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EVALUACION : ES UNA APRECIACION SISTEMATICA, ORDENADA Y OBJETIVA DE LA CONDUCTA DE UNA PERSONA EN UN AREA DETERMINADA
OTRAS DENOMINACIONES -Evaluacin del desempeo -Evaluacin del mrito -Evaluacin de los empleados Un empleado siempre est siendo evaluado Formal Evaluacin
Informal
ANTECEDENTES DE EVALUACION S XVI: San Ignacio de Loyola utilizaba un sistema combinado de informes y notas de las actividades y el potencial de los jesuitas. 1842 El Servicio Pblico Federal de EEUU implant un sistema de informes anuales para evaluar el desempeo de los funcionarios El Ejrcito norteamericano implanta un sistema de evaluacin General Motors desarrolla un sistema para evaluar a sus ejecutivos
1880 1918
1945 en Se implementan y generalizan los sistemas de adelante evaluacin de desempeo en la empresa privada
Humanizacin de la teora de la administracin Cmo conocer y medir las potencialidades del hombre? Cul es la tarea fundamental que impulsa sus energas a la accin?
Cmo lograr que aplique totalmente ese potencial? Cules son las variables que mantienen un funcionamiento estable y duradero?
Qu lleva al hombre a ser ms eficiente y productivo? Cul es el ambiente ms adecuado para su funcionamiento?
EVALUACION : ES UNA APRECIACION SISTEMATICA, ORDENADA Y OBJETIVA DE LA CONDUCTA DE UNA PERSONA EN UN AREA DETERMINADA EXISTEN DOS TIPOS DE METODOS PARA EVALUAR :
OBJETIVOS -Escala grfica -Escala forzada SUBJETIVOS -Clasificacin individual -Comparacin por pares
La evaluacin del desempeo es una herramienta, y no un fin en s misma. Con las administracin moderna es una herramienta imprescindible.
Normalmente la evaluacin del desempeo es realizada por el jefe directo del empleado. Cuenta con el apoyo del Dpto. de Recursos Humanos
ERRORES COMUNES AL EVALUAR -Criterio nico -Error de indulgencia -Error de similitud (proyeccin) -Efecto de halo -Baja diferenciacin -Adaptar informacin a criterios propios
METODOS PARA MINIMIZAR ERRORES EN LA EVALUACION -Criterios mltiples -Enfatizar conductas y no caractersticas -Documentar el desempeo (por ej. filmar) -Mltiples evaluadores -Conocimiento del tema por parte del evaluador -Entrenamiento de los evaluadores
Esfuerzo individual
DESEMPEO OBJETIVO Cantidad de trabajo 44 Calidad del trabajo 31 CONOCIMIENTO Y DESEMPEO DEL CARGO -Conocimiento del cargo 25 -Frecuencia 14 -Puntualidad 12 -Hbitos de seguridad 7 -Buena administracin domstica 3
-Inteligencia 17 -Exactitud 14 -Diligencia 14 -Adaptabilidad 14 -Actitud 13 -Personalidad 13 -Razonamiento 12 -Aplicacin 10 -Liderazgo 6 -Conducta 6 -Talento 6 -Salud 5 -Aseo 5 -Apariencia 4 -Entusiasmo 4 -Potencial 4
-Productividad
MEDIDAS SUBJETIVAS
TECNICAS Y EJEMPLOS
MEDIDAS SUBJETIVAS -Escalas grficas -Listas de verificacin -Escalas de eleccin forzada -Escala de incidentes crticos -Mtodos de clasificacin
LIMITACIONES
-Sujeta a distorsiones como tendencia central, efecto de halo, falsedad -Consume mucho tiempo -Difcil de construir, antagoniza al evaluador, obligndolo a elegir entre alternativas inconvenientes y puede forzar diferencias donde ellas son insignificantes -El evaluador tiene cierta dificultad para el registro, tarda cierto tiempo para construir las escalas -Las fuerza pero no las indica entre las clases; alguien debe recibir la ltima clasificacin -Cuando se aplica a un grupo grande, puede no representar la situacin real; fuerza diferencias
Sobrepasa las Con frecuencia exigencias. Muy sobrepasa las rpido exigencias
Conoce lo necesario
Suficiente Conoce Escaso conocimiento parcialmente el conocimiento del del trabajo trabajo. Necesita trabajo entenameinto
Cooperacin
Colabora a menudo
Optima capacidad Buena de de intuicin y capacidad de percepcin intuicin y percepcin Tiene siempre Casi siempre ideas ptimas. tiene buenas Creativo y original ideas y proyectos Optima capacidad Tiene buena de concretar capacidad de ideas nuevas concretar ideas nuevas
Creatividad
Algunas veces Ms bien Tipo rutinario. hace rutinario. Pocas Carece de ideas sugerencias ideas propias propias
Capacidad de realizacin
Realiza ideas Tiene cierta Incapaz de llevar nuevas con con dificultad para a cabo una idea o habilidad concretar nuevos proyecto satisfactoria proyectos
Responsabilidad
Merece la mxima Se dedica Se puede confianza. No apropiadamenteconfiar en l requiere al trabajo. con una supervisin Mnima supervisin supervisin
Mediocre
10 11 12 Poca capacidad de intuicin y percepcin
Dbil
13 14 15 Nulas capacidad de intuicin y percepcin 13 14 15 Tipo rutinario. Carece de ideas propias
1 2 3 4 5 6 Optima capacidad Buena de intuicin y capacidad de percepcin intuicin y percepcin 1 2 3 4 5 6 Tiene siempre Casi siempre ideas ptimas. tiene buenas Creativo y original ideas y proyectos 1 2 3 4 5 6 Optima capacidad Tiene buena de concretar capacidad de ideas nuevas concretar ideas nuevas 1 2 3 4 5 6 Merece la mxima Dedicacin confianza. No apropiada al al requiere trabajo. Mnima supervisin supervisin
Creatividad
Capacidad de realizacin
7 8 9 10 11 12 13 14 15 Realiza ideas Tiene cierta Incapaz de llevar nuevas con con dificultad para a cabo una idea o habilidad concretar nuevos proyecto satisfactoria proyectos 7 8 9 Se puede confiar en l con una supervisin 10 11 12 Sin supervisin no produce lo esperado 13 14 15 Es imposible confiar en su trabajo. Supervisin constante
Responsabilidad
ESCALAS GRAFICAS
VENTAJAS -Aplicacin simple -Fcil comprensin -Permite visin integrada y resumida de los factores de evaluacin -Poco trabajo al evaluador DESVENTAJAS -Poca flexibilidad -Sujeto a distorsiones de los evaluadores -Posibles estereotipos -Puede generalizarse los resultados -Requiere procesamiento estadstico para corregir distorsiones
METODO DE ELECCION FORZADA DESVENTAJAS VENTAJAS -Entrega resultados ms confiables y con menor influencia subjetiva -Aplicacin simple que no requiere preparacin intensa -Elaboracin e implementacin complejas; exige planeamiento cuidadoso -Bsicamente comparativo, que puede discriminar y dar resultados globales: empleados buenos, medio y deficientes -No sirve de mucho para programar entrenamiento -No entrega un resultado global
Es un mtodo basado en entrevistas, mediante el cual se verifica y evala el desempeo, determinndose las causas y los motivos del desempeo, por medio del anlisis de hechos y situaciones.
Es un mtodo ms amplio, que permite, adems de un diagnstico del desempeo, la posibilidad de planear junto con el superior inmediato el desarrollo en el cargo y la organizacin.
APLICACIN DEL METODO 1.- Evaluacin amplia: ms que satisfactorio, satisfactorio, menos que satisfactorio 2.- La segunda fase constituye una profundizacin de la primera 3.- Planeamiento: se elabora un plan de accin, que puede implicar lo siguiente: -consejera al funcionario -readaptacin del funcionario -entrenamiento -desvinculacin o sustitucin -promocin a otro cargo 4.- Seguimiento: verificacin o comprobacin del desempeo del funcionario
Se basa en el hecho de que en el comportamiento humano existen caractersticas extremas capaces de conducir a resultados positivos o negativos. El mtodo se preocupa de las caractersticas muy positivas o negativas. El supervisor inmediato observa y registra los hechos excepcionalmente positivos y los hechos excepcionalmente negativos con respecto al desempeo de sus subordinados. Es un mtodo que focaliza las excepciones.
Es un mtodo bastante simple, creado y desarrollado por los especialistas de las FFAA norteamericanas durante la segunda guerra mundial.
Factor de evaluacin: Productividad Item: a.- Trabaj lentamente b.- Perdi tiempo durante el trabajo c.- No inici su tarea inmediatamente Item: a.- Trabaj rpidamente b.- Economiz tiempo en el perodo de trabajo c.- Comenz inmediatamente la nueva tarea
2 2
3 1
1 3
0 4
SI
NO
Mantiene orden y limpieza en su lugar de trabajo? Tiene una actitud adecuada hacia la prevencin y seguridad? Es cuidadoso en su presentacin personal?
METODO DE AUTOEVALUACION
Se le pide al empleado que haga un anlisis sincero de sus propias caractersticas de desempeo. Puede basarse en diversos sistemas, incluyendo los mtodos ya analizados.
AUTOEVALUACION
REQUISITOS -Buen nivel cultural -Alto CI -Equilibrio emocional -Cierta objetividad -Se usa en posiciones elevadas
DESVENTAJAS -Puede haber heterogeneidad de objetivos -No todos tienen condiciones para autoevaluarse -La propia visin de s mismo suele diferir con la del jefe
Mtodo muy ligado a los programas de administracin por objetivos. Se basa en la comparacin peridica entre los resultados asignados o esperados para cada empleado, y los resultados efectivamente alcanzados. Las conclusiones pueden identificar los puntos fuertes y dbiles del funcionario, as como las medidas para el prximo perodo. Es un mtodo muy prctico.
METODOS MIXTOS En la prctica es muy comn que las organizaciones recurran a una combinacin de mtodos para hacer la evaluacin del desempeo, incluso haciendo algunos en forma personalizada. En algunas organizaciones pueden utilizarse simultneamente diversos mtodos, por ejemplo para diferentes reas de la empresa.
-En las grandes empresas a veces es preferible evitar un gran sistema de evaluacin, que cubra todas las necesidades, porque puede ser muy rgido y no considerar situaciones especiales -Se debe permitir varios sistemas de retroalimentacin -Enfocar el sistema como un sistema abierto
LA ENTREVISTA DE RETROALIMENTACION
1.- Permite que el jefe explique en detalle lo que espera del subalterno 2.- Entrega una idea clara y confiable acerca de cmo se est desempeando 3.- Permite una discusin abierta entre jefe y empleado acerca de las medidas a tomar para incrementar el desempeo o subsanar fallas 4.- En general estimula relaciones interpersonales ms estrechas 5.- Elimina o disminuye ansiedades y dudas acerca del resultado de la evaluacin