DF

volution du rle du contrleur de gestion :

Traduction du fonctionnement en termes financiers Superviser le fonctionnement technique des outils prvisionnels Informer la direction en assurant le reporting

Contribution la prise de dcision Stratgique Analyse du pass par des simulations Animation de gestion oprationnelle Traduction des axes de progrs en indicateurs de performances

LES MISSIONS
MISSIONS GENERALES
> Prsenter la direction gnrale les lments qui
permettent darbitrer les orientations stratgiques de lentreprise ainsi que les moyens associs mettre en uvre. > Proposer larchitecture du systme dinformation permettant de dcrire et de suivre le fonctionnement et lactivit de lentreprise travers lanalyse de chiffres clefs : chiffre daffaires, marge, cots

> Amliorer en permanence les instruments de pilotage de


lentreprise dans le but doptimiser ses rsultats court, moyen et long terme.

> Jouer un rle dinterface entre les oprationnels et la


direction financire pour consolider les informations manant du terrain et apporter un appui technique en matire de gestion.

ACTIVITES PRINCIPALES
> Aider la planification stratgique, llaboration et des
objectifs et leur traduction en termes budgtaires.

> Suivre et analyser les rsultats, mesurer les carts par


rapport aux prvisions, tudier les causes de drives.

> Aider les responsables oprationnels engager des


actions correctives en vue datteindre les objectifs. tableaux de bord.

> Concevoir des outils de contrle de la gestion et des > Mener des tudes conomiques ponctuelles.

LE PROFIL
QUALITES REQUISES
> Lcoute, le sens de lobservation. > Lesprit danalyse et de synthse : pour situer et restituer
les points clefs de lorganisation.

> La rigueur : ncessaire au traitement de linformation


(vrification et contrle), la mise au point et au suivi des instruments de gestion. La capacit dadaptation et le bon sens : pour procder aux > ajustements ncessaires entre les connaissances thoriques et les exigences et contraintes de la ralit de lentreprise.

> Le sens relationnel : savoir faire parler (couter, observer),


recueillir de linformation avec diplomatie, savoir restituer, rassurer, convaincre, imposer sans agresser, motiver

> PORTRAIT ROBOT : le Contrleur de Gestion le plus recherch


> ge idal : 29 ans, > est diplm(e) dune cole suprieure de commerce (35%
des offres) ou de luniversit (25% des offres), BAC+5, > parle anglais (70%), une troisime langue est apprcie, > est laise en informatique (bases de donnes, tableur) avec si possible une exprience des ERP,

> a effectu un parcours dau moins trois ans dans

lindustrie et/ou en audit, > possde un bon sens de lanalyse, un bon esprit de synthse, de la rigueur, > est dou(e) pour la communication,

>