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Upb 2011 semestre 1 Especializacin gestin de la innovacin tecnolgica

Otro tip

Anlisis Interno externo y actual

Arte de la guerra Sun Tzu modificado por Lazaro Droznes

Definiendo la direccin estratgica

Definiendo la direccin estratgica


Anlisis interno, externo, posicin actual de la

empresa e intento estratgico.

Anlisis Interno y Externo


Analisis Interno Cadena de valor MGT Diagnsticos Analisis externo Cinco fuerzas Anlisis de Stakeholder

MGT Gestin Tecnolgica por Proyectos


FUNCIONES TECNOLGICAS

Las funciones tecnolgicas son las actividades orientadas a la gestin de la tecnologa dentro de una unidad organizacional. Morin y Seurat (1989)

SANTIAGO QUINTERO RAMIREZ

FUNCIONES TECNOLGICAS

Inventariar: Identificar las tecnologas que se dominan.


Vigilar: Seguir la evolucin de las nuevas tecnologas. Vigilar las Textotecnologas de los competidores. adicional Texto adicional
Texto adicional texto adicional Texto adicional texto adicional

Evaluar: Determinar el potencial tecnolgico propio. Estudiar: posibles estrategias. Enriquecer: Planificar los proyectos de investigacin.

Comprar tecnologas. Formar alianzas.


Optimizar: Usar los recursos de la mejor forma posible. Proteger: Defender la propiedad industrial con patentes, marcas etc Morin y Seurat (1989)
SANTIAGO QUINTERO RAMIREZ

Santiago Quintero R. Jhon Wilder Zartha

INVENTARIO TECNOLGICO

Es el reconocimiento de los recursos y patrimonio tecnolgico de una organizacin, mediante el cual se identifican y describen las tecnologas manejadas por la empresa y su aporte a los procesos organizacionales

SANTIAGO QUINTERO RAMIREZ

PERFIL TECNOLGICO

Es un diagnstico que permite realizar inferencias sobre el estado actual de la gestin del cambio tecnolgico y el nivel de adopcin de tecnologa al interior de la organizacin.
Escorsa & Valls 2001

SANTIAGO QUINTERO RAMIREZ

PERFIL INNOVADOR

Es una herramienta que permite determinar el nivel de innovacin de una organizacin por medio de la verificacin de una serie de aspectos que contribuyen al xito de su gestin, tales como la exploracin del entorno interno y externo para identificar seales de innovacin potenciales, el desarrollo de estrategias de innovacin, la adquisicin de conocimiento y dominio del conjunto de saberes necesarios para el funcionamiento de las tecnologas, los procesos de planificacin y control de proyectos, la comunicacin interna y externa y el fomento del liderazgo y el espritu innovador.

SANTIAGO QUINTERO RAMIREZ

CLASIFICACIN

TECNOLOGA BSICA: Es un tipo de tecnologa utilizada para el

desarrollo de los productos o servicios que no suponen ninguna ventaja competitiva ya que tambin es de conocimiento por parte de la competencia.

TECNOLOGA CLAVE: Este tipo de tecnologa supone una ventaja

competitiva, pues es dominada perfectamente por una empresa.

TECNOLOGA EMERGENTE: Son tecnologas inmaduras con las que una

empresa apuesta para constituirlas en tecnologas clave si su desarrollo alcanza las expectativas.

Entre Otras..

SANTIAGO QUINTERO RAMIREZ

BRECHA TECNOLOGICA

Hace referencia a las diferencias tecnolgicas, se basa en diferencias previas al acceso de las tecnologas. Son las diferencias que hay entre grupos segn su capacidad para utilizar las Tecnologas de forma eficaz, debido a los distintos niveles de conocimiento y capacidad tecnolgica. Tambin se utiliza en ocasiones para sealar las diferencias entre aquellos grupos que tienen acceso a cierto tipo de conocimiento y aquellos que no.

SANTIAGO QUINTERO RAMIREZ

Clasificacin del Portafolio de Proyectos.

METODOLOGA DE GESTIN TECNOLGICA POR PROYECTOS EN LA ORGANIZACIN


Inventario tecnolgico

Perfil tecnolgico Anlisis estructural Matrices estratgicas Plan de accin

Perfil innovador

INPUT Recursos de Entrada


E Inventario tecnolgico E+ A A

OUTPUT Resultados finales


A

Perfil tecnolgico. Perfil innovador. Matrices A estratgicas


E+

E+ A

Variables Brecha

Mtodo MICMAC

Variables Clave

Plan de Accin: Objetivos Estrategias Proyectos

Sondeo tecnolgico general

Identificacin de las estrategias desarrolladas actualmente por la organizacin

.Casillas punteadas: son los subproductos obtenidos E: Empresa A: Analista

Analisis externo - Cinco fuerzas de porter


Cinco fuerzas de porter

Explicacin de michael porter de sus fuerzas competitivas http://www.youtube.com/watch?v=mYF2_FBCvXw

Analisis externo - Cinco fuerzas de porter


Amenaza de posibles nuevos competidores: Que tan facil para otros es entrar a competir?

Analisis externo - Cinco fuerzas de porter


Poder de negociacin de los clientes: El producto tiene varios o muchos sustitutos en el mercado?

Anlisis externo - Cinco fuerzas de porter


Poder de negociacin de los proveedores: El proveedor le conviene estratgicamente integrarse hacia delante? Puedan imponer sus condiciones.

Anlisis externo - Cinco fuerzas de porter


Amenaza de ingreso de productos/servicios sustitutos: Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales.

Herramienta prctica
AT 02 Metodologa MEGESTEC

Universidad Jesuita de Guadalajara

Anlisis externo Stake holders


Son todas aquellos actores que pueden afectar el

comportamiento de la compaa, en general

OTROS GRUPOS OTRAS UNIVERSIDADES

Industria

Estudiantes Entes Gobierno

Grupo P y GT

SENA

Colciencias

Agremiaciones Locales e internacionales

CIDI UPB Escuela de Ingeniera

Analisis externo Stake holders


Stakeholder
Otras Universidades

Intereses del grupo


Obtener nuevos conocimientos. Trabajo en grupo Inversin en conocimiento

Ofrecen
Investigaciones. Publicaciones. Ponencias. Seminarios Ingresos de capital. Aplicacin del conocimiento. Realimentacin Proyectos de grado.

Demandan
Investigaciones. Publicaciones. Ponencias. Seminarios. Informacin Asesoras y consultoras. Formacin e Informacin Educacin de buena calidad. Proyectos que ayuden en la formacin acadmica. Informacin Respaldo del conocimientos local e internacional. Buenas condiciones de trabajo. Formacin

Importancia
3

Industria

Estudiantes

Formacin de gestores de tecnologa. Realizacin proyectos de invesigacin Desarrollo de investigacin. Publicaciones. Generacin de recursos

Integrantes del grupo

Tiempo laboral. Publicaciones. Investigacin

Anlisis interno
Cadena de valor
En el modelo de Porter para la cadena de valor, divide

esta en dos grandes ramas, las actividades primarias que conforman la creacin fsica del producto, las actividades relacionadas con su venta y la asistencia post-venta, y las actividades de soporte o de apoyo.

Anlisis interno - Cadena de valor

Cadena de valor
Se desagrega por actividades adminsitrativas o de soporte y

las funciones que generan VALOR: Se establece un cuadro de fortalezas y debilidades

Anlisis interno - Cadena de valor


Logstica de entrada -Bsqueda de convocatorias -Asignacin de recursos internos. -Transferencia de conocimiento -Investigacin aplicada -Agilidad en el flujo de informacin - Informacin actualizada Operaciones -Desarrollo de proyectos internos y externos -Escritura de artculos -Gestin y planeacin de cursos de post grados y seminarios Logstica de salida -Difusin. -Publicacin en revistas -Participacin en eventos, ponencias, diplomados. -Docencia en post grados Marketing -Insignificante -Alianzas estratgicas -Buena calidad del recurso humano y de los proyectos planteados -Proyectos con calidad internacional -De acuerdo a estndares de calidad

Cadena de valor

Fortaleza

Debilidades

-Falta sistematizacin en el proceso de transferencia -Obtencin de nuevos recursos. - Dificultad para obtener nuevas capacidades -Personal escaso -El manejo de recursos depende de otras entidades. -Falta comunicacin interna a nivel de desarrollos. -No se mide los investigadores por su produccin. -Falta pgina WEB No hay una poltica clara interna de grupo para asignar los recursos y enviar al investigador pertinente a los eventos. -Falta esquema de mercadeo -Falta imagen corporativa

-Trabajos con calidad internacional -Publicaciones en revistas indexadas -Post grado en Gestin Tecnolgica

-Reconocimiento por categora en Colciencias - Reconocimiento en sectores industriales -Calidad humana

Servicio -Consultora y asesora -Direccin de proyectos de grado -Verificacin de los resultados de investigacin

-Falta disponibilidad y tiempo asignado para los investigadores.

Anlisis interno - Diagnsticos


http://www.camaramedellin.com.co/Portals/0/Docum

ents/2010/gestion_innovacion.pdf

POSICIN ACTUAL DE LA EMPRESA


IDENTIFICACIN DE LAS CORE COMPETENCIES Y

CAPACIDADES: . Core Competences . Core Rigidities . Capacidades Dinmicas

Core competence
Resource based view of the firm (RBV)
La combinacion armonizada de multiples recursos y

habilidades que distinguen a la empresa en el mercado. (Prahalad y Hamel, 1990). Competencias que generan diferencia Combinan diferentes tipos de habilidades o capacidades. EJ: relacin con el mercado: publicidad, distribucin Dificiles de imitar.

Core competence
Competencias = raices
Productos escenciales = troncos Unidades de negocio = ramas

Productos = frutos (fin de la cadena)


Competencias, transversales entre diversos productos.

Competencia

Ilustracin 1. Definicin de la tecnologa en forma de aplicabilidad (Acosta, 2006).

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Business 1

Business 2

Business 3

Business 4

Core Product 2

Core Product 1

Competence 1

Competence 2

Competence 3

Competence 4

AMAZON

http://aws.amazon.com/ec2/

IBM - Smart Planet


Instrumentado/Inteligente/Interconectado
Como usamos los datos, como colaboran las

industrias, Como hacemos el planeta ms inteligente?

http://www.ibm.com/smarterplanet/us/en/overview/ideas/index.html?re=spf

Google?

Video del lanzamiento de google wallet http://www.youtube.com/watch?v=iZAV6sIzzog

En comn
Yam et al, 2004
Capacidad de aprendizaje Capacidad de I+D

Capacidad de gestin de recursos


Capacidad de produccion Capacidad de mercadeo Capacidad organizacional Capacidad de planeacin estrategica.

Intento estratgico

Jhon Wilder Zartha

TIP