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Plano de Aula
Itens a serem tratados na disciplina 1 O que Projeto - Provocaes 2 Caracterizao de um projeto 3 Processos e reas do gerenciamento de projeto 4 Anlise de viabilidade do projeto 5 O papel do gerente de projeto
Plano de Aula
Bibliografia
Bibliografia Bsica CARVALHO, Marly Monteiro de. Construindo competncias para gerenciar projetos: teoria e casos. So Paulo: Atlas, 2005 DINSMORE, P. Campbell e CAVALIERI, Adriane. Como se tornar um profissional em gerenciamento de projetos. 2a ed. Rio de Janeiro: Ed. Qualitymark, 2005. HELDMAN, Kim. Gerncia de projetos: fundamentos. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005 MAXIMIANO, A. C. Amaru. Administrao de projetos: transformando idias em resultados. 2a edio. So Paulo: Atlas, 2002. Bibliografia Complementar CARVALHO, Marly Monteiro de. Gerenciamento de projetos na prtica:casos brasileiros. So Paulo: Atlas, 2006. MAXIMIANO, A. C. Amaru. Administrao de projetos: transformando idias em resultados. 2a edio. So Paulo: Atlas, 2002.
MENEZES, L. Csar. Gesto de projetos. 2a edio. So Paulo: Atlas, 2003 Resumos de aulas disponibilizados no site www.novosolhos.com.br (Prof. Wanderley R. Monteiro)
Sociedade de Servios 1960-2000 Sociedade Industrial Capital 200 anos 1750-1850 Sociedade Agrcola Terra 5000 anos
Tempo
Provocaes
Provocaes
Inteligncia competitiva
Competncias
Cliente Resultado
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Definio
Projeto um empreendimento nico, no repetitivo, com incio e fim definidos, para atingir objetivos claros e definidos. O projeto realizado por pessoas, atravs de uma seqncia de atividades, dentro de parmetros pr-definidos de tempo, custo, recursos e qualidade
Definio
Exemplos Construo de um edifcio. Implantao de uma nova fbrica. Informatizao de uma organizao. Implantao de um sistema de gesto da qualidade. Implantao de um plano de marketing. Lanamento de um novo produto ou servio. Qualificao e treinamento de pessoal.
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Caractersticas
Empreendimento nico. Um projeto nico porque nunca foi realizado anteriormente pela organizao. Nesse sentido, o projeto difere dos processos de rotina que so realizados repetidas vezes ao longo do tempo.
Exemplo: fabricao de navios.
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Caractersticas
Temporrio. Um projeto tem incio e fim definidos. Em geral, os recursos (pessoas e equipamentos) so definidos e mobilizados no incio do projeto e desmobilizados no final do projeto. Os processos de rotina, ao contrrio, so realizados repetidas vezes, indefinidamente, e os recursos so mobilizados de forma permanente.
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Caractersticas
Objetivos claros e definidos. Todo projeto tem objetivos e metas bem definidos para serem atingidos.
O objetivo um resultado que se pretende atingir, expresso de forma qualitativa. A meta um desdobramento do objetivo, expressa de forma quantitativa.
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Caractersticas
Realizado por pessoas. Projetos so empreendimentos multidisciplinares, que necessitam de pessoas com formao e capacitao distintas.
O sucesso de um projeto depende da qualidade da contratao e do treinamento. A participao de alguns profissionais exigida por lei.
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Caractersticas
Seqncia de atividades. O projeto formado por diversas atividades encadeadas de modo a garantir os objetivos definidos.
O fim de cada atividade deve ser associado a um marco para que a execuo do projeto possa ser acompanhada e controlada.
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Caractersticas
Parmetros pr-definidos. Os parmetros de um projeto constituem as restries que devem ser obedecidas e que, portanto, definem limites para a execuo do projeto e, em alguns casos, limitam os objetivos do projeto.
Os principais parmetros de um projeto so: tempo, custo, equipamentos e pessoal.
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Caractersticas
As caractersticas mencionadas procuram diferenciar os projetos das atividades rotineiras e, assim, estabelecer os requisitos necessrios para o gerenciamento de um projeto, de modo a garantir o sucesso da implantao.
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Caractersticas
No existe uma fronteira clara entre projeto e atividade rotineira.
Um empreendimento pode ser considerado um projeto ou uma atividade rotineira, dependendo dos seus objetivos, de sua complexidade e do grau de certeza ou incerteza de seu sucesso.
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Tamanho do projeto: oramento e tempo. Envolvimento de diversos departamentos. Envolvimento de diversas organizaes. Importncia do projeto: equipe dedicada.
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Compartilhar recursos especializados. Novidade do empreendimento. Mudana do mercado: tecnologia ou produtos alternativos.
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Sucesso de um projeto
Um projeto considerado bem sucedido quando realizado de acordo com o planejado.
Ou seja, um projeto bem sucedido atinge os objetivos e as metas previstos, nos prazos estabelecidos e com os recursos planejados.
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Sucesso de um projeto
Exemplo: Demanda do novo produto acima do esperado. Conseqncias da demanda adicional Capacidade produtiva insuficiente. Falta de matria-prima. Clientes insatisfeitos. No atendimento dos prazos de entrega. Organizao dependente de um nico produto.
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Sucesso de um projeto
muito difcil definir o sucesso de um projeto, na medida em que algumas metas so atingidas e outras, no.
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Sucesso de um projeto
Avaliao do sucesso:
A qualidade e o desempenho planejados foram atingidos. O projeto foi concludo no tempo previsto. O projeto foi realizado de acordo com o oramento previsto. Os materiais foram adquiridos nas
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Sucesso de um projeto
Avaliao do sucesso:
Os equipamentos foram utilizados de modo eficiente. As pessoas trabalharam de forma produtiva, sem horas-extras.
as
atividade
normais
da
Sucesso de um projeto
Avaliao do sucesso:
ressalvas.
projeto
no
agrediu
cultura
da
organizao.
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Escolher
um
gerente de
de
projeto um
com bom
capacidade
estimular
Definir claramente a estrutura de autoridade. Desenvolver o senso de comprometimento em toda a equipe. Manter uma relao de respeito e
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Identificar os processos mais importantes, que precisam de melhorias. Implantar mtodos para fazer estimativas realistas de custos, prazos e qualidade.
Desenvolver
estimular
linhas
de
comunicao informal.
Evitar
pessimismo
ou
otimismo
exagerado.
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Mudanas tecnolgicas. Crise econmica. Alterao da legislao, com novas exigncias. Alterao da tributao. Ao da concorrncia.
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Objetivos e metas mal estabelecidos ou no compreendidos pela equipe. A complexidade do projeto subestimada. Muitas atividades e pouco tempo para execut-las.
Planejamento Controle
baseado
em sem
informaes marcos de
insuficientes ou erradas.
inadequado,
Anatomia de um projeto
Produto do projeto :
Resultado final; o resultado que o projeto se prope a realizar. o que ter sido produzido pelo projeto ao seu trmino
Obs: A descrio do produto do projeto contm menos detalhes nas fases iniciais e mais detalhes conforme avana o projeto e as caractersticas do produto vo sendoprogressivamente elaboradas
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Escopo
o conjunto de trabalhos e atividades que devem ser realizadas para atingir o resultado final do projeto
Define limites de atuao Obs.: A definio do escopo desenvolve e confirma o entendimento comum do projeto entre os envolvidos e base documentada para futuras decises em projeto
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Produtos intermedirios so resultados mensurveis, tangveis e verificveis, que precisam ser produzidos para ser concludo o projeto. Normalmente um produto intermedirio est sujeito a aprovao.
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Envolvidos
Stakeholders
Gerente de projeto Consultores Gerentes funcionais Fornecedores Cliente Agencias de financiamento Concorrentes
Proprietrios
Acionistas
Orgos do governo
Comunidades locais
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Restries
Fatores que limitam as opes na gesto do projeto. Obs.: importante identifica-las e confirma-las continuamente ao longo do projeto, para verificar modificaes e possveis omisses Exemplos: Falta de verba, falta de recursos humanos e
materiais, alterao continua do plano de projeto
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Premissas
So hipteses adotadas como verdadeiras para efeito de planejamento do projeto. importante defini-las e registra-las para que possam ir sendo confirmadas ou modificadas, ao longo do projeto. Premissas envolvem risco, na medida em que podem vir a ser contestadas ao longo do projeto. Exemplo: Fluxo de caixa, tempo de execuo, recursos
materiais definidos
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Objetivos e metas
Objetivos: So resultados quantificaveis (atributo, medida e valor) que servem para aferir o sucesso do projeto
Meta: So avanos seguros no horizonte de incertezas do projeto, associadas a quantidades mensuraveis e a prazos definidos, geralmente desafiadores
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Gerenciamento de projetos
Gerenciamento de projeto
a aplicao de conhecimentos, habilidades, ferramentas e tcnicas nas atividades do projeto a fim de atender aos requisitos do projeto
Gerenciamento de projetos
Modelo de gerenciamento
O PMI - Project Management Institute, Guia PMOK
O projeto dividido em fases para permitir o desenvolvimento e o gerenciamento do projeto. Fase um grupo de atividades relacionadas de forma lgica, que geralmente terminam em um ou mais resultados. As fases so definidas de acordo com as caractersticas especficas e as necessidades do projeto.
As fases do projeto constituem o ciclo de vida do projeto. O ciclo de vida define os trabalhos tcnicos a serem realizados em cada fase, as pessoas e os recursos envolvidos em cada fase e os resultados esperados.
Processos
Processos
Processos consistem em uma srie de aes que geram um produto. Os processos podem ser classificados em duas categorias: processos de gerenciamento de projetos e processos voltados aos produtos.
Processos
Processos
Os processos voltados aos produtos especificam e criam os produtos do projeto. Esses processos so definidos pelo ciclo de vida do projeto. Os processos de gerenciamento de projetos organizam as atividades do projeto, para que sejam concludas satisfatoriamente.
Processos
Processos
Guia PMOK define gerenciamento. 44 processos de
Cada processo trata de um assunto especfico, mas est integrado com os demais. Os processo so organizados em cinco grupos.
Processos de Iniciao
Processos de Encerramento
Fonte: PMBOK
Processos de Execuo
Os processos da gesto de projetos seguem dois conceitos bsicos da administrao: 1. As 4 funes da administrao (Fayol): planejar, organizar, liderar e controlar 2. O Ciclo PDCA (Shewhart e Deming): planejar, executar, verificar e agir
Grupos de processos
Processos de Iniciao
Grupos de processos
Processos de Planejamento
Esses processos refinam os objetivos do projeto e definem o curso de ao para o desenvolvimento. Todas as fases e atividades so detalhadas e organizadas, sendo definidos: cronograma, seqncia das atividades, especificao dos recursos, elaborao do oramento, etc. O projeto deve ser suficientemente detalhado para ser executado sem dificuldades imprevistas.
Planejamento
Planejamento e definio de escopo Definio das atividades planejamento de recursos Sequencia de atividades e estimativa de durao Estimativa de custo Planejamento da qualidade Planejamento organizacional
Montagem da equipe
Planejamento da comunicao Identificao, quantificao e avaliao dos riscos
Grupos de processos
Processos de Execuo
Execuo
Verificao do escopo
Garantia da qualidade Administrao e desenvolvimento da equipe
Grupos de processos
Processos de Monitoramento e Controle
Esses processos tm o objetivo de monitorar e controlar todas as atividades que so realizadas nas fases de Planejamento e de Execuo. O monitoramento mede a situao real do projeto O controle compara a situao real com a situao prevista no planejamento e atua para corrigir eventuais desvios.
Monitoramento e Controle
Grupos de processos
Processos de Encerramento
Os resultados do projeto so avaliados pela equipe de projetos ou por auditores externos, a fim de obter a aceitao formal do projeto pelo patrocinador e pelos demais interessados Os documentos do projeto so encerrados e as falhas ocorridas so analisadas para que erros semelhantes sejam evitados em projetos futuros.
(Aprendizado)
Encerramento
reas do Conhecimento
reas de conhecimento
reas de conhecimento
especfico
reas de conhecimento
Gerenciamento de Integrao
Processos de gerenciamento necessrios para coordenar e integrar todos os elementos do projeto.
reas de conhecimento
Gerenciamento de Escopo
Processos de gerenciamento requeridos para assegurar que todo o trabalho necessrio, e somente o trabalho necessrio, seja executado com sucesso. Escopo a soma de produtos servios e resultados do projeto.
reas de conhecimento
Gerenciamento de Tempo
Processos de gerenciamento necessrios para assegurar que o projeto ser concludo no prazo previsto. Gerenciamento de Custo
Processos de gerenciamento necessrios para assegurar que o projeto ser concludo de acordo com o oramento previsto.
reas de conhecimento
Gerenciamento da Qualidade Processos de gerenciamento necessrios para assegurar que os produtos ou os servios do projeto estaro em conformidade com os requisitos solicitados pelo cliente ou pelo contratante do projeto.
reas de conhecimento
Gerenciamento de Recursos Humanos Processos de gerenciamento necessrios para aproveitar de modo efetivo o pessoal envolvido no projeto.
Gerenciamento das Comunicaes Processos de gerenciamento necessrios para assegurar que as informaes do projeto sejam obtidas e divulgadas adequadamente
reas de conhecimento
Gerenciamento de Riscos Processos de gerenciamento necessrios para identificar, analisar, responder, monitorar e controlar os riscos do projeto. Gerenciamento de Aquisies Processos de gerenciamento necessrios para adquirir os materiais e os servios requeridos o projeto.
Gesto de Projetos
Integrao:
Desenvolvimento do plano do projeto
Escopo:
Inicializao, planejar o que fazer, como fazer, porque fazer e pra quem
Prazo:
Definio e sequenciamento das atividades
Custos:
Estimativa de custo/oramento do projeto
Qualidade:
Planejar a garantia e controle da qualidade
Pessoas:
Planejamento organizacional, montagem da equipe
Comunicao:
Planejamento da distribuio de informao, analise de desempenho
Risco:
Identificao do risco, quantificao e controle
Suprimentos:
Planejamento de contrataes, adm de contratos e fornecedores
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FASE CONCEITUAL
FASE DE PLANEJAMENTO
FASE DE IMPLEMENTAO
FASE DE CONCLUSO
Conceito
Objetivos e Plano Mestre Plano de Atividade e de Recursos Exame dos Contratos de Recursos
Entrega
Avaliao e Acompanhamento
Definio da WBS
Conceito: Work Breakdown Structure - WBS a decomposio do projeto em partes menores de trabalho e, em seguida, as decompondo novamente at chegar a um nvel de detalhe que combine com as necessidades de planejamento e programao das aes (tarefas) a serem realizadas pela equipe do projeto uma estrutura hierrquica, com a indentificao das tarefas por blocos cada vez menores
Grfico WBS
OBJETIVO DO PROJETO
ETAPA 1
ETAPA 2
ETAPA 3
SUB-ETAPA 2.1
SUB-ETAPA 2.2
SUB-ETAPA 2.3
TAREFA 2.2.1
TAREFA 2.2.2
TAREFA 2.2.3
TAREFA 2.2.4
Processos de Execuo
O grupo de processos de execuo constitudo pelos processos usados para dar continuidade ao trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto a fim de cumprir os requisitos do mesmo. Estes processos envolvem a coordenao das pessoas e dos recursos, alm da integrao e da realizao das atividades do projeto de acordo com o plano de gerenciamento do projeto.
Processos de Execuo
Orientar e gerenciar a execuo do projeto Realizar a garantia do projeto Contratar/mobilizar e desenvolver a equipe do projeto Distribuir informaes Selecionar e contactar fornecedores
Gerenciar a Execuo
Executar o trabalho definido no plano de gerenciamento Orientar as diversas interfaces tcnicas e organizacionais Acompanhamento da situao atual do cumprimento das tarefas definidas no planejamento
Garantir que o projeto emprega todos os processos necessrios para atender os requisitos
Obter os recursos humanos para dar andamento ao projeto Melhorar as competncias e a interao de membros da equipe para aprimorar o desempenho do p
Distribuir Informaes
Colocar as informaes disposio das partes interessadas no projeto no momento oportuno Utilizar as ferramentas definidas no plano de comunicao
Gerenciar os Fornecedores
Matriz de Responsabilidades
Matriz de Responsabilidades o documento que incorpora o conjunto de atividades a serem realizadas e os respectivos responsveis por essa atividade. comum adotar a matriz de responsabilidades para administrar a funo de cada participante dentro do projeto ou seja o que cada participante deve aprovar, deve executar ou ser comunicado.
Matriz de Responsabilidades
Exemplo
Legenda: GP = Gerente de projeto (especialista necessrio em funo da especialidade do projeto). GF = Gerente funcional (funo de execuo, geralmente preenchida por um profissional de menos formao mas com experincia na especialidade do projeto) AA = Alta Administrao (patrocinador do projeto) X = So os responsveis pela tomada de deciso em cada atividade do projeto. O = So os responsveis pela execuo # = So os que sero consultados na execuo das tarefas do projeto Em um projeto de engenharia, teramos os seguintes participantes: Gerente de Projeto: um engenheiro Gerente Funcional: um mestre de obras Alta Administrao: o diretor da empresa
Matriz de Responsabilidades
Exemplo
Atividades
Agentes
GP
x # # # # # # # x xo o o o
GF
# x # x o x x x x
AA
x x
Prazo das etapas do Projeto Qualidade do Trabalho Aprovar proposta antes do cliente Compra de equipamento at R$ Compra de equipamento acima de R$ Promoo dos tcnicos Contratao dos tcnicos Dispensa dos tcnicos Alocao dos tcnicos Subcontratao de servios Treinamento dos tcnicos Contato com o cliente Elaborao do esboo da proposta Detalhamento da proposta Controle Oramentrio Manuteno equipamento/laboratrios Integrar etapas do projeto entre as diversas reas tcnicas Elaborar relatrio de Atividade Elaborar relatrios gerais sobre o Projeto Alocao de equipamentos aos Projetos
# o o o o o o
o #
Relao de atividades e precedncia o documento que estabelece: a sequencia lgica das atividades a programao de atividades simultneas
Descrio
Deciso de implantar um programa administrativo-financeiro Definio das caractersticas do software (mdulos, relatrios, etc.) Levantamento das opes disponveis Escolha do programa pela diretoria Aquisio e instalao do programa Separao dos documentos de receita e despesa
Durao
1 2 7 1 2 7
Atividades Precedentes
2 3 4 1, 2 e 3
07
08 09 10 11 12
1
3 30 15 5 2
4, 5 e 6
4e5 5, 7 e 8 6, 7 e 8 6, 7 e 8 8, 9, 10 e 11
13
14 15 16
5
5 5 2
8, 9, 10, 11 e 12
9, 12 e 13 9, 12, 13 e 14 15
Cronograma
O cronograma uma tcnica de representao grfica das atividades e os momentos em que estas devem ocorrer. O cronograma serve tambm para evidenciar a situao real em relao s atividades que devem ser desenvolvidas. Em sua forma genrica, um cronograma uma tabela ou matriz, cujas colunas representam a passagem do tempo, e cujas linhas representam o trabalho a ser realizado.
Cronograma
Em sua forma genrica, um cronograma uma tabela ou matriz, cujas colunas representam a passagem do tempo, e cujas linhas representam o trabalho a ser realizado. Existem vrios tipos de cronograma, desde o mais simples at os mais detalhados. Um deles utilizado no exemplo a seguir, o diagrama de GANTT.
Cronograma
ITEM 1 ATIVIDADES Identificar necessidades que possam vir a ser estudadas MESES 1 2 3 4 5 6 7 8
2
3 4
5
6 7 8 9 10 11 12 13 14
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