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ELABORAO E ANLISE DE PROJETOS

Plano de Aula
Itens a serem tratados na disciplina 1 O que Projeto - Provocaes 2 Caracterizao de um projeto 3 Processos e reas do gerenciamento de projeto 4 Anlise de viabilidade do projeto 5 O papel do gerente de projeto

Plano de Aula

Nota do 1 Bimestre - Projeto


Nota do 2 Bimestre - Projeto

Bibliografia
Bibliografia Bsica CARVALHO, Marly Monteiro de. Construindo competncias para gerenciar projetos: teoria e casos. So Paulo: Atlas, 2005 DINSMORE, P. Campbell e CAVALIERI, Adriane. Como se tornar um profissional em gerenciamento de projetos. 2a ed. Rio de Janeiro: Ed. Qualitymark, 2005. HELDMAN, Kim. Gerncia de projetos: fundamentos. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005 MAXIMIANO, A. C. Amaru. Administrao de projetos: transformando idias em resultados. 2a edio. So Paulo: Atlas, 2002. Bibliografia Complementar CARVALHO, Marly Monteiro de. Gerenciamento de projetos na prtica:casos brasileiros. So Paulo: Atlas, 2006. MAXIMIANO, A. C. Amaru. Administrao de projetos: transformando idias em resultados. 2a edio. So Paulo: Atlas, 2002.

MENEZES, L. Csar. Gesto de projetos. 2a edio. So Paulo: Atlas, 2003 Resumos de aulas disponibilizados no site www.novosolhos.com.br (Prof. Wanderley R. Monteiro)

"Quando o mar est calmo, qualquer barco navega bem."


W. Shakespeare

As ondas Estratgicas das Mudanas


Padro de Vida
Sociedade da Informao

Sociedade de Servios 1960-2000 Sociedade Industrial Capital 200 anos 1750-1850 Sociedade Agrcola Terra 5000 anos

Tempo

Provocaes

Fatos sobre projetos:


95% no so concludos nos prazos acordados Em mdia ultrapassam 114% o oramento inicialmente previsto + de 50% dos projetos mudou de escopo no decorrer da implantao

Provocaes

Inteligncia competitiva

Competncias
Cliente Resultado
8

Definio
Projeto um empreendimento nico, no repetitivo, com incio e fim definidos, para atingir objetivos claros e definidos. O projeto realizado por pessoas, atravs de uma seqncia de atividades, dentro de parmetros pr-definidos de tempo, custo, recursos e qualidade

Definio
Exemplos Construo de um edifcio. Implantao de uma nova fbrica. Informatizao de uma organizao. Implantao de um sistema de gesto da qualidade. Implantao de um plano de marketing. Lanamento de um novo produto ou servio. Qualificao e treinamento de pessoal.
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Caractersticas
Empreendimento nico. Um projeto nico porque nunca foi realizado anteriormente pela organizao. Nesse sentido, o projeto difere dos processos de rotina que so realizados repetidas vezes ao longo do tempo.
Exemplo: fabricao de navios.

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Caractersticas
Temporrio. Um projeto tem incio e fim definidos. Em geral, os recursos (pessoas e equipamentos) so definidos e mobilizados no incio do projeto e desmobilizados no final do projeto. Os processos de rotina, ao contrrio, so realizados repetidas vezes, indefinidamente, e os recursos so mobilizados de forma permanente.
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Caractersticas
Objetivos claros e definidos. Todo projeto tem objetivos e metas bem definidos para serem atingidos.
O objetivo um resultado que se pretende atingir, expresso de forma qualitativa. A meta um desdobramento do objetivo, expressa de forma quantitativa.
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Caractersticas
Realizado por pessoas. Projetos so empreendimentos multidisciplinares, que necessitam de pessoas com formao e capacitao distintas.
O sucesso de um projeto depende da qualidade da contratao e do treinamento. A participao de alguns profissionais exigida por lei.
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Caractersticas
Seqncia de atividades. O projeto formado por diversas atividades encadeadas de modo a garantir os objetivos definidos.
O fim de cada atividade deve ser associado a um marco para que a execuo do projeto possa ser acompanhada e controlada.

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Caractersticas
Parmetros pr-definidos. Os parmetros de um projeto constituem as restries que devem ser obedecidas e que, portanto, definem limites para a execuo do projeto e, em alguns casos, limitam os objetivos do projeto.
Os principais parmetros de um projeto so: tempo, custo, equipamentos e pessoal.
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Caractersticas
As caractersticas mencionadas procuram diferenciar os projetos das atividades rotineiras e, assim, estabelecer os requisitos necessrios para o gerenciamento de um projeto, de modo a garantir o sucesso da implantao.

17

Caractersticas
No existe uma fronteira clara entre projeto e atividade rotineira.
Um empreendimento pode ser considerado um projeto ou uma atividade rotineira, dependendo dos seus objetivos, de sua complexidade e do grau de certeza ou incerteza de seu sucesso.
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Necessidade da gesto de projeto


O gerenciamento de projetos necessrio em qualquer empreendimento que estranho s atividades usuais da organizao.
Por ser novidade, um projeto exige da organizao um gerenciamento especfico, distinto do gerenciamento rotineiro

19

Necessidade da gesto de projeto


Fatores

Tamanho do projeto: oramento e tempo. Envolvimento de diversos departamentos. Envolvimento de diversas organizaes. Importncia do projeto: equipe dedicada.

Fracasso ou atraso do projeto afeta a reputao e a imagem da organizao.

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Necessidade da gesto de projeto


Fatores

Compartilhar recursos especializados. Novidade do empreendimento. Mudana do mercado: tecnologia ou produtos alternativos.

Exemplo: mquina de escrever e mquina fotogrfica.

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Benefcios da gesto de projetos

Conhecer as necessidades reais dos clientes do projeto.


Definir claramente os objetivos e as metas do projeto. Antecipar situaes desfavorveis e agir preventivamente, a um custo menor. Prever os gastos (oramento) Disponibilizar os recursos necessrios antes do incio das atividades.
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Benefcios da gesto de projetos

Tornar efetiva a comunicao entre as pessoas.


Controle efetivo da execuo do projeto em todas as suas etapas. Agilizar as decises atravs de um sistema de informaes estruturado. Documentar as etapas do projeto, para permitir uma anlise crtica da realizao projeto.
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Sucesso de um projeto
Um projeto considerado bem sucedido quando realizado de acordo com o planejado.
Ou seja, um projeto bem sucedido atinge os objetivos e as metas previstos, nos prazos estabelecidos e com os recursos planejados.

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Sucesso de um projeto
Exemplo: Demanda do novo produto acima do esperado. Conseqncias da demanda adicional Capacidade produtiva insuficiente. Falta de matria-prima. Clientes insatisfeitos. No atendimento dos prazos de entrega. Organizao dependente de um nico produto.
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Sucesso de um projeto

muito difcil definir o sucesso de um projeto, na medida em que algumas metas so atingidas e outras, no.

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Sucesso de um projeto
Avaliao do sucesso:

A qualidade e o desempenho planejados foram atingidos. O projeto foi concludo no tempo previsto. O projeto foi realizado de acordo com o oramento previsto. Os materiais foram adquiridos nas
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quantidades planejadas, sem desperdcios.

Sucesso de um projeto
Avaliao do sucesso:

Os equipamentos foram utilizados de modo eficiente. As pessoas trabalharam de forma produtiva, sem horas-extras.

O projeto foi realizado sem interrupo e no


prejudicou organizao.
28

as

atividade

normais

da

Sucesso de um projeto
Avaliao do sucesso:

O projeto no sofreu grandes alteraes de escopo. O contratante aceitou o projeto, sem

ressalvas.

projeto

no

agrediu

cultura

da

organizao.

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Estmulos ao sucesso de um projeto


Estmulos da organizao:

Escolher

um

gerente de

de

projeto um

com bom

capacidade

estimular

relacionamento entre as pessoas da equipe e com capacidade de exercer a autoridade que

lhe foi atribuda.

Escolher corretamente os lderes da equipe de projeto.


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Estmulos ao sucesso de um projeto


Estmulos da organizao:

Definir claramente a estrutura de autoridade. Desenvolver o senso de comprometimento em toda a equipe. Manter uma relao de respeito e

cordialidade com o contratante do projeto, os fornecedores e demais pessoas envolvidas.

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Estmulos ao sucesso de um projeto


Estmulos da organizao:

Identificar os processos mais importantes, que precisam de melhorias. Implantar mtodos para fazer estimativas realistas de custos, prazos e qualidade.

Implantar um sistema de controle efetivo.


Evitar um nmero excessivo de relatrios.
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Estmulos ao sucesso de um projeto


Estmulos da organizao:

Desenvolver

estimular

linhas

de

comunicao informal.

No pressionar excessivamente a equipe de trabalho nos momentos mais crticos.

Evitar

pessimismo

ou

otimismo

exagerado.

33

Estmulos ao sucesso de um projeto


Estmulos da organizao:

Evitar a substituio freqente do gerente do projeto durante o desenvolvimento.

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Causas do fracasso de um projeto


Origem externa organizao:

Mudanas tecnolgicas. Crise econmica. Alterao da legislao, com novas exigncias. Alterao da tributao. Ao da concorrncia.
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Causas do fracasso de um projeto


Falhas gerenciais:

Objetivos e metas mal estabelecidos ou no compreendidos pela equipe. A complexidade do projeto subestimada. Muitas atividades e pouco tempo para execut-las.

Oramento mal elaborado.


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Causas do fracasso de um projeto


Falhas gerenciais:

Planejamento Controle

baseado

em sem

informaes marcos de

insuficientes ou erradas.

inadequado,

finalizao em cada etapa do projeto.

No manter as modificaes sobre controle,


principalmente as modificaes de escopo. Incapacidade em resolver conflitos.
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Anatomia de um projeto
Produto do projeto :
Resultado final; o resultado que o projeto se prope a realizar. o que ter sido produzido pelo projeto ao seu trmino

Obs: A descrio do produto do projeto contm menos detalhes nas fases iniciais e mais detalhes conforme avana o projeto e as caractersticas do produto vo sendoprogressivamente elaboradas
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Escopo
o conjunto de trabalhos e atividades que devem ser realizadas para atingir o resultado final do projeto
Define limites de atuao Obs.: A definio do escopo desenvolve e confirma o entendimento comum do projeto entre os envolvidos e base documentada para futuras decises em projeto
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Produtos intermedirios marcos

Produtos intermedirios so resultados mensurveis, tangveis e verificveis, que precisam ser produzidos para ser concludo o projeto. Normalmente um produto intermedirio est sujeito a aprovao.

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Envolvidos
Stakeholders
Gerente de projeto Consultores Gerentes funcionais Fornecedores Cliente Agencias de financiamento Concorrentes

Proprietrios
Acionistas

Orgos do governo

Grupos de consumidores Colaboradores

Comunidades locais
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Restries

Fatores que limitam as opes na gesto do projeto. Obs.: importante identifica-las e confirma-las continuamente ao longo do projeto, para verificar modificaes e possveis omisses Exemplos: Falta de verba, falta de recursos humanos e
materiais, alterao continua do plano de projeto
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Premissas
So hipteses adotadas como verdadeiras para efeito de planejamento do projeto. importante defini-las e registra-las para que possam ir sendo confirmadas ou modificadas, ao longo do projeto. Premissas envolvem risco, na medida em que podem vir a ser contestadas ao longo do projeto. Exemplo: Fluxo de caixa, tempo de execuo, recursos
materiais definidos
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Objetivos e metas

Objetivos: So resultados quantificaveis (atributo, medida e valor) que servem para aferir o sucesso do projeto
Meta: So avanos seguros no horizonte de incertezas do projeto, associadas a quantidades mensuraveis e a prazos definidos, geralmente desafiadores

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Gerenciamento de projetos
Gerenciamento de projeto
a aplicao de conhecimentos, habilidades, ferramentas e tcnicas nas atividades do projeto a fim de atender aos requisitos do projeto

Gerenciamento de projetos
Modelo de gerenciamento
O PMI - Project Management Institute, Guia PMOK

Project Management Body of Knowledge.

Ciclo de vida do projeto


Fases do projeto

O projeto dividido em fases para permitir o desenvolvimento e o gerenciamento do projeto. Fase um grupo de atividades relacionadas de forma lgica, que geralmente terminam em um ou mais resultados. As fases so definidas de acordo com as caractersticas especficas e as necessidades do projeto.

Ciclo de vida do projeto


Ciclo de vida do projeto

As fases do projeto constituem o ciclo de vida do projeto. O ciclo de vida define os trabalhos tcnicos a serem realizados em cada fase, as pessoas e os recursos envolvidos em cada fase e os resultados esperados.

Processos
Processos

Processos consistem em uma srie de aes que geram um produto. Os processos podem ser classificados em duas categorias: processos de gerenciamento de projetos e processos voltados aos produtos.

Processos
Processos

Os processos voltados aos produtos especificam e criam os produtos do projeto. Esses processos so definidos pelo ciclo de vida do projeto. Os processos de gerenciamento de projetos organizam as atividades do projeto, para que sejam concludas satisfatoriamente.

Processos
Processos
Guia PMOK define gerenciamento. 44 processos de

Cada processo trata de um assunto especfico, mas est integrado com os demais. Os processo so organizados em cinco grupos.

Processos da Gesto de Projetos


Processos de Monitoramento e Controle
Processos de Planejamento

Processos de Iniciao

Processos de Encerramento

Fonte: PMBOK

Processos de Execuo

Processos da Gesto de Projetos

Os processos da gesto de projetos seguem dois conceitos bsicos da administrao: 1. As 4 funes da administrao (Fayol): planejar, organizar, liderar e controlar 2. O Ciclo PDCA (Shewhart e Deming): planejar, executar, verificar e agir

Grupos de processos
Processos de Iniciao

As necessidades do projeto so identificadas e

traduzidas em um problema estruturado a ser


resolvido pelo projeto. Os objetivos do projeto so definidos, assim como as melhores estratgias so identificadas e selecionadas.

Grupos de processos
Processos de Planejamento

Esses processos refinam os objetivos do projeto e definem o curso de ao para o desenvolvimento. Todas as fases e atividades so detalhadas e organizadas, sendo definidos: cronograma, seqncia das atividades, especificao dos recursos, elaborao do oramento, etc. O projeto deve ser suficientemente detalhado para ser executado sem dificuldades imprevistas.

Planejamento
Planejamento e definio de escopo Definio das atividades planejamento de recursos Sequencia de atividades e estimativa de durao Estimativa de custo Planejamento da qualidade Planejamento organizacional

Montagem da equipe
Planejamento da comunicao Identificao, quantificao e avaliao dos riscos

Planejamento dos suprimentos

Grupos de processos
Processos de Execuo

Esses processos coordenam as pessoas e os

recursos necessrios para implantar o projeto, de


acordo com o plano elaborado nos processos de planejamento.

Execuo

Execuo do plano de projeto Distribuio da informao

Verificao do escopo
Garantia da qualidade Administrao e desenvolvimento da equipe

Grupos de processos
Processos de Monitoramento e Controle

Esses processos tm o objetivo de monitorar e controlar todas as atividades que so realizadas nas fases de Planejamento e de Execuo. O monitoramento mede a situao real do projeto O controle compara a situao real com a situao prevista no planejamento e atua para corrigir eventuais desvios.

Monitoramento e Controle

Anlise do desempenho Controle das modificaes

Controle das modificaes do escopo


Controle da qualidade Controle da programao Controle do risco Controle dos custos

Grupos de processos
Processos de Encerramento

Os resultados do projeto so avaliados pela equipe de projetos ou por auditores externos, a fim de obter a aceitao formal do projeto pelo patrocinador e pelos demais interessados Os documentos do projeto so encerrados e as falhas ocorridas so analisadas para que erros semelhantes sejam evitados em projetos futuros.

(Aprendizado)

Encerramento

Encerramento de Contrato Encerramento de Projeto

reas do Conhecimento

reas de conhecimento
reas de conhecimento

O guia PMOK organiza os processos de

gerenciamento do projeto em nove reas de


conhecimento. Os processos de uma rea de conhecimento tratam de um assunto

especfico

reas de conhecimento
Gerenciamento de Integrao
Processos de gerenciamento necessrios para coordenar e integrar todos os elementos do projeto.

reas de conhecimento
Gerenciamento de Escopo
Processos de gerenciamento requeridos para assegurar que todo o trabalho necessrio, e somente o trabalho necessrio, seja executado com sucesso. Escopo a soma de produtos servios e resultados do projeto.

reas de conhecimento
Gerenciamento de Tempo
Processos de gerenciamento necessrios para assegurar que o projeto ser concludo no prazo previsto. Gerenciamento de Custo

Processos de gerenciamento necessrios para assegurar que o projeto ser concludo de acordo com o oramento previsto.

reas de conhecimento
Gerenciamento da Qualidade Processos de gerenciamento necessrios para assegurar que os produtos ou os servios do projeto estaro em conformidade com os requisitos solicitados pelo cliente ou pelo contratante do projeto.

reas de conhecimento
Gerenciamento de Recursos Humanos Processos de gerenciamento necessrios para aproveitar de modo efetivo o pessoal envolvido no projeto.
Gerenciamento das Comunicaes Processos de gerenciamento necessrios para assegurar que as informaes do projeto sejam obtidas e divulgadas adequadamente

reas de conhecimento
Gerenciamento de Riscos Processos de gerenciamento necessrios para identificar, analisar, responder, monitorar e controlar os riscos do projeto. Gerenciamento de Aquisies Processos de gerenciamento necessrios para adquirir os materiais e os servios requeridos o projeto.

Gesto de Projetos
Integrao:
Desenvolvimento do plano do projeto

Escopo:
Inicializao, planejar o que fazer, como fazer, porque fazer e pra quem

Prazo:
Definio e sequenciamento das atividades

Custos:
Estimativa de custo/oramento do projeto

Qualidade:
Planejar a garantia e controle da qualidade

Pessoas:
Planejamento organizacional, montagem da equipe

Comunicao:
Planejamento da distribuio de informao, analise de desempenho

Risco:
Identificao do risco, quantificao e controle

Suprimentos:
Planejamento de contrataes, adm de contratos e fornecedores

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Estruturando o Projeto Documentao

Seqncia Tpica de Eventos

FASE CONCEITUAL

FASE DE PLANEJAMENTO

FASE DE IMPLEMENTAO

FASE DE CONCLUSO

Conceito

Objetivos e Plano Mestre Plano de Atividade e de Recursos Exame dos Contratos de Recursos

Monitoramento e Controle da Implementao Anlise e Reviso do Projeto

Entrega

Proposta Inicial Estudo de Viabilidade e Risco Aceitao

Avaliao e Acompanhamento

DRP e Matriz de Responsabilidades


Na fase de planejamento deve-se elaborar tres documentos importantes: Documento de Requisitos do Projeto (DRP) documento especfico para levantamento e registro de um conjunto de informaes importantes para as partes envolvidas Work Breakdown Structure WBS (Estrutura Anltica de Projeto) Matriz de Responsabilidades instrumento muito til na implantao da diviso do trabalho e definio de responsveis

Documento de Requisitos do Projeto


Com referncia ao projeto definido na ltima aula, o grupo deve responder s seguintes perguntas: Qual o objetivo do projeto? Quais so as metas (onde se quer chegar) com o projeto? Por qu seria importante estud-lo? Em quanto tempo ele pode ser desenvolvido? Que tipo de recursos (humanos, infra-estrutura, equipamentos, processos, etc.) so necessrios e quanto isso custaria aproximadamente?

Definio da WBS
Conceito: Work Breakdown Structure - WBS a decomposio do projeto em partes menores de trabalho e, em seguida, as decompondo novamente at chegar a um nvel de detalhe que combine com as necessidades de planejamento e programao das aes (tarefas) a serem realizadas pela equipe do projeto uma estrutura hierrquica, com a indentificao das tarefas por blocos cada vez menores

Grfico WBS
OBJETIVO DO PROJETO

ETAPA 1

ETAPA 2

ETAPA 3

SUB-ETAPA 2.1

SUB-ETAPA 2.2

SUB-ETAPA 2.3

TAREFA 2.2.1

TAREFA 2.2.2

TAREFA 2.2.3

TAREFA 2.2.4

Processos de Execuo

O grupo de processos de execuo constitudo pelos processos usados para dar continuidade ao trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto a fim de cumprir os requisitos do mesmo. Estes processos envolvem a coordenao das pessoas e dos recursos, alm da integrao e da realizao das atividades do projeto de acordo com o plano de gerenciamento do projeto.

Processos de Execuo
Orientar e gerenciar a execuo do projeto Realizar a garantia do projeto Contratar/mobilizar e desenvolver a equipe do projeto Distribuir informaes Selecionar e contactar fornecedores

Gerenciar a Execuo
Executar o trabalho definido no plano de gerenciamento Orientar as diversas interfaces tcnicas e organizacionais Acompanhamento da situao atual do cumprimento das tarefas definidas no planejamento

Realizar a Garantia do Projeto

Aplicar as atividades de qualidade planejadas

Garantir que o projeto emprega todos os processos necessrios para atender os requisitos

Mobilizar e Desenvolver a Equipe

Obter os recursos humanos para dar andamento ao projeto Melhorar as competncias e a interao de membros da equipe para aprimorar o desempenho do p

Distribuir Informaes
Colocar as informaes disposio das partes interessadas no projeto no momento oportuno Utilizar as ferramentas definidas no plano de comunicao

Gerenciar os Fornecedores

Obter informaes, cotaes, licitaes, ofertas ou propostas dos fornecedores


Revisar ofertas, escolher entre possveis fornecedores e negociar contratos de fornecimento

Matriz de Responsabilidades

Matriz de Responsabilidades o documento que incorpora o conjunto de atividades a serem realizadas e os respectivos responsveis por essa atividade. comum adotar a matriz de responsabilidades para administrar a funo de cada participante dentro do projeto ou seja o que cada participante deve aprovar, deve executar ou ser comunicado.

Matriz de Responsabilidades
Exemplo

Legenda: GP = Gerente de projeto (especialista necessrio em funo da especialidade do projeto). GF = Gerente funcional (funo de execuo, geralmente preenchida por um profissional de menos formao mas com experincia na especialidade do projeto) AA = Alta Administrao (patrocinador do projeto) X = So os responsveis pela tomada de deciso em cada atividade do projeto. O = So os responsveis pela execuo # = So os que sero consultados na execuo das tarefas do projeto Em um projeto de engenharia, teramos os seguintes participantes: Gerente de Projeto: um engenheiro Gerente Funcional: um mestre de obras Alta Administrao: o diretor da empresa

Matriz de Responsabilidades
Exemplo

Atividades

Agentes

GP
x # # # # # # # x xo o o o

GF
# x # x o x x x x

AA
x x

Prazo das etapas do Projeto Qualidade do Trabalho Aprovar proposta antes do cliente Compra de equipamento at R$ Compra de equipamento acima de R$ Promoo dos tcnicos Contratao dos tcnicos Dispensa dos tcnicos Alocao dos tcnicos Subcontratao de servios Treinamento dos tcnicos Contato com o cliente Elaborao do esboo da proposta Detalhamento da proposta Controle Oramentrio Manuteno equipamento/laboratrios Integrar etapas do projeto entre as diversas reas tcnicas Elaborar relatrio de Atividade Elaborar relatrios gerais sobre o Projeto Alocao de equipamentos aos Projetos

# o o o o o o

o #

Relao de Atividades e Precedncia

Relao de atividades e precedncia o documento que estabelece: a sequencia lgica das atividades a programao de atividades simultneas

a correlao das atividades do projeto


a otimizao de tempo na execuo das atividades

Relao de Atividades e Precedncia


Atividade
01 02 03 04 05 06

Descrio
Deciso de implantar um programa administrativo-financeiro Definio das caractersticas do software (mdulos, relatrios, etc.) Levantamento das opes disponveis Escolha do programa pela diretoria Aquisio e instalao do programa Separao dos documentos de receita e despesa

Durao
1 2 7 1 2 7

Atividades Precedentes
2 3 4 1, 2 e 3

07
08 09 10 11 12

Definio das categorias de receita e despesa


Parametrizao do programa (fornecedores, clientes, contas caixa e banco, categorias de receita e despesa, etc.) Treinamento dos operadores Lanamento das despesas e receitas anteriores Lanamento das despesas e receitas atuais Fechamento do saldo de caixa e banco

1
3 30 15 5 2

4, 5 e 6
4e5 5, 7 e 8 6, 7 e 8 6, 7 e 8 8, 9, 10 e 11

13
14 15 16

Conferncia dos lanamentos realizados


Configurao dos relatrios Impresso e conferncia dos relatrios Concluso da implantao (relatrios)

5
5 5 2

8, 9, 10, 11 e 12
9, 12 e 13 9, 12, 13 e 14 15

Cronograma
O cronograma uma tcnica de representao grfica das atividades e os momentos em que estas devem ocorrer. O cronograma serve tambm para evidenciar a situao real em relao s atividades que devem ser desenvolvidas. Em sua forma genrica, um cronograma uma tabela ou matriz, cujas colunas representam a passagem do tempo, e cujas linhas representam o trabalho a ser realizado.

Cronograma
Em sua forma genrica, um cronograma uma tabela ou matriz, cujas colunas representam a passagem do tempo, e cujas linhas representam o trabalho a ser realizado. Existem vrios tipos de cronograma, desde o mais simples at os mais detalhados. Um deles utilizado no exemplo a seguir, o diagrama de GANTT.

Cronograma
ITEM 1 ATIVIDADES Identificar necessidades que possam vir a ser estudadas MESES 1 2 3 4 5 6 7 8

2
3 4

Discutir as opes e definir um problema a ser estudado


Levantar dados preliminares concernentes a restrio tripla Elaborao do documento de requisitos do projeto (DRP)

5
6 7 8 9 10 11 12 13 14

Apresentao do DRP visando vender a idia ao patrocinador


Definio das atividades e elaborao do cronograma Definio da WBS Elaborao do planejamento de uso dos recursos Elaborao da declarao do escopo do projeto Deciso quanto execuo do projeto Elaborao do planejamento de execuo do projeto Elaborao do plano de monitoramento e controle (qualidade) Elaborao das ferramentas de comunicao Estruturao e digitao do projeto

15

Apresentao e entrega do projeto

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