FACULTAD: INGENIERIA ESPECIALIDAD:INDUSTRIAL

LIDERAZGO
CATEDRATICO: WILLIAM RODRIGUEZ GIRALDEZ ALUMNOS: MONTERO ESTRELLA ANTHONY NIETO PANDO RANDY CANGALAYA BARZOLA CARLOS GASPAR MEDINA GERALDINE GONZALES TOVAR KENYO RAMOS CARHUAPOMA ELIZABETH

LIDERAZGO

Proceso de dirigir las actividades laborales

De los miembros de un grupo y de influir en ellas.

EL LIDERAZGO TIENE 4 IMPLICACIONES IMPORTANTES.

1. Involucra a otras personas.

4. Combinacin de los 3 primeros en cuestin de valores.

LIDERAZGO

2. Posee una distribucin desigual de poder lder-miembro

3. Poder de influir en la conducta de los seguidores

LOS LIDERES Y LOS QUE NO LO SON

LIDER
Son mas listos

NO LIDER
Son reservados

Son mas extrovertidos

Siguen a los miembros del grupo

Son seguros de si mismos

Son inseguros

Suelen ser mas altos.

Son de baja estatura.

FACTORES QUE AFECTAN AL LIDERAZGO

Estereotipos sexuales (las mujeres no pueden ser lideres)

Estereotipos raciales (las personas de color no pueden ser lideres)

Estereotipos fsicos (las personas de baja estatura no pueden ser lideres)

EL ENFOQUE CONDUCTISTA EN EL LIDERAZGO

FUNCIONES DEL LIDER

Relativas a las tareas (solucin de problemas) Mantener el grupo (mediar en disputas)

ESTILOS DEL LIDER

Orientados a las tareas: supervisan estrechamente a los empleados. Orientados a los empleados: conceden mayor importancia a motivar a los subordinados que a controlarlos.

FUERZAS DEL GERENTE

Liderazgo centrado en el jefe

Liderazgo centrado en los subordinados

Uso de la autoridad por parte del gerente.

rea de libertad de los subordinados.

El gerente toma una decisin y la anuncia.

El gerente vende la decisin.

El gerente presenta ideas y propicia las preguntas.

El gerente presenta una decisin tentativa, sujeta a cambios.

El gerente presenta un problema, escucha sugerencias y toma la decisin.

El gerente define los limites: pide al grupo que tome la decisin.

El gerente permite a los empleados funcionar dentro de los limites definidos por un superior.

REJILLA ADMINISTRATIVA
Inventada por Robert Blake y Jane Mouton

LA REJILLA ADMINISTRATIVA

Refleja el carcter bidimensional del liderazgo

Mide el inters relativo que tiene el gerente por las personas

LA REJILLA DEL LIDERAZGO (ALT A) 9 8 7 6 5 4 3 2

1,1 ADMINISTRACIN EMPOBRECIDA Hacer el esfuerzo mnimo requerido para realizar el trabajo es lo indicado para conservar a los miembros de la organizacin.
5,5 ADMINISTRACIN A LA MITAD DEL CAMINO El rendimiento adecuado de la organizacin es posible gracias al equilibrio de la necesidad de sacar el trabajo y de mantener la moral de las personas en un nivel satisfactorio. 1,9 ADMINISTRACIN DE CLUB CAMPESTRE La cuidadosa atencin a las necesidades de las personas para satisfacer las relaciones conduce a un ambiente cmodo y amigable en la organizacin y buen ritmo de trabajo. 9,9 ADMINISTRACIN EN EQUIPO La realizacin del trabajo se debe a personas comprometidas: la interdependencia gracias a un inters comn en el objetivo de la organizacin conduce a relaciones basadas en la confianza y el respeto.

INTERES POR LAS PERSONAS

9,1 AUTORIDAD TAREAS La eficiencia de las operaciones se deriva de arreglar las condiciones del trabajo de tal manera que los elementos humanos interviene en grado mnimo.

(BAJA) 1
1 2 3 4 5 6 7 8

9
(ALTA)

(BAJA)

INTERES POR LA PRODUCCION

ENFOQUES DE CONTINGENCIAS EN EL LIDERAZGO

Se fundamentan en 4 factores:

Requisitos de las tareas

Expectativas y conductas de los compaeros

Caractersticas, expectativas y conducta de los empleados

Polticas y cultura de la organizacin

MODELO DEL LIDERAZGO SITUACIONAL DE HERSEY Y BLANCHARD

Sostiene que el estilo de liderazgo mas eficaz varia de acuerdo con la disposicin de los empleados. La relacin del gerente y el seguidor pasa por 4 fases:
DISPOSICION: lo mas adecuado es que el administrador FASE 1 observe muchas conductas referentes a las tareas. CONDUCTA RELATIVA A LAS TAREAS: estos todava no FASE 2 pueden funcionar sin la estructura. MAYOR CAPACIDAD Y MOTIVACION DE SUPERACION: los empleados empiezan a buscar, de forma activa, mas FASE3 responsabilidades. AUTONOMIA: los seguidores ya no necesitan ni esperan FASE 4 direccin de su administrador.

CONDUCTA DE LIDER

(ALTA)

CONDUCTA DE RELACION (Observar una conducta de apoyo)

ALTA RELACION Y BAJA TAREA 3

ALTA TAREA Y ALTA RELACION 2

ALTA TAREA BAJA Y BAJA RELACION Y BAJA TAREA RELACION 1 4

(BAJA) CONDUCTA DE TAREA (ofrecer una gua) (ALTA)

(BAJA)

EL ESTILO DEL LIDER Y LA SITUACION LABORAL: MODELO DE FIEDLER

Algunos puestos, como la presidencia de una empresa, entraan gran cantidad de poder y autoridad. A los gerentes les resulta bastante difcil alterar los estilos administrativos que les dieron xito.

LA POSICION DE PODER DEL LIDER

HIPOTESIS BASICA DE FIEDLER

RELACIONES DEL LIDER Y LOS MIEMBROS

La calidad de estas es la influencia mas importante para el poder y la efectividad del gerente.

ESTRUCTURA DE LA TAREA
Es una variable muy importante, ya que una tarea muy estructurada es aquella para la cual existen procedimientos o instrucciones que van paso por paso.

ENFOQUE DE LA RUTA META EN EL LIDERAZGO

Se basa en el modelo de las expectativas de la motivacin, que dice que la motivacin El modelo fue de una persona formulado por Martin depender de las G. Evans y Robert J. expectativas que House. tengan en cuanto a la recompensa y de la valencia o el atractivo de la recompensa.

Trata de ayudarnos a entender y pronosticar la eficacia del liderazgo en diferentes situaciones.

PRESIONES DEL AMBIENTE Y DEMANDAS DEL CENTRO DE TRABAJO

FACTORES DEL AMBIENTE

SISTEMA DE AUTORIDAD FORMAL DE LA ORGANIZACION

Aclara que acciones habrn de ser recibidas con aprobacin, por decir algo, y cuales con desaprobacin.

GRUPO DE TRABAJO DE LOS EMPLEADOS

Los empleados deben crear un ambiente de confianza entre ellos mismos para que as exista una mejor comprensin.

Es el carcter de las ideas de los empleados.

Ejemplo: Un estilo demasiado exigente quiz resulte redundante y/o un insulto en el caso de una tarea estructurada.

Ejemplo: Si una propuesta se sale del presupuesto de la empresa, esta tiene que ser desaprobada, en cambio si no la supera esta ser aprobada.

Ejemplo: Los grupos que no estn muy unidos se suelen beneficiar con un estilo comprensivo , que brinda apoyo.

COMO DECIDIR CUANDO INVOLUCRAR A LOS SUBORDINADOS.

LOS MODELOS DE VICTOR VROOM y ARTHUR GAGO

Critican la teora de la rutameta porque no toma en cuenta la situacin en la cual los gerentes deciden involucrar a los empleados.

Ampliaron este enfoque con las siguientes hiptesis:

La efectividad de una decision depende de la calidad de la decision. El compromiso contrado con la decision.

El tiempo invertido en tomar la decisin.

EL LIDER CARISMATIVO O TRANSFORMADOR

Son aquellas personas que tienen un impacto excepcional en sus organizaciones; adems tienen confianza de si mismos y dominio, as como una solida conviccin en la rectitud moral de sus creencias.

Tienen 2 orgenes: 1. muchas compaas grandes. 2. Hay muchos que piensan que la teora del liderazgo ha perdido de vista al lder por concentrarse en las atribuciones, conductas y situaciones.

BERNARD M. BASS ha contrastado dos tipos de conductas de los lideres: la transaccional y la transformadora.

LIDERES TRANSACCIONAL: determinan lo que deben hacer los empleados para alcanzar los objetivos de la organizacin y los suyos propios.

LIDERES TRANSFORMADORES: nos motivan para que hagamos mas de lo que esperamos hacer originalmente, porque aumentan nuestra apreciacin de la importancia y el valor de nuestras tareas.