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Atualmente, o termo RH estratgico vem sendo utilizado pelos profissionais de Recursos Humanos das grandes empresas. Mas, para alguns, RH estratgico ainda um sonho para ser sonhado. As empresas, que esto com a rea de RH no nvel estratgico, valorizam o capital humano e obtm resultados extraordinrios, conforme vem sendo amplamente divulgado. No h mais dvidas; o capital humano o recurso mais importante das organizaes. Mas h, ainda, muita dificuldade a ser vencida, para otimiz-lo de forma competente. O caminho para um RH verdadeiramente estratgico, com assento na diretoria e participao nas decises, rduo e est apenas no seu incio. E importante conhec-lo. O RH precisa participar das decises da empresa, desde o planejamento estratgico, para obter, juntamente com as outras reas da empresa, a indispensvel vantagem competitiva. Hoje o RH precisa ter concentrao no core business; ter nfase nos objetivos e resultados da empresa; gerenciar vrios processos relacionados gesto das pessoas. Sem foco na estratgia, no h como alinhar a gesto de pessoas com os objetivos organizacionais. E para conseguir foco, precisa delegar. Como nos ensinou Peter Drucker, o mais importante identificar o que no fazer. E no caso do RH tradicional, h muitas atividades, principalmente operacionais, que podem ser delegadas, terceirizadas ou simplesmente eliminadas. Tomar essa deciso significa liberar tempo para que os profissionais de Recursos Humanos invistam no seu foco principal. A NP (Norma Portuguesa) 4427:2004 - Sistemas de gesto de recursos humanos (1) em sua introduo, deixa bem clara essa questo, ao afirmar: [...] a gesto de recursos humanos deve tratar de atrair, manter e desenvolver as pessoas que desempenham actividades para a organizao [...] As competncias do RH Estratgico esto, indiscutivelmente, relacionadas com "Pessoas": atrair pessoas competentes; desenvolver as competncias das pessoas; manter pessoas competentes.
A princpio, isto parece ser o bvio. Corresponde ao WHAT (o que), mas se nos aprofundarmos na anlise do WHO, WHEN, WHY, WHERE e HOW (Quem, Quando, Por qu, Onde e Como), conclumos facilmente, que as atividades do RH influem, de modo direto, na melhoria do desempenho, de todos os setores da organizao, da sua grande complexidade e importncia.
A implementao de um RH pode ser facilitada se for feita atravs de um PROJETO (3). Um projeto elaborado e gerenciado de acordo com a boa tcnica, aumenta de forma significativa a probabilidade de sucesso. Para serem estratgicos, os profissionais de RH precisam desenvolver as
Investir no treinamento dos profissionais de RH uma necessidade essencial a ser suprida, pelas organizaes que desejam implementar as normas de gesto. Csar Souza (4) faz uma importante advertncia aos profissionais de RH, ao afirmar: Torna-se necessrio e urgente reinventar a rea de RH. Os profissionais dessa rea s conseguiro ser co-autores das estratgias corporativas quando tiverem domnio dos diferentes negcios da empresa, viso estratgica, mente empreendedora e clara percepo das competncias essenciais que fazem essa empresa ter lucro ou prejuzo. Para atender demanda atual, os profissionais de RH devem desenvolver competncias para implementar prticas inovadoras, dando grande nfase mensurao de resultados. e, principalmente, para implementar as diretrizes dadas pela norma ISO 10015. De modo geral, o profissional de RH tem uma boa formao, perfil de empreendedor e de agente de mudana. Conhecendo a ISO 10015 desafios de uma rea estratgica. A hora agora. e outras ferramentas relacionadas com a Gesto de Pessoas, o profissional de RH estar apto para enfrentar os
Referncias bibliogrficas (1) Norma Portuguesa 4427 de 2004 Sistema de gesto de recursos humanos Requisitos pg.4 www.ipq.pt
DIAGNSTICO E PROGNSTICO
Para implementar um processo de melhoria do treinamento, preciso conhecer a situao atual e definir a situao desejada. preciso saber onde estamos e onde pretendemos chegar. , portanto, necessrio fazer um diagnstico e um prognstico. DIAGNSTICO Situao atual Onde estamos O primeiro passo para iniciar a implementao de um processo identificar claramente a situao atual. Faa um diagnstico com base em observaes, e principalmente atravs de pesquisas junto a seus clientes e fornecedores internos.
PROGNSTICO Situao desejada Onde queremos chegar . Procure definir estrategicamente a situao desejada. O prognstico mais do que um simples sonho ; uma viso do que poder acontecer se for implementado um processo de melhoria. A situao desejada deve ser uma meta; um sonho.
Questes afirmativas
1. O RH, na nossa empresa, estratgico. 2. Os treinamentos est relacionados com a estratgia da empresa. 3. A alta administrao cobra resultados do investimento em treinamento. 4. Os gestores cobram resultados dos programas de treinamento. 5. Os gestores participam da Definio das Necessidades de Treinamento - DNT
PROGNSTICO Analisando o resultado do diagnstico, fica relativamente fcil fazer o prognstico Em Busca da Eficcia em Treinamento Norma ISO 10015
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CHA
CONHECIMENTOS saber
O CONCEITO DE COMPETNCIA
De acordo com Hamel e Prahalad, competncia a integrao e a coordenao de um conjunto de habilidades, conhecimentos e atitudes que na sua manifestao produzem uma atuao diferenciada. O conceito de competncia vai, portanto, alem do CHA. Envolve, tambm o conceito de Entrega (manifestao). Competncia uma palavra do senso comum, utilizada para designar pessoa qualificada para realizar algo. Seu oposto ou antnimo no apenas implica a negao dessa capacidade, mas tambm guarda um sentimento pejorativo, depreciativo. Chega mesmo a sinalizar que a pessoa encontra-se ou se encontrar brevemente marginalizada dos circuitos de trabalho e de reconhecimento social. As competncias so sempre contextualizadas. Os conhecimentos e o know-how no adquirem status de competncia a no ser que sejam comunicados e trocados. A rede de conhecimento em que se insere o indivduo fundamental para que a comunicao seja eficiente e gere competncia. A noo de competncia aparece, assim, associada a verbos como saber agir, mobilizar recursos, integrar saberes mltiplos e complexos, saber aprender, saber se engajar, assumir responsabilidades, ter viso estratgica.
As competncias devem agregar valor econmico para a organizao e valor social para o indivduo.
Excertos de - Estratgias Empresariais e Formao de Competncias - Afonso Fleury e Maria Tereza Leme Fleury Editora Atlas 2 Edio. Em Busca da Eficcia em Treinamento Norma ISO 10015
Definimos, assim, competncia: um saber agir responsvel e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor econmico organizao e valor social ao indivduo.
Significado dos verbos expressos nesse conceito:
1.Saber o que e por que faz. 2.Saber julgar, escolher, decidir. 1.Saber mobilizar recursos de pessoas, financeiros, materiais, criando sinergia entre eles. 1.Compreender, processar, transferir informaes e conhecimentos, assegurando o entendimento da mensagem pelos outros. 1.Trabalhar o conhecimento e a experincia. 2.Rever modelos mentais. 3.Saber desenvolver-se e propiciar o desenvolvimento dos outros. 1.Saber engajar-se e comprometer-se com os objetivos da organizao.
Saber aprender Saber comprometer-se Saber assumir responsabilidades Ter viso estratgica
1.Ser responsvel, assumindo os riscos e as conseqncias de suas aes, e ser por isso reconhecido. 1.Conhecer e entender o negcio da organizao, seu ambiente, identificando oportunidades, alternativas.
Excertos de - Estratgias Empresariais e Formao de Competncias - Afonso Fleury e Maria Tereza Leme Fleury - Editora Atlas - 2 Edio.
COMPETNCIAS INDIVIDUAIS
Competncias individuais so aquelas que os profissionais devem possuir para assegurar o desenvolvimento das competncias de suas reas e, conseqentemente, das competncias essenciais da organizao. Deve-se, portanto, primeiro identificar as competncias essenciais da organizao. A seguir, deve-se identificar as competncias de uma determinada rea e, a partir destas, identificar as competncias dos seus profissionais. Para identificar as competncias individuais dos profissionais, nada melhor que a participao dos gestores no processo de validao de uma lista preliminar de competncias. Uma lista preliminar pode ser obtida no Ministrio do Trabalho que elaborou a Classificao Brasileira de Ocupaes. Obviamente, esta lista pode ser modificada, de acordo com as caractersticas da empresa que pretende adot-la. Veja, a seguir, as competncias de Diretores de recursos humanos e relaes de trabalho, conforme definio da CBO 2002 1232: Diretores de recursos humanos e relaes de trabalho Competncias pessoais 1. Agir com tica profissional 2. Mostrar liderana 3. Reciclar-se constantemente 4. Demonstrar capacidade de empreender 5. Negociar 6. Agir como facilitador 7. Trabalho em equipe 8. Demonstrar facilidade de comunicao 9. Mostrar flexibilidade 10. Trabalhar com pessoas
Saiba mais sobre competncias pessoais de todas as ocupaes oficialmente reconhecidas, consultando o site do Ministrio do Trabalho: www.mtecbo.gov.br
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Muitas empresas, principalmente as grandes, esto posicionando a rea de RH, no nvel estratgico, entendendo que ela contribui, de forma objetiva, para a melhoria contnua da organizao. Para desenvolver estrategicamente as atividades de RH e de T&D, as empresas esto implementando a norma ISO 10015: Diretrizes para treinamento. Estas diretrizes abrangem o desenvolvimento, implementao, manuteno e melhoria das estratgias e dos mtodos de treinamento que afetem a qualidade dos produtos fornecidos por uma organizao. Considerando a importncia estratgica do treinamento, a International Standardization Organization - ISO, desenvolveu em 1999 a Norma ISO 10015: Gesto da qualidade Diretrizes para treinamento. Esta norma foi editada no Brasil em abril de 2001 pela Associao Brasileira de Normas Tcnicas - ABNT. De acordo com a ISO 10015, o treinamento deve ser planejado e desenvolvido para atingir, entre outros, os seguintes resultados estratgicos: aumentar a produtividade, as vendas, o lucro, o retorno do investimento; reduzir custos, desperdcios, acidentes, rotatividade do pessoal, e melhorar continuamente a Gesto da Qualidade.
A Norma 10015 deixa claro que o treinamento um investimento e no uma despesa, e que, portanto, deve ser desenvolvido com o objetivo de obter resultados significativos e mensurveis.
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A figura 1, da pgina 2, da Norma ISO 10015 mostra, de forma clara, a importncia estratgica do treinamento. Figura 1 Melhorando a qualidade pelo treinamento A Norma ISO 10015 enfatiza a contribuio do treinamento para a melhoria contnua e tem como objetivo ajudar as organizaes a tornar seu treinamento um investimento mais eficiente e eficaz.
Necessidades de melhorias
Outras necessidades
Outras necessidades
Outras necessidades
Treinamento
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NECESSIDADES DE MELHORIA A alta direo da empresa e os gestores (inclusive o de RH) devem, de tempos em tempos, fazer um levantamento das Necessidades de Melhorias. Estrategicamente, preciso levantar todas as necessidades e no somente as necessidades de treinamento. ANLISE DAS NECESSIDADES DA ORGANIZAO Uma vez conhecidas as necessidades de melhorias, deve-se analis-las para separar as necessidades relacionadas competncia , das outras necessidades requeridas pela organizao. OUTRAS NECESSIDADES As empresas normalmente tm muitas outras necessidades, como por exemplo: necessidade de novos equipamentos, de melhor sistema de manuteno, de novos investimentos, de novos produtos e muitas outras necessidades de melhoria. NECESSIDADES RELACIONADAS COMPETNCIA conveniente que a organizao defina a competncia necessria a cada atividade que afeta a qualidade dos produtos e servios, avalie a competncia do pessoal para realizar a atividade e elabore planos para eliminar quaisquer lacunas que possam existir Convm que a anlise das lacunas entre a competncia existente e a requerida seja feita para determinar se tais lacunas podem ser supridas pelo treinamento ou se outro tipo de ao pode ser necessrio. OUTRAS NECESSIDADES Existem outras necessidades que, supridas, melhoraram a competncia dos profissionais e da empresa. Desenvolver programas de treinamento, muitas vezes a pior alternativa. Na rea de RH da GE h uma grande faixa com o texto: NO TREINAR, SE POSSVEL. O texto da faixa realmente faz sentido. Se a empresa melhorar o processo de seleo e contratar pessoal mais competente, certamente, poder deixar de desenvolver um ou vrios programas de treinamento. Melhorar o plano de carreira, o plano de remunerao, a estrutura ou a estratgia podem ser aes mais eficazes do que o treinamento, para desenvolver ou reter pessoal competente. Outra soluo a terceirizao (outsourcing), desde que se entenda a terceirizao como a contratao de profissional altamente qualificado para desenvolver determinada atividade. Em Busca da Eficcia em Treinamento Norma ISO 10015 12
NECESSIDADES DE TREINAMENTO Feitas as anlises anteriores, e se a concluso for favorvel realizao do treinamento como recurso para melhorar a competncia deve-se program-lo. E para program-lo, preciso, antes, identificar, com muita clareza, os GAPs, ou seja, as lacunas de competncias que devero ser solucionadas. TREINAMENTO Os programas de treinamento devem ser desenvolvidos de acordo com os quatro estgios do Ciclo do treinamento: A primeira das seis etapas do Ciclo do treinamento, a DNT, tambm estratgica e tem como objetivo ...assegurar que o treinamento requerido seja orientado para satisfazer as necessidades da organizao. bom lembrar que a DNT um processo mais eficiente e eficaz do que o tradicional LNT
Definio Necessidades Treinamento
Na ISO 10015, tambm, dada ateno especial avaliao de resultados. De acordo com a Norma, a finalidade da avaliao e confirmar que ambos, os objetivos da organizao e do treinamento, foram alcanados, ou seja, o treinamento foi eficaz. Para que o treinamento seja um recurso estratgico, os profissionais de RH e de T&D precisam desenvolver a competncia necessria para implementar a Norma ISO 10015: Gesto da qualidade Diretrizes para treinamento. Tecnologia hoje commodity. O que faz a diferena so as pessoas. Por isso, as empresas inteligentes tm investido cada vez mais no treinamento e montado seus estoques de conhecimento, o que traz velocidade e renovao constante aos negcios.
Mrio Sergio Cortella Professor de ps-graduao em Educao da PUC-SP
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CASE 1 Uma das maiores empresas de consultoria do mundo oferece aos seus trainees, aqui no Brasil, uma quantidade significativa de programas de treinamento. Um dos programas tem sido desenvolvido por um consultor, meu amigo, que diz ser muito gratificante desenvolver o programa porque, conforme afirma, os trainees tm um grande interesse e lamentam quando no podem participar do treinamento. De acordo com sua observao, eles esto sempre motivados porque a empresa valoriza a participao em programas de treinamento, desempenho. Este case mostra que o envolvimento do pessoal est muito relacionado com resultados. O treinando deve ser devidamente informado dos resultados que se pretende atingir com o treinamento. Precisa, principalmente, saber o que ira ganhar. e eles ganham pontos na avaliao de
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CASE 2 A Mercedes Benz tinha um programa intensivo de capacitao (1), destinado ao pessoal recm contratado para atuar na rea de Marketing. No incio do treinamento, os participantes eram informados que haveria, ao final, uma avaliao da aprendizagem. A avaliao era feita atravs de, aproximadamente, cem questes. O resultado sempre surpreendeu, evidenciando a satisfao dos treinandos, ao serem informados sobre seus ndices de aprendizagem. O ndice de aprendizagem um excelente indicador da
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CASE 3 Duas entidades renomadas, a Associao de Dirigentes de Vendas e Marketing do Brasil - ADVB e o Centro do Comrcio do Estado de So Paulo CCESP realizaram um workshop para viabilizar a realizao do I SEMINRIO BRASILEIRO DE MALA DIRETA (3) O workshop foi bastante tumultuado. Para reverter a situao, o coordenador preparou um relatrio, com base nas avaliaes dos participantes. Levando em considerao a anlise crtica e as sugestes do coordenador, os participantes do workshop fizeram uma reunio de estudo e conseguiram definir um plano para viabilizar o objetivo do workshop. O relatrio foi suficiente para motivar os participantes e lev-los adiante em busca do que se pretendia. Este exemplo mostra a importncia dos relatrios de avaliao no envolvimento das pessoas. Os treinandos gostam de avaliar e, principalmente, de ser informados do resultado da avaliao, sejam os resultados bons ou maus, Somente assim os participantes dos programas de treinamento sentiro co-autores desses programas, conforme as diretrizes da norma ISO 10015.
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transmitiram e ao apoio dado aos participantes do treinamento. Mas, o que mais motivou os treinandos foi o CONTRATO que estabelecia os nveis de aproveitamento desejados e o prmio correspondente a cada nvel alcanado. Quem, na avaliao final, atingiu o nvel C, teve, como prmio, seu
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A. determinar as competncias necessrias para o pessoal que executa trabalhos que B. fornecer treinamento ou tomar outras aes para satisfazer essas necessidades de C. D. E.
competncias, avaliar a eficcia das aes executadas, assegurar que o seu pessoal est consciente quanto pertinncia e importncia de suas atividades e de como elas contribuem para atingir os objetivos da qualidade, e manter registros apropriados de educao, treinamento, habilidade e experincia.
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O treinamento realizado atualmente pelas empresas bem sucedidas considerado o melhor investimento e tem como objetivo o desenvolvimento das competncias essenciais. O que caracteriza a competncia a integrao e a coordenao de um conjunto de habilidades, conhecimentos e atitudes que na sua manifestao produzem uma atuao diferenciada. Elas no se restringem a uma rea especfica da empresa, esto difundidas de forma ampla em toda a organizao. Para garantir que os programas de treinamento sejam realmente voltados para o desenvolvimento das competncias requeridas pelas empresas, a norma ISO 10015 pode ser aplicada sempre que uma orientao for necessria para interpretar
referncias a educao e treinamento nas normas das famlias NBR ISO 9000 e
14000 e em outras normas. A norma ISO 10015 em vigor, aqui no Brasil, a partir de 30.05.2001, vem sendo implementada pelas empresas j certificadas, por aquelas que pretendem ser certificadas e principalmente por aquelas que esto implementando a chamada Gesto por Competncias. A funo desta Norma fornecer diretrizes que possam auxiliar uma organizao a identificar e analisar as necessidades de treinamento, projetar e planejar o treinamento, executar o treinamento, avaliar os resultados do treinamento, monitorar e melhorar o processo de treinamento, de modo a atingir seus objetivos. Esta Norma enfatiza a contribuio do treinamento para a melhoria contnua e tem como objetivo ajudar as organizaes a tornar seu treinamento um investimento mais eficiente e eficaz. Fonte: Norma ISO 10015 - Introduo pg. 2
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CICLO DO TREINAMENTO
Fig.1 da Norma ISO 10015
Definio das necessidades de treinamento
Avaliao do treinamento
Monitorao
Execuo do treinamento
A Definio das Necessidades de Treinamento (DNT), de acordo com a Norma ISO 10015, tem como objetivo ... assegurar que o treinamento requerido seja orientado para satisfazer as necessidades da organizao. A DNT um processo complexo, mas que pode ser facilmente implementado com o auxlio de bons softwares, j disponveis no mercado. Veja, a seguir, as seis etapas da DNT:
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e valores.
Nesta etapa, deve-se fazer um diagnstico pra definir as necessidades de treinamento em termos de competncias. Inicialmente deve-se considerar as competncias essenciais. Competncias essenciais ou Core Competence so aquelas que esto relacionadas com o que, de melhor, a empresa faz ou deveria fazer. O americano Hamel e o indiano Prahalad (1997, p.231) deixam bem claro os aspectos prticos do processo de definio das competncias essenciais, ao afirmarem o seguinte: Em termos prticos, se, durante o processo de definio das competncias especficas de uma empresa ou unidade de negcios de mdio porte, uma equipe de gerentes identifica quarenta, cinqenta ou mais competncias, provavelmente est descrevendo habilidades e tecnologias, e no as competncias essenciais. Por outro lado, se listar apenas uma ou duas competncias, provavelmente est usando um nvel de agregao demasiadamente amplo para gerar insights significativos. Normalmente o nvel de agregao mais til resulta em cinco a quinze competncias essenciais.
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2 Etapa Definio e anlise dos requisitos de competncia A Norma ISO 10015, em 4.2.3, d a seguinte diretriz: A definio das demandas futuras da organizao, relacionadas s suas metas estratgicas e objetivos da qualidade, incluindo a competncia requerida de seu pessoal, podem se originar de fontes internas e externas de natureza distintas, tais como: natureza dos produtos fornecidos pela organizao;
legislao,
regulamentos,
normas
diretrizes
que
afetam
organizao, suas atividades e recursos; e pesquisa de mercado que identifique novos requisitos de clientes.
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3 Etapa Anlise crtica das competncias A anlise crtica deve ser feita com base nos requisitos das tarefas e no desempenho profissional daqueles que desenvolvem essas tarefas. Um problema relacionado por Mellander (2005 p.235) que o treinamento freqentemente tende a ser mais orientado aos sintomas do que orientado s causas (os grifos so do autor). necessrio proceder a uma anlise criativa das relaes de causa e efeito para [...] evitar ensinar coisas erradas, da forma errada. De acordo com 4.2.4 da Norma ISO 10015, os mtodos usados para essa anlise crtica devem realizar: entrevista A entrevista permite o levantamento de informaes e dados bem prximos da realidade. Possibilita, tambm, a obteno de informaes mais complexas sem exigir que o respondente tenha que escrever. Schaan (2001, p.40), descreve os dois tipos de entrevista de acordo com os procedimentos do entrevistador, no que se refere forma de conduzi-la: Diretiva a entrevista dirigida pelo entrevistador, baseada num roteiro ou questionrio, visando obter dados objetivos, relacionados a fatos ou temas especficos. No-diretiva a entrevista que no obedece a um roteiro rgido. Ao entrevistador cabe apenas orientar discretamente o rumo da conversa, lanando temas ou perguntas amplas como estmulo. recomendada na sondagem de aspectos subjetivos do comportamento, tais como opinies, atitudes, sentimentos. questionrios dirigidos a empregados, supervisores e gerentes O uso de questionrios, um procedimento rpido e de fcil tabulao. As perguntas devem ser curtas e objetivas. observaes o procedimento que garante maior confiabilidade s informaes obtidas. A observao, como mtodo de anlise crtica, somente deve ser utilizada por observador bastante familiarizado com os procedimentos a serem analisados. discusses em grupo um procedimento que vem sendo bastante utilizado. Permite a obteno de dados em profundidade, num curto espao de tempo. pareceres de especialistas no assunto So sempre valiosos, desde que o especialista esteja, realmente, a par de todo o processo de DNT. Para obter maior eficincia e eficcia, nesta etapa, convm mesclar o emprego dos mtodos anteriormente mencionados.
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4 Etapa Definio das lacunas de competncia Nesta etapa, de acordo com 4.2.5 da Norma ISO 10015, deve-se definir os gaps as lacunas de competncias. Para definir as lacunas, convm comparar as competncias existente com as requeridas. Um recurso bastante eficaz para definir, com preciso, os Gaps a graduao das competncias. Veja, a seguir, um modelo de graduao referente uma competncia individual:
Liderana de pessoas
Capacidade de motivar, desenvolver e conduzir pessoas para o alcance de objetivos e metas relevantes. Nvel 1 NO DEMOSTRA ESTA COMPETNCIA. o trabalhador no possui esta competncia, embora ela seja necessria para desenvolver suas atividades junto ao seu grupo de trabalho.
Nvel 2 ACOMPANHA E ORIENTA. Com relativa competncia, acompanha e orienta,, seu grupo de trabalho, avaliando os resultados alcanados. Nvel 3 LIDERA SEU GRUPO DE TRABALHO. Desenvolve um processo de liderana, que possibilita uma contribuio efetiva de sua equipe. Nvel 4 ESTIMULA A EQUIPE. Identifica oportunidades de crescimento das pessoas e as apia na elaborao e implementao de planos de melhoria pessoal. Nvel 5 DESENVOLVE A EQUIPE. Tem um estilo de liderana participativo, incentivando a iniciativa e a autonomia de seu grupo de trabalho. Prepara e treina pessoas para assumirem novas responsabilidades e propicia as condies e ferramentas necessrias.
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5 Etapa Identificao de solues para eliminar as lacunas de competncia Em 4.2.6 a Norma ISO 10015 d a seguinte diretriz: As solues propostas para eliminar as lacunas de competncia podem ser os treinamentos ou outras aes da organizao, tais como: a reformulao dos processos, recrutamento de pessoal treinado, terceirizao, melhoria de outros recursos, reduo da rotatividade e modificao dos procedimentos de trabalho. bom deixar bem claro que existem muitas outras solues para eliminar as lacunas de competncia. O treinamento apenas uma delas. Desenvolver programas de treinamento, muitas vezes a pior alternativa. Na rea de RH da GE para alertar seus profissionais, h uma grande faixa com o texto: NO TREINAR, SE POSSVEL. 6 Etapa Definio da especificao das necessidades de treinamento A Norma ISO 10015, em 4.2.7 d a seguinte diretriz: Os insumos para a especificao das necessidades de treinamento devem ser extrados do documento que contm a lista dos requisitos de competncia, encontrados em 4.2.3, dos resultados de treinamentos anteriores, das lacunas atuais de competncia e das solicitaes de aes corretivas. Recomenda-se que a especificao das necessidades de treinamento inclua os objetivos e resultados esperados do treinamento. Portanto, o grande segredo da DNT est em especificar com preciso e clareza o objetivo e o resultado esperados do treinamento.
Referncias bibliogrficas HAMEL,Gary; PRAHALAD, C.K. Competindo pelo Futuro. 21. Ed. Campus. Rio de Janeiro, 1997 MELLANDER, Klas. O poder da aprendizagem. So Paulo: Editora Cultrix, 2005. NBR ISO 10015_Gesto da qualidade_Diretrizes para treinamento. ABNT_Rio de Janeiro_Abril de 2001 SCHAAN, Maria Helena. Avaliao sistemtica de treinamento: guia prtico LTr, 2001 TREVISAN, Leonardo - Educao e Trabalho Editora Senac - So Paulo, 2001
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Inicialmente queremos deixar bem claro que a forma mais correta para Definir as Necessidades de Treinamento NO atravs de um simples formulrio. O mais correto atravs de entrevista ou de outros processos participativos. Os antigos formulrios de LNT devem ser substitudos por formulrios de DNT baseados no item 4.2 da norma ISO 10015. A seguir, apresentamos um modelo bsico que dever ser adaptado pela empresa que pretende Definir as Necessidades de Treinamento. E, em seguida, reproduzimos a Tabela A.1 do Anexo A da norma NBR ISO 10015:2001. FORMULRIO PARA DEFINIO DAS NECESSIDADES DE TREINAMENTO
1. Competncias essenciais que a empresa tem ou precisa ter para sobreviver e prosperar.
2. Para eliminar os GAPs de competncias, ao final do(s) treinamento(s), voc e/ou seu grupo de trabalho dever(o) estar capacitado(s) para:
3. Indicadores que devero ser utilizados para avaliar os resultados acima mencionados.
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1 Etapa Definio das restries Muitas vezes, a necessidade de um determinado treinamento evidente, mas as possibilidades de sua implementao correta posta em dvida, devido a algumas restries. , portanto, de suma importncia listar e analisar os possveis motivos que possam impedir ou dificultar a realizao de um treinamento. A norma ISO 10015, sobre as restries, textualmente diz o seguinte: Recomenda-se que a lista de restries seja usada para a seleo dos mtodos de treinamento e do fornecedor do treinamento, bem como para a elaborao da especificao do programa de treinamento. 2 Etapa Mtodos de treinamento e critrios para seleo A escolha do mtodo de treinamento a ser utilizado de fundamental importncia. Para selecionar os melhores mtodos, convm identificar aqueles que satisfaam as necessidades de treinamento, identificadas. Como critrio de seleo, tambm, conveniente considerar os recursos disponveis, as restries ou limitaes e os objetivos dos programas que se pretende desenvolver. Alm dos mtodos tradicionais, como cursos, seminrios e estgios, temos que considerar a possibilidade de utilizao de novas metodologias como, por exemplo, a EAD - Educao A Distncia. Veja, a seguir, um comentrio sobre EAD e ISO 10015.
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3 Etapa Especificao do programa do treinamento Para desenvolver esta etapa, sugerimos a elaborao de plano de curso e de planos de aula. Veja, a seguir, a ttulo de exemplo, duas planilhas: uma do plano de curso e outra do plano de aula. A especificao do programa de treinamento deve dar uma idia bem clara das necessidades da organizao, dos requisitos do treinamento e dos objetivos do treinamento que definem o que os treinandos estaro aptos a alcanar como resultado do treinamento. Plano de curso: Justificativa: Objetivo geral: Objetivos especficos: PROGRAMA
Pblico alvo: Metodologia e recursos: Carga horria: Perodo e local: Facilitador(a): Avaliao:
Obs.: de suma importncia a incluso do item AVALIAO. No plano de curso ou no plano de aula, convm mencionar: quem far a avaliao, quando ser feita e que instrumento ser utilizado.
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PLANO DE AULA
OBJETIVOS ESPECFICOS
CONTEDO PROGRAMTICO
RECURSOS INSTRUCIONAIS
TEMPO
Obs.: Deve-se mencionar em RECURSOS INSTRUCIONAIS, os mtodos, processos e recursos que sero utilizados para avaliar os objetivos especficos. Alem, claro, de outros recursos necessrios para se atingir os objetivos propostos. Os objetivos propostos devem ser exeqveis, o que implica na anlise de todas as variveis que possam interferir nos resultados almejados. 4 Etapa Seleo do fornecedor do treinamento Recomenda-se que todo fornecedor de treinamento, seja externo ou interno, seja submetido a um exame crtico antes de ser selecionado para fornecer o treinamento Ao selecionar o fornecedor, bom verificar se ele tem condies para elaborar e implementar os recursos para a avaliao do treinamento.
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EXECUO DO TREINAMENTO
Para que a efetivao do treinamento seja realizada com sucesso, necessrio desenvolver um processo de apoio de 3 etapas, conforme a baixo especificado:
1 Etapa Apoio pr-treinamento Municiar o fornecedor do treinamento com as informaes pertinentes. Informar o treinando sobre a natureza do treinamento e as lacunas de competncia que se pretende eliminar. Possibilitar os contatos necessrios entre o instrutor e os treinandos. 2 Etapa Apoio ao treinamento Fornecer ao treinando e/ou instrutor a infra estrutura necessria, como por exemplo: ferramentas, equipamentos, documentao, softwares, acomodaes. Fornecer oportunidades adequadas e pertinentes para o treinando aplicar as competncias que esto sendo desenvolvidas. Dar o retorno sobre o desempenha na atividade, conforme requerido pelo instrutor e/ou treinando. 3 Etapa Apoio ao final do treinamento Recebimento de informaes de realimentao do treinando. Recebimento de informaes de realimentao do instrutor. Fornecimento de informaes de realimentao para os gerentes e o pessoal envolvido no processo de treinamento.
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Esta fase complexa, mas pode ser implementada com certa facilidade. Os resultados do treinamento podem ser avaliados em dois momentos:
Avaliao a curto prazo Para verificar a opinio do treinando sobre os mtodos e recursos adotados e sobre os conhecimentos e habilidades adquiridas como resultado do treinamento. Avaliao a longo prazo Para verificar a melhoria da produtividade e do desempenho no trabalho.
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MONITORAO
importante lembrar que todas as fases do processo de treinamento devem ser monitoradas, visando a melhoria contnua do ciclo do treinamento. O objetivo principal da monitorao assegurar que o processo de treinamento, como parte do sistema da qualidade da organizao, est sendo devidamente gerenciado e implementado, de forma a comprovar a eficcia do processo em alcanar os requisitos do treinamento e da organizao. Fonte: Norma ISO 10015 em 5.1 Para a validao do processo de treinamento, pode ser feita uma anlise crtica das diversas etapas para identificar itens no-conformes e as devidas aes preventivas e corretivas.
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Existe, conforme nos diz Peter Drucker, uma confuso entre eficcia e eficincia, entre fazer as coisas certas e fazer as coisas de maneira certa. No existe coisa mais intil do que fazer com grande eficincia as coisas que no precisam ser feitas. Um exemplo de diferenciao entre eficincia e eficcia o de um gerente de treinamento que ministra um curso para vendedores da empresa. Se o programa foi bem apresentado, o horrio foi cumprido, os impressos de boa qualidade, este gerente foi eficiente. Se, alm disso, o pessoal de vendas passa a vender mais, o gerente de treinamento foi eficaz. Isto nos mostra que alm da eficincia, os profissionais devem procurar a eficcia.
Texto para fins didticos O Gerente Eficaz - Peter F. Drucker - Livros Tcnicos e Cientficos Editora Veja, a seguir, excertos de 5.2 - Validao do processo de treinamento - Norma ISO 10015
Eficiente e Eficaz Se os procedimentos forem seguidos e os requisitos especificados forem alcanados, ento os registros das competncias devem ser atualizados para refletir essa qualificao adicional. Ineficiente e Eficaz Se os procedimentos no forem seguidos e os requisitos especificados forem alcanados, ento convm que os procedimentos sejam revistos e os registros das competncias devem ser atualizados para refletir essa qualificao adicional. Eficiente e Ineficaz Se os procedimentos forem seguidos e os requisitos no forem alcanados, ento sero necessrias aes corretivas para melhoria do processo de treinamento ou desenvolver uma soluo alternativa ao treinamento.
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EFICCIA DO TREINAMENTO
O maior benefcio do treinamento no vem de se aprender algo novo, mas de se fazer melhor aquilo que j fazemos bem. Peter Drucker
Hoje, na chamada era do conhecimento, o treinamento o mais importante fator crtico de sucesso, das pessoas e das empresas. Pessoas mais capacitadas tm um esprito crtico mais aguado, que aumenta suas probabilidades de diagnosticar problemas e sugerir aperfeioamentos. Conforme observa Chiavenato (1996), a qualidade de vida das pessoas pode ser incrivelmente aumentada com a capacitao e com o crescente desenvolvimento profissional. Pessoas treinadas e habilitadas trabalham com mais facilidade e confiabilidade e, conseqentemente, com mais prazer e felicidade. Pode-se inclusive afirmar que o treinamento constitui-se num agente motivador comprovado. De acordo com Carvalho (1993), o treinamento um fator de autosatisfao do treinando. Ishikawa (1993), um dos gurus da qualidade, afirma que a qualidade comea e termina com a educao. Assim, importante e imprescindvel investir no treinamento. Chiavenato (1996), confirma essa idia ao expor que a preparao e formao das pessoas devem converter-se o quanto antes em uma verdadeira obsesso. O sucesso na melhoria dos servios prestados est intimamente ligado a essa varivel: treinar, treinar, treinar. Treinar todos, a fundo. E voltar a treinar continuamente. Tudo que foi exposto pode na verdade ser resumido em uma nica frase : "a empresa cresce quando faz crescer as pessoas" (Silva, apud Chiavenato, 1996:88).
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Conforme observa Serralvo (1996), Drucker, um dos maiores estudiosos da Administrao, h algum tempo apontava a transio de mo-de-obra para o crebro de obra. Essa mudana de sentido, passa a exigir portanto, uma reviso de tcnicas, procedimentos, metodologias e uma corajosa reconsiderao de valores, atitudes e expectativas em relao ao ser humano e as atividades de treinamento. O cenrio atual, aponta para a necessidade de um treinamento mais voltado para o que Drucker chama de trabalhadores do conhecimento (Knowledge workers), considerando o homem como um ser capaz de raciocinar. O treinamento deve considerar no s a generalizao do compartilhamento de conhecimentos e habilidades tcnicas especficas, ligados aos materiais e procedimentos prprios, mas tambm o cultivo das habilidades sociais, de hbitos que pertencem aos mbitos da cordialidade e do respeito, das boas maneiras; e do cultivo igualmente crtico, das habilidades de pensar, compreender relaes causais, discriminar, escolher, aprender sozinho, aplicar princpios etc. Essas consideraes, em conjunto, permitem concluir que o treinamento em uma concepo moderna deve resgatar o treinando como sujeito da ao, considerando as contribuies advindas dele, enquanto ser pensante e social. S dessa forma o treinamento poder ser considerado instrumento de transformao e efetivamente contribuir para a melhoria dos servios prestados. Paralelamente, uma anlise crtica mais global sobre a atividade de treinamento, permite a afirmao de que as organizaes no esto criando um ambiente que viabilize os resultados da capacitao. Investe-se grandes somas de dinheiro em treinamento, mas no h mudana na estrutura de trabalho de forma a possibilitar s pessoas fazerem algo diferente. Em outros casos, as tcnicas so adquiridas, mas as barreiras internas no so derrubadas. Os conhecimentos adquiridos so da posse exclusiva de quem os recebeu. Como afirma Motomura, um dos maiores especialistas brasileiros em treinamento de executivos, um paradoxo gastar montanhas de dinheiro se a instituio no est disposta ou acostumada a dar espao para as pessoas aplicarem suas competncias e conhecimentos adquiridos (Motomura apud Netz, 1998).
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CICLO PDCA
PLAN planejar O treinamento deve ser planejado com base na definio das necessidades de treinamento. Recomenda-se que a definio tome por base a anlise das necessidades atuais e futuras da organizao, em contraposio competncia existente de seu pessoal (4.2.1 da norma 10015) DO executar ... realizar todas as atividades especficas para o fornecimento do treinamento, conforme previsto na especificao do programa de treinamento. (4.4.1 da norma 10015) CHECK avaliar A finalidade da avaliao confirmar que ambos, os objetivos da organizao e do treinamento, foram alcanados, ou seja, o treinamento foi eficaz. (4.5.1 da norma 10015) ACT agir corretivamente para solucionar as no conformidades. O objetivo desta etapa a Monitorao e a melhoria do processo de treinamento (5 da norma 10015) O objetivo principal da monitorao assegurar que o processo de treinamento, como parte do sistema da qualidade da organizao, est sendo devidamente gerenciado e implementado, de forma a comprovar a eficcia do processo, em alcanar os requisitos do treinamento da organizao. (5.1 da norma 10015)
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O principal objetivo de uma avaliao identificar falhas. Identificando falhas, podemos, com relativa facilidade, melhorar o desenvolvimento dos programas de treinamento, de acordo com as diretrizes da norma NBR ISO 10015:2001.
bom quando as ms notcias se espalham. Voc no vai poder reagir adequadamente se no tomar conhecimento exato e imediato das notcias decepcionantes. As pessoas afetadas precisam perguntar: O que aconteceu realmente ? Quais so os fatos ? Elas precisam fazer uma anlise cuidadosa da situao ocorrida.
Excerto de um artigo de Bill Gates - Jornal Folha de S.Paulo
preciso, portanto, mudar nossos paradigmas. preciso gostar das ms notcias, conforme nos ensina Bill Gates (veja box ao lado).
LAMENTAMOS INFORMAR, MAS ... Ms notcias tm de circular O fato que aquilo que voc no sabe e no quer saber pode e vai prejudic-lo. Pergunte aos funcionrios da Enron, da Andersen, da Merrill Lynch, do FBI, da CIA, da Igreja Catlica ... Por que os executivos insistem em ignorar os problemas ? As pessoas e as organizaes tm uma propenso para o otimismo, diz Chip Heath, professor da Stanford Business School, que estuda o tema. Excertos de um texto de Scott Kirsner/Fastcompany Revista Exame Edio 775 pginas 118 e 119
Conforme, tambm, nos ensina o Professor Chip Heath, precisamos livrarnos da armadilha que nossa propenso para o otimismo (veja box ao lado). Portanto, se o treinamento for mal avaliado, timo! Vamos aproveitar a oportunidade para melhor-lo. Afinal, esta uma das atribuies dos profissionais de Recursos Humanos.
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Toda empresa precisa se tornar uma instituio que aprende. Ela tambm precisa se tornar uma instituio de ensino. Peter Drucker DE ACORDO COM A NORMA ISO 10015, para que o treinamento seja realmente eficiente e eficaz, preciso rever a postura e a responsabilidade de todos os envolvidos no processo. , portanto, importante analisar os seguintes envolvidos: A. B. C. D. E. F. A alta direo O gestor de RH/T&D e sua equipe Os gestores das diversas reas da empresa Os facilitadores Os prestadores de servios de treinamento Os treinandos
a) alta direo No item 4.2.1 da Norma ISO 10015, a responsabilidade da alta direo, assim especificada: conveniente que a organizao define a competncia necessria a cada atividade que afeta a qualidade dos produtos e servios, avalie a competncia do pessoal para realizar a atividade e elabore planos para eliminar quaisquer lacunas de competncias que possam existir. Recomenda-se que a definio tome por base a anlise das necessidades atuais e futuras da organizao, em contra-posio competncia existente de seu pessoal. Compete, portanto, alta direo, com a colaborao dos gestores da empresa, verificar se os gaps de competncia esto sendo eliminados E, principalmente, compete alta direo analisar o retorno dos investimentos em treinamento. Mas, bom lembrar o que nos ensina Peter Senge em A Dana das Mudanas: Muitas pessoas crem que s a alta gerncia, o lder herico, pode impulsionar a mudana. Esto errados. No mundo corporativo de hoje, a alta gerncia se associa liderana. A liderana a capacidade de uma comunidade humana dar forma a seu futuro e, principalmente, de levar adiante os processos significativos de mudana necessrios para faz-lo.
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Mas, se acreditamos que s teremos um RH estratgico se contarmos com o apoio da Alta Direo, a pergunta certa que devemos fazer : Quem deve conseguir o apoio da Alta Direo? b) O gestor de RH/T&D e sua equipe O gestor de RH, precisa atuar, principalmente, a nvel estratgico. Precisa responder pergunta: Que contribuio o RH deve dar para que a empresa atinja seus objetivos estratgicos? Para responder esta pergunta, o gestor de RH precisa estar a par dos objetivos estratgicos da empresa. Mais importante ainda, ele precisa participar da definio desses objetivos. Outra pergunta que o gestor de RH precisa responder a seguinte:
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c) Os gestores das diversas reas da organizao Todo gestor , antes de tudo, um gestor de Recursos Humanos. Quem no capaz de desenvolver seus colaboradores, no digno de t-los. Jaques (1998) afirma que um gerente s de fato um gerente quando responsvel pelo output de seus liderados. Partindo das afirmaes acima mencionadas, podemos afirmar que os gestores devem ser, os maiores responsveis pela avaliao dos resultados de treinamento. Eles devem garantir a realizao da Avaliao dos Resultados do Treinamento, conforme a seguinte diretriz: Dentro de um determinado perodo, aps o trmino do treinamento, convm que a gerncia da organizao garanta a realizao de uma avaliao para verificar o nvel de competncia alcanado (Item 4.5.1 da Norma ISO 10015). Jaques, Elliott Requisite Organization Cason&Hall, 1998 (segunda edio) O gestor, da rea a que pertencem os treinandos dever ser devidamente orientado para avali-los. Para avaliar resultados que impliquem na mudana de comportamento dos treinandos, preciso observ-los em seus postos de trabalho, e por um tempo relativamente longo. Os gestores, de acordo com a Norma ISO 10015 em 4.4.2.2, tambm devem: ...fornecer oportunidades adequadas e pertinentes para o treinando aplicar as competncias que esto sendo desenvolvidas. Os gestores precisam saber qual o retorno do investimento em treinamento. Empresrios e gestores chegaram concluso que os Recursos Humanos de suas empresas so seus ativos intangveis mais importantes. Entretanto, so poucas ainda as empresas que possuem ferramentas para medir o Retorno do Investimento em Treinamento. As organizaes bem sucedidas, conscientes da importncia de seus Recursos Humanos, esto implementando diversas ferramentas para aumentar a eficincia e eficcia das aes de treinamento e desenvolvimento de pessoas. Mas, certamente, uma das mais importantes ferramentas a norma ISO 10015: Diretrizes para treinamento.
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d) Os facilitadores Entendemos como facilitadores, os instrutores, consultores, tcnicos e todos aqueles que direta ou indiretamente so responsveis pelo desenvolvimento dos programas de treinamento. Os facilitadores tm que ter know-why (saber por qu) para entender que todo treinamento deve trazer resultados para a organizao. Eles precisam saber que o treinamento deve aumentar a produtividade, diminuir custos e promover outras melhorias, de acordo com os objetivos estratgicos da organizao. Os facilitadores tm que ter, tambm, know-how (saber como) para desenvolver programas de treinamento eficientes e eficazes, de acordo com as diretrizes especificadas na norma ISO 10015. Os instrutores, por dever de ofcio, so responsveis por diversas modalidades de avaliaes. Quando o treinamento terceirizado, deve-se solicitar do fornecedor desse servio, detalhamento do processo de avaliao que melhor atenda os objetivos do programa a ser desenvolvido. e) Os prestadores de servios de treinamento A terceirizao dos servios de treinamento muito comum, principalmente nas grandes organizaes; o que bastante positivo. Mas, infelizmente, estes servios, so, geralmente, pouco avaliados. So pouco avaliados porque, na maioria das vezes, s feita a avaliao de reao. Como, normalmente, os profissionais que desenvolvem cursos e seminrios so bastante capacitados, fcil, para eles, agradarem os participantes, e obterem uma boa avaliao de reao. Os responsveis pela contratao de servios de treinamento precisam ser mais exigentes. preciso solicitar aos prestadores de servios de treinamento, que faam as avaliaes de aprendizagem, de mudana de comportamento e de resultados, de acordo com o treinamento que iro desenvolver.
Empresas de consultoria e profissionais que desenvolvem treinamento, normalmente, esto capacitados para elaborar os recursos necessrios para as avaliaes, como tambm, esto capacitados para aplic-los. S EXIGIR ...
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E, para manter os padres ideais de Qualidade, o item 4.3.5 da ISO 10015 diz o seguinte: Recomenda-se que todo fornecedor de treinamento, externo ou interno, seja submetido a um exame crtico antes de ser selecionado para fornecer o treinamento. f) Os treinandos Os treinandos so agentes e pacientes de muitos tipos de avaliaes. Como agentes, compete a eles avaliar o programa de treinamento, avaliar os instrutores e os recursos utilizados. Como pacientes, podem ser avaliados pelo instrutor e pelo gestor de sua rea. O treinando tambm pode avaliar seu prprio aproveitamento, fazendo sua autoavaliao. A auto-avaliao um recurso bastante recomendado, pois envolve o treinando no processo ensino-aprendizagem, conforme descrito no item 4.1.3 da norma NBR ISO 10015: 4.1.3 Envolvimento do pessoal O envolvimento apropriado do pessoal cuja competncia est sendo desenvolvida, como parte do processo de treinamento, pode favorecer um sentimento de co-autoria deste processo, tornando este pessoal mais responsvel por assegurar o seu sucesso. Carl Rogers tambm enfatizou a importncia da auto-avaliao, ao dizer: A autoavaliao o principal mtodo de avaliar o progresso ou o sucesso
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