Controle de Gestion Esca Master ACG Nov 2010

Novembre 2010 anim par Mr Khalid RADI
ESCA - MASTER EN ACG

LE CONTRLE DE GESTION
Liminaire

Quelles sont vos attentes vis--vis de ce sminaire ?

Que reprsente pour vous le Contrle de Gestion ?
SOMMAIRE
I - CONCEPTS DE BASE DU CONTROLE DE GESTION

II - PRINCIPAUX OUTILS DU CONTROLE DE GESTION

III- EXAMEN APPROFONDI DES TABLEAUX DE BORD
I - CONCEPTS DE BASE DU CONTROLE DE GESTION

Dfinition
Caractristiques
Objectifs
Fondement
Rle du contrleur de gestion
Place dans lorganisation
Contrle de gestion / stratgie
Bases du contrle de gestion
Conditions de russite
C Le contrle de gestion est le processus par lequel les
dirigeants sassurent que les ressources sont obtenues
et utilises avec efficacit (par rapport aux objectifs) et
efficience (par rapport aux moyens employs) pour
raliser les objectifs de lorganisation

C Le contrle de gestion cherche concevoir et mettre en
place les instruments d information destins permettre
aux responsables dagir en ralisant la cohrence
conomique globale entre Objectifs, Moyens et
Ralisations
Concepts de base du Contrle de gestion
Dfinition
Il existe un modle type de contrle de gestion, celui de
Sloan et Brown la General Motors (1921).
Le point de dpart : comment gouverner une grande
entreprise en croissance et innovatrice ?
Qui a invent le contrle de gestion ?

William Crapo Durant

Pierre Samuel Du Pont de Nemours

Alfred Pritchard Sloan (1875-1966)

Robert Newton
Anthony

Henry Ford Frederick
Winslow Taylor
Internal control is broadly
defined as a process, effected by an
entity's board of directors,
management and other personnel,
designed to provide reasonable
assurance regarding the achievement
of objectives in the following
categories:
Effectiveness and efficiency
of operations.
Reliability of financial
reporting.
Compliance with applicable
laws and regulations.

Le contrle interne est dfini globalement
comme un processus, mis en oeuvre par le
conseil dadministration, le management et les
autres membres du personnel, conu pour
donner une assurance raisonnable quant la
ralisation dobjectifs dans les catgories
suivantes :

lefficacit et lefficience des oprations,
la fiabilit de linformation financire,
la conformit aux lois et aux rglements en
vigueur. [COSO] (*)

(*) Le COSO est un rfrentiel de contrle interne dfini par le
Committee Of Sponsoring Organizations of the Treadway
Commission
Le contrle de gestion appartient au contrle interne ,
lment cl de la gouvernance

Contrle de gestion

Management Control

Matrise de la Gestion
Dfinition
Contrle de Gestion

Contrler de faon continue
lutilisation, bon escient et
avec le maximum defficacit,
des ressources de
lentreprise pour atteindre les
objectifs fixs par la Direction

Dfinition
Contrle Interne

Contrler de manire
discontinue, ponctuelle,
certaines fonctions
spcifiques de lentreprise,
en particulier du point de vue
de lorganisation du travail et
des procdures

OBJECTIF GENERIQUE
Aide la dcision pour dirigeants et gestionnaires

OBJECTIFS DECOMPOSES
- Traitement des informations en amont de la
dcision
- Planification des dcisions
- Organisation et coordination des actions
- Contrle des actions
- Audit
TECHNIQUES
- Calcul de cot de revient
- Seuil de rentabilit
- Budgets, plans, programmes
- Analyse des carts
- Analyse des stocks
- Tableau de bord
- Informatique
- Analyse de la valeur
- ...
Caractristiques
CONTRAINTES

- Environnement
changeant
- Dimension humaine
- Structure
- Objectifs conomique
- Stratgie

QUALITES
NECESSAIRES

- Pertinence
- Fiabilit
- Prcision
- Mesure qualitative
- Mesure quantitative
- Souplesse, adaptation
- Lisibilit, acceptation
+ Contribuer la dfinition de la stratgie

+ Suivre la mise en uvre de la stratgie

+ Prparer lallocation maximum des ressources en
conformit avec les objectifs court terme et les objectifs
stratgiques

+ Mesurer les performances

+ Piloter lactivit et lancer les actions correctives
Objectifs
LE CONTRLE DE GESTION EST :

+UN MODE DE COORDINATION DUNE
ORGANISATION DECENTRALISEE

+LA CONTREPARTIE DE LA DELEGATION DE
RESPONSABILITE
Fondement
Rle du contrleur de gestion
+ Etablir le plan de contrle des oprations et en
coordonner les diffrentes phases dapplication

+ Consulter les services oprationnels pour communiquer
les objectifs, surveiller les rsultats et rendre laction
plus efficace

+ Comparer les ralisations avec les prvisions

+ Interprter les rsultats tous les niveaux

+ Analyser les forces conomiques et sociales et donner
la Direction Gnrale les informations ncessaires la
prise de dcisions stratgiques
C Dans les grandes entreprises

Une position fonctionnelle
_Fonction CG intgre la fonction
financire
_Fonction CG indpendante

Une position de conseil
_Fonction CG directement rattache la
Direction Gnrale
C Dans les groupes internationaux

Une position de conseil
_Fonction CG directement rattache la
Direction International du Groupe,
fonde principalement sur larticulation
des budgets et le reporting
C Dans les petites et moyennes entreprises (PME)

Une position en fonction de leffectif
_le CG est assur par le comptable
_le CG est effectu par le dirigeant si la
socit est trs petite ou sil souhaite
coordonner et suivre lui-mme lactivit

Le Diagnostic stratgique

La dmarche de planification stratgique
Quelques Pralables
La rflexion long terme est une dmarche formatrice pour tous qui
doit avoir pour finalit de :

= procder la dfinition des objectifs et une analyse des carts
posteriori

= permettre des actions en amont, la planification devient alors un
mode de comprhension des mcanismes de la vie de lentreprise

= visualiser les impacts de scnarii alternatifs

Pour atteindre cet objectif, il convient dtablir un diagnostic complet
de la politique gnrale et des objectifs de lorganisation
1- Le Diagnostic stratgique
Le plan daction du Diagnostic stratgique
1- Le Diagnostic stratgique

Dclinaison
de la
stratgie et
personnalisa
tion des
objectifs

Pertinence
et ractivit
Diagnostic interne et externe
(Opportunits Contraintes)
Vision stratgique
globale
Dclinaison de la stratgie
(par mtier)
Plan daction
Objectifs court terme
Mesure des rsultats /
performances
Analyse - Interprtation
Actions correctives
Plan stratgique
Plan oprationnel
Prvisions annuelles /
Budgets
Tableau de bord
Direction Gnrale
Conseil dadministration
Oprationnels
Contrleur de gestion
Direction Gnrale
Conseil dadministration
Contrleur de gestion
Oprationnels

Le processus de Planification

Phase But Actions
Plan Stratgique
(long terme)
Arrter les
options
Fondamentales
long terme
Diagnostic de lenvironnement
long terme (conomique, social..)
Diagnostic interne : forces /

faiblesses
Scnarii de prvisions issus de la

confrontation diagnostic interne /
diagnostic externe
Plan Oprationnel
(court terme)
Prparer les
dcisions dont
les dlais de
ralisation
dpassent la
priode
budgtaire
Programmation des moyens

ncessaires la ralisation des
options stratgiques
2- La dmarche de planification stratgique
Phase But Actions
Budget
(court terme)
Prparer les
dcisions
relatives
lanne suivante
et coordonner
les diffrentes
fonctions de
lentreprise
Mise au point dtaille de la

premire anne du plan
dopration
Elaboration des instruments de

contrle
Tableau de bord
Contrler le
budget en cours
dexcution

Conception, proposition et suivi
des mesures correctives

Le processus de Planification

La mise en place de ce processus doit tre adosse la matrise, par les
dirigeants et le C.G. des rponses aux questions suivantes :

=Que convient-il de faire ? Menaces et opportunits de
lenvironnement

=Que peut-on faire ? Forces et Faiblesses de lentreprise

=Que veut-on faire ? Valeurs et Aspirations des dirigeants
(finalit, vocation et objectifs de
lentreprise)

=Quallons-nous faire ? Stratgies et Plans dactions
La finalit dune rflexion stratgique est avant tout
dorganiser le changement pour viter de le subir

Pourquoi et comment planifier ?
Les grandes missions du C.G. dans ce cadre seront :

= Conception et mise en place des Plans, Budgets et Tableaux de bord et
communication interne concomitante VISANT A MOBILISER LES
HOMMES AUTOUR DE CE PROJET DENTREPRISE

= Mise en uvre dun plan daudit stratgique

= Mise en place dun systme de veille et de vigilance de lenvironnement

Le Contrleur de Gestion doit tre considr comme
le 1
er
pourvoyeur dinformations internes et externes

Pourquoi et comment planifier ?
Le contrle de Gestion est bas sur 3 piliers :
Systme
dInformation
de Gestion
(SIG)

Systme
dOrganisation

Systme
dObjectifs
Contrle
de
Gestion
1
3
2
Le systme dInformation de Gestion (SIG) se
compose de :
_ la comptabilit gnrale
_ la comptabilit analytique dexploitation
_ le systme budgtaire
_ le tableau de bord

Systme
dInformation
de Gestion
(SIG)
1
Le systme dOrganisation est la structure
de lentreprise divise en compartiments
remplissant des fonctions spcifiques :
_dfinition des fonctions
_mise en place des procdures de
gestion
Systme
dOrganisation
2
Le systme dObjectifs consiste fixer des
diffrents sous-objectifs qui convergent vers
un objectif ultime de lentreprise :
_objectifs de dveloppement
_ objectifs de rentabilit
_ objectifs de scurit
_ objectifs dindpendance
Systme
dObjectifs
3

La Rpartition des rles

Les Modalits de mise en place

Limportance de la Communication
1- La Rpartition des rles
UNE IMPLICATION COLLECTIVE
La Direction
gnrale
Le Contrleur de
Gestion
Les
Oprationnels
Arbitre

Vendeur de
Mthodes et
dinformations
Acteurs
majeurs

Rles

La Direction Gnrale : un Arbitre impliqu

La Direction Gnrale doit tre clairement dfinie comme le
premier usager du contrle de gestion. Il faut, en outre :

= tre motiv pour pouvoir motiver les autres

= dmontrer tous quil sagit dun intrt gnral (augmentation des
performances)

= tre la premire organiser des voies dinformation descendantes

= accepter que le contrle de gestion exprime la vision la plus large
possible de la fonction de direction

= accorder un pouvoir de recommandation au contrleur de gestion qui
doit normalement fournir les lments ncessaires toute prise de
dcision
Le Contrleur de Gestion : un Vendeur de mthodes et
dInformations

Le rle du C.G. est de fournir TOUS et dans les meilleures
conditions, des mthodes, indicateurs et des outils informatiques.
Pour ce faire, il doit :

= expliquer son rle et ses apports tous les intervenants

= chercher offrir les meilleurs services aux meilleurs cots

= dfinir et analyser les besoins et apporter des solutions pratiques

= sappuyer sur la direction gnrale et ne pas limiter son rle

= avoir, en permanence, un regard critique sur larchitecture du
systme dinformation
Les Oprationnels : des acteurs majeurs

Ils sont les acteurs de la mise en place et du fonctionnement du
systme.

Les oprationnels doivent veiller :

= transmettre des informations fiables et assurer le feed-back entre
les niveaux hirarchiques

= utiliser avec bienveillance linformation quils reoivent

= maintenir la qualit des oprations effectues
Par un cumul dactions individuelles, le C.G. sera :

= moins coteux : limplication de tous vitera des pertes de temps
et dinformations

= plus utile : tout intervenant a un besoin dinformation et cest le
C.G. qui est le mieux plac pour la lui fournir

= dune meilleure qualit : cette notion passe aussi bien par la
saisie de linformation que par les comportements de tous face
linformation
MODALITES
Impliquer toute
lentreprise lors de la
conception du S.I.
Impliquer
particulirement
la Direction
Satisfaire tous
les besoins de
Gestion
Permettre une large
participation lors de la
phase de conception
Favoriser le feed-back
Objectifs COMMUNICATION
Dfinir conjointement
les objectifs du C.G.
Utiliser
systmatiquement le S.I
UTILISATION
Veiller quilibrer les
dimensions
Stratgiques et
Oprationnelles de
linfo
EFFICACITE
2- Les modalits de mise en place
Le C.G. devra tenir compte de deux contraintes importantes :

= les contraintes informatiques :

_ lorsque la philosophie, la conception ou la mise en place des
systmes dinformation reposent sur de mauvaises bases,
linformatique en amplifie les dfauts ou au mieux les
reproduits

= les contraintes de structure :

_ penser le systme sans priori et ladapter par la suite aux
cas particuliers

2- Les modalits de mise en place

COMMUNIQUER

INFORMER
EXPLIQUER
AIDER
3- Limportance de la communication
DANS SON PLAN DE COMMUNICATION INTERNE, LE C.G. DOIT SE POSITIONNER COMME :

OCONSEILLER

O VENDEUR DINFORMATIONS ET DE METHODES
Afin doptimiser le fonctionnement du C.G., il convient tout prix
dviter les causes de blocage du systme de communication.
Celles-ci peuvent tre dues :

= un manque de pralables lors de la conception du systme
= un mauvais choix des hommes (formation, caractres)
= une organisation structurelle bloquante (remonte hirarchique
des informations sans passerelles transversales)
= une rticence naturelle face lil de la direction
3- Limportance de la communication
II - PRINCIPAUX OUTILS DU CONTROLE DE GESTION

Comptabilit de Gestion
Comptabilit Budgtaire
Tableaux de bord

+Ralise le calcul et lanalyse des cots qui sont ncessaires la
prvision, la mesure et au contrle des rsultats

+Apporte aux dirigeants des informations utiles leurs dcisions et
contribue amliorer la performance de lorganisation

+Les cots peuvent tre calculs priori en vue de les matriser ou,
posteriori, dans lintention de les contrler, et ce selon plusieurs
mthodes

+sapplique lactivit de prestation de services et lactivit
commerciale et tous les secteurs d'activit
Principaux outils du contrle de gestion
La comptabilit de gestion

Objectifs de la Comptabilit analytique

+Calcul du cot de revient par produit, par activit, par agence,
par magasin,

+Analyse des cots pour les contrler et les matriser

+Dtermination des rsultats par produits et calcul des carts
par rapport au cot standard

+Evaluation des stocks - des immobilisations et des encours de
production


Principales mthodes de calcul des cots

+Mthode de comptabilit gnrale

+Mthode des sections homognes

+Mthode du direct costing

+Mthode des cots standards


+Mthode de comptabilit gnrale

Correspond une analyse des charges par nature

Permet le calcul du prix de revient en se limitant aux cots
directement affectables aux produits

+Mthode des sections homognes

Permet de dterminer les cots des diffrentes fonctions
assumes par lentreprise


+Mthode du direct costing (cot variable)

Se base sur le principe de ne pas rpartir les charges fixes

+Mthode des cots standards

Contrairement aux mthodes prcdentes, elle n est pas
base sur le cot historique

Permet de dterminer des rsultats dans les dlais en utilisant
les normes et les standards

Hypothses fondamentales

+Distinction entre cots comptabiliss et cots consomms

+Concordance entre comptabilit gnrale et comptabilit
analytique

+Dtermination des charges de la comptabilit analytique

Charges de la comptabilit analytique

+ Charges incorporables

Le cot dachat des matires consommes
Le cot des services externes consomms
Le cot des impts et taxes lis la fabrication et la
commercialisation
Le cot de la main duvre utilise
Les charges de dotation lies lutilisation des
machines et du matriel

+ Charges non incorporables
Charges qui sont supportes par lentreprise mais qui
ne sont pas contenues dans le cot

+ Charges suppltives
Charges qui nont pas t supportes par lentreprise
mais quelle ajoute aux cots

Concordance entre comptabilit gnrale et comptabilit
analytique
Rsultat de la comptabilit gnrale

+ Charges non incorporables

- Charges suppltives

- Produits inconnus de la comptabilit

= Rsultat de la comptabilit analytique
Etapes de calcul dun cot de revient

+ Cots d'achats des matires consommes
+ Cots de production des produits utiliss
+ Ensemble des cots engags pour produire
Le cot des matires consommes
Les charges de main duvre
Les charges damortissement
+ Cots hors production
Cots autres que de production
Les charges lies la commercialisation
Les charges administratives
+ Cots de revient des produits vendus
Ensemble des cots au stade final dun produit vendu
+ Rsultat
Diffrence entre le prix de vente et le prix de revient
+ Marge
Diffrence entre un prix de vente et un cot
Mthodes d'valuation des stocks en inventaire permanent

Quelle est la valeur attribuer aux sorties et au stock final ?

Cot moyen pondr de la priode (CMUP)
Cot moyen pondr aprs chaque entre (CMUP)
Premier entr, premier sorti (PEPS)
Dernier entr, premier sorti (DEPS)

C COUTS DACQUISITION
Charges lies lacquisition
Pour la mise en tat dutilisation
Pour lentre en magasin
+ A inclure
Commissions et courtages
Frais de transit
Assurance transport
Frais de rception, dchargement, manutention

- A exclure
Frais de la fonction approvisionnement
Frais financiers
Frais de stockage
Frais de distribution

C COTS DE PRODUCTION

Cots dacquisition des matires

Charges directes de production : Charges
directement lies la production dun produit

Directement affectes
Ou rattaches sans ambigut

Charges indirectes de production: Charges
communes tous les produits raliss

Raisonnablement rattaches
Le processus budgtaire

Le budget peut tre dfini comme tant la prvision
chiffre dun programme dactions permettant datteindre
par des moyens dfinis les objectifs de lentreprise

Le budget constitue un mode de gestion par objectif et
galement une mthode de direction par exception car
seul les carts apparaissant entre les prvisions et les
ralisations sont tudis

Llaboration des budgets doit commencer par celui qui
se constitue le principal goulot dtranglement :
gnralement, il sagit du budget des ventes qui dpend
de la demande des clients ; les autres budgets seront
labors en fonction des objectifs inscrits dans le budget
tabli en premier
La comptabilit budgtaire
Le processus budgtaire

Bien que les entreprises ne sont pas tenues lgalement
de prparer des budgets, elles ont intrt les prparer
selon diffrents formats et selon la taille de l'entreprise,
de la nature des services fournis, du besoin d'information
des actionnaires, etc..

L'utilit des budgets est reconnue par les professionnels
et les avantages de sa mise en application dpassent
largement les cots engags
La dmarche budgtaire
FINALITES
POLITIQUES
STRATEGIES
OBJECTIFS
MOYENS
PLAN
BUDGET
Motivations de lentreprise
Lignes dactions permanentes et flexibles
Lignes dactions juges plus efficaces
Rsultats devant tre atteints dans un dlai dtermin et
avec des moyens appropris
Substance de lentreprise
Prvisions moyen et long terme
Prvisions court terme
La dmarche budgtaire
Situation Comptable fin juin 2001
Forecast fin dc 2001
Budget 2002
Production Charges
Compilation
Validation
C est un ensemble dinformations prsent de faon synthtique et
destines au pilotage de lentreprise et de ses centres de responsabilit

Sont centrs sur les facteurs cls de succs de lentreprise

Ne comporte que des indicateurs pertinents qualitatifs et quantitatifs
(financiers, physiques, )

Ces indicateurs sont accompagns de commentaires dactivit
Les tableaux de bord
III- EXAMEN APPROFONDI DES TABLEAUX DE BORD

Place du tableau de bord parmi les autres outils de gestion
Quest quun systme de tableaux de bord ?
Mthode dlaboration dun systme de tableaux de bord
Le contenu dun tableau de bord
Pilotage du projet de mise en place dun systme de tableaux de bord
Organiser la ractivit autour dun tableau de bord

Les outils de pilotage
Plan stratgique
Vocation ambition objectif global
Plan oprationnel
Budgets
Tableau de bord et reporting
Long terme
5 10 ans
Moyen
terme
2 5 ans
Court
terme
1 an
Rsultats
estims
J+1 J+10
Rsultats
rels
J+15

Place du
tableau
de bord
parmi les
autres
outils de
gestion
Plan
dinvestissements
Plan de
financement
Comptes de rsultat
prvisionnels
Budget
dinvestissements
Budget
de trsorerie
Budget
Dexploitation
PREVISIONS
REALISATIONS
Analytique Gnrale

Contrle budgtaire
Comptabilit

Quest quun
systme de
tableaux de
bord ?
Dfinition dun systme de tableaux de bord
Cest un ensemble dindicateurs et dinformations
essentiels permettant davoir une vue densemble, de
dceler les perturbations et de prendre des dcisions
dorientation de la gestion pour atteindre les objectifs
issus de la stratgie. Il permet de donner un langage
commun aux diffrents membres de lentreprise.
Mission globale dun systme de tableaux de bord
Elle consiste doter une organisation dun systme dinformation permettant chaque
responsable dune unit de gestion (division, dpartement, usine, service, agence,) de :
+ disposer des indicateurs synthtiques pour comparer ses performances relles ses
objectifs et ragir son niveau (tableau de bord)
+ rendre compte de son pilotage au niveau suprieur (reporting)
DG
DAS ou
fonctions
Dpartement
s
Usines - Services
quipes
oprationnelles
Russir la dclinaison de la
stratgie, llaboration de plans
dactions et la ngociation
dobjectifs tous les niveaux
Mettre en place un systme de
tableaux de bord et de reporting
utilis par tous les managers de
lentreprise
Les deux tapes clef du pilotage
1 2

Quest quun
systme de
tableaux de
bord ?
Mission globale dun systme de tableaux de bord
Le tableau de bord constitue le pivot de la gestion prvisionnelle et contrle. Il compare en
permanence les ralisations aux prvisions afin de susciter la ractivit des managers
1
re
tape
Imaginer le futur
2
me
tape
Dfinir des objectifs et des
programmes dactions
3
me
tape
Excution dcentralise par
chaque gestionnaire
4
me
tape
Analyser les carts et les
causes
5me tape
Agir et ragir
Rel
objectifs
carts
Tableaux de bord

Quest quun
systme de
tableaux de
bord ?
Originalits et qualits dun tableau de bord
Trois critres de qualit doivent caractriser un systme de
tableaux de bord
La cohrence avec lorganigramme de gestion
Une prsentation agrge, synoptique et convergente
La rapidit ddition lemporte sur la prcision
Et le plus important intervient aprs ldition du tableau de bord
Analyser ou faire analyser les carts importants
Expliquer les causes de ces carts
Dcider des actions correctives
Mettre en uvre les dcisions et obtenir ladhsion de ses quipes

Quest quun
systme de
tableaux de
bord ?
Fonctionnalits de base dun tableau de bord
Outil de mesure de performances par rapport aux objectifs
Outil de diagnostic
Outil de dialogue et de ractivit
Outil de motivation des responsables
Outil de communication
Le tableau de bord doit tre considr comme un outil dimensions
multiples :

Quest quun
systme de
tableaux de
bord ?
Fonctionnalits de base dun tableau de bord
Tableau de bord
Direction gnrale
Tableau de bord
Division A
Tableau de bord
Division B
Tableau de bord
Division C
Reporting
Niveau N
Niveau N-
1
Niveau N-
2
Tableau de bord
Dpartement 1
Tableau de bord
Dpartement 2
Reporting

Quest quun
systme de
tableaux de
bord ?
Le reporting facilite la communication remontante tout au long
de la ligne managriale autour de plusieurs axes clef
Analyse des performances obtenues et des drives par rapport aux objectifs
Perspectives et tendances pour les prochaines priodes et pour la fin de
lanne
Plans dactions mis en uvre pour tirer parti dopportunits ou corriger les
carts dfavorables
Suggestions damliorations dpassant le cadre du manager concern ou
impliquant dautres centres de responsabilits

Quest quun
systme de
tableaux de
bord ?
Il est important de
formaliser un projet
stratgique pour
lentreprise

Mthode
dlaboration
dun systme
de tableaux
de bord
Notre situation actuelle
Notre stratgie
Notre ambition
Notre mtier
Notre objectif
global
Nos plans
dactions
De la stratgie au systme de tableaux de bord
La prise en compte de la stratgie entrane des consquences
techniques fortes trois niveaux
Sur la logique dembotement
Entreprise
Stratgie globale
Mtier 1
Stratgie mtier
Mtier 2
Stratgie mtier
Mtier 3
Stratgie mtier
DAS 1
Stratgie
DAS
DAS 1
Stratgie
DAS
DAS 1
Stratgie
DAS
Plans
dactions
Objectifs
court
terme
DAS : Domaine dactivit
stratgique

Mthode
dlaboration
dun systme
de tableaux
de bord
Sur le choix des indicateurs : la dclinaison de la stratgie fait
merger de manire naturelle
- Des indicateurs dobjectifs correspondant aux stratgies retenues quel
que soit le niveau (groupe, socit, mtier, domaine dactivit
stratgique)
- Des indicateurs de moyens ou ressources prioritaires mise en uvre dans
les plans dactions
- Des indicateurs dactions permettant de suivre la ralisation des actions
formalises dans les plans

Mthode
dlaboration
dun systme
de tableaux
de bord
Sur larchitecture des systmes de base de donnes qui doit
rpondre aux besoins :
- Dalimentation des tableaux de bord et des prises dactions correctives,
- Daccs aux bases de donnes qui doivent tre faciles, slectifs (habilitations
strictes)
Les diffrentes organisations possibles seront examines plus loin

Mthode
dlaboration
dun systme
de tableaux
de bord
Disposer dun organigramme de gestion constitue un pralable toute
mise en place dun rseau de tableaux de bord
Lefficacit de gestion dune entreprise passe ncessairement par :
Un dcoupage en petites units proches du terrain qui sembotent dans un
organigramme de gestion
Une dlgation des responsabilits formalise (dfinition de missions,
fonctions et tches)
une ngociation dobjectifs, de moyens et de calendriers
Cela ncessite :
La formalisation dun organigramme
La formalisation de fiches de fonctions dfinissant les missions, attributions et
responsabilits de chacun

Mthode
dlaboration
dun systme
de tableaux
de bord
Les tableaux de bord en phase avec lorganisation de
lentreprise
Les principaux choix en fonction de lorganisation
Les diffrentes configurations possibles peuvent tre ramenes, en simplifiant,
quatre cas de figures types :
Structure par fonction,
Structure par activit,
Structure par zone gographique,
Structure matricielle

Mthode
dlaboration
dun systme
de tableaux
de bord
Structure par fonction
Rencontre frquemment dans la petite et moyenne entreprise qui se cre et se dveloppe
autour des fonctions de base. Production, commercial, financier et administratif,
ressources humaines, juridique, informatique)
Direction gnrale
Directions, dpartements,
centres de production
Services, ateliers
Production commercial
financier administratif

Mthode
dlaboration
dun systme
de tableaux
de bord
Structure par fonction
Tableau de bord
Direction gnrale
Tableau de bord
production
Tableau de bord
commercial
Tableau de bord
financier
Tableau de bord
administratif
Tableau
de bord
Usine A
Tableau de
bord
Atelier 1
Tableau de
bord
Atelier 2
Tableau
de bord
Usine B
Tableau
de bord
Agence
2
Tableau
de bord
Agence
1
Ressources
Humaines
Achats
Informatique
Etc.

Mthode
dlaborat
ion dun
systme
de
tableaux
de bord
Structure par activit
Elle caractrise des entreprises moyennes ou grandes organises en division ou dpartements chargs
de fabriquer et commercialiser un produit ou une famille de produits sur un mme march. Dans ce
cas, les services fonctionnels (comptabilit, personnel) sont largement dcentraliss dans ces
divisions oprationnelles
Direction gnrale
Directions,
dpartements, par
domaines dactivits
Services, quipes
oprationnelles
Division A
(Activit 1)
Division B
(Activit 2)
Division C
(activit 3)
Division D
(activit 4)

Mthode
dlaboration
dun systme
de tableaux
de bord
Structure par activit
Tableau de bord
Direction gnrale
Tableau de bord
Division A
Tableau de
bord
production
Tableau de
bord
commercial
Tableau de
bord
financier
Tableau de bord
Division B
Tableau de
bord
production
Tableau de
bord
commercial
Tableau de
bord
financier
Tableau de bord
Division C

Mthode
dlaboration
dun systme
de tableaux
de bord
Structure Gographique
Dans ce type dorganisation, les divisions fabriquent et vendent le mme produit ou offrent le
mme service, mais dans des zones gographiques diffrentes. Chaque zone gographique se
diffrencie par :
+Des facteurs dvolution quantitatifs du march (volume, pouvoir dachat, taux de
croissance,),
+Des rglementations (lgislation fiscale, douanire, ),
+Des cultures et des comportements (attentes, critres dapprciation, effets de mode,).
Direction gnrale
Directions des divisions
ou des zones
Services, agences
Division A
Zone A
Division B
Zone B
Division C
Zone C
Division D
Zone D

Mthode
dlaboration
dun systme
de tableaux
de bord
Structure Gographique
Tableau de bord
Direction gnrale
Tableau de bord
Division zone A
Tableau de
bord
Rgion A1
Tableau de
bord
Rgion A2
Tableau de
bord
Rgion A3
Tableau de bord
Division zone B
Tableau de
bord
Rgion B1
Tableau de
bord
Rgion B2
Tableau de bord
Division zone C

Mthode
dlaboration
dun systme
de tableaux
de bord
Structure Matricielle
Elle se rencontre frquemment dans les trs grandes entreprises et les groupes. La
direction gnrale cre ltat major constitu de directions fonctionnelles (directions du
personnel, direction financire, direction du plan et de la stratgie, direction du
contrle de gestion), qui dans leur domaine spcifique, assurent de faon transversale
une politique cohrente.
Par ailleurs, des divisions oprationnelles assurent les activits de base soit par zone
gographique, soit par domaine dactivit.

Direction gnrale
Direction
du
personnel
Direction
financire
Direction
du plan et
de la
stratgie
Direction
du
contrle de
gestion
Division
A
Division
B
Division
D
Division
C
Direction
des achats
Directions
fonctionnell
es
Directions
oprationnell
es

Mthode
dlaboration
dun systme
de tableaux
de bord
Structure Matricielle
Tableau de bord
Direction gnrale
Tableau de bord
Gestion du
personnel
Tableau de
bord
Division A
Tableau de
bord
production
Tableau de bord
Gestion
financire
Tableau de
bord
commercial
Tableau de
bord
financier
Tableau de
bord
Division B

Mthode
dlaboration
dun systme
de tableaux
de bord
Les types de dlgation et leur incidence sur le contenu des
tableaux de bord
Ds que lentreprise atteint une certaine dimension, la dlgation devient une condition
vitale defficacit. Ce qui ncessite souvent un dcoupage en centres de responsabilit
grs par un cadre de lentreprise avec une dfinition claire :
Du contenu de sa mission et les fonctions quil doit assumer,
Des moyens (humains, matriels et financiers) dont le pilotage lui est confi
Des objectifs prcis qui lui sont fixs aprs ngociation
De la faon dont il devra rendre compte de ses rsultats
Les centres de responsabilit peuvent tre classs en quatre catgories
Centres de chiffre daffaires,
Centres de cots,
Centres de profit,
Centres de rentabilit (ou dinvestissement)

Mthode
dlaboration
dun systme
de tableaux
de bord
Les types de dlgation et leur incidence sur le contenu
des tableaux de bord
Centre de chiffre
daffaires
prix de vente
Quantits
Mix des ventes
Part de march
direction
commerciale
service des ventes
agence
commerciale
quantits
chiffre daffaires
(global ou par
produit)
budget de
fonctionnement
limitatif
part de march

quantits vendues
prix de vente
moyen
part de march
chiffre daffaires
(global, par produit,
par zone, par
vendeur)

LA
DELEGA
TION
PORTE
SUR
TYPE DE
FONCTI
ON
FORMES
DES
OBJECTI
FS
INDICAT
EURS
DE
GESTION
Centre de cots

consommations (nergies,
matires premires,
mains duvre)

centre de production
Atelier, usine
Service et directions
activits chiffres en
volume raliser
quantits fabriquer
cots standards ne pas
dpasser
normes de qualit
respecter
Quantits fabriques et
ralises
Cot de revient
Quantits consommes
(matires premires,
main duvre)
Ratios de productivit et
de rendement
Indicateurs de qualit
Centre de
profit

Charges et
produits

Dpartement,
division
charge de
fabriquer, de
raliser et de
vendre

Rsultat
(produits et
charges)
Contribution
(marge)

Rsultat
(marge,
contribution)
Chiffre
daffaires
Charges
Charges de
structure
spcifiques
Rentabilit
dexploitation
Centre de
rentabilit

Charges et
produits
+
Capitaux
utiliss

Dpartement
ou
division

Rsultat /
capitaux
utiliss

Rsultat
Rsultat /
capitaux
utiliss

Trois zones dinformations dfinissent le cadre danalyse

Le contenu
dun tableau
de bord
Le tableau de bord peut tre prsent comme suit :
Zone des indicateurs
ou des centres danalyse
Zone du rel
(1)
Zone des objectifs

Zone des carts

1. La zone des indicateurs ou des centres danalyse pour laquelle :
soit on fait apparatre la liste des units de gestion dont le destinataire des
tableaux de bord veut suivre la performance globale des units places sous
son autorit (branches, usines, activits ,)
Soit on identifie une batterie dindicateurs individuels considrs comme les
axes clefs du management
2. La zone des rsultats rels o peuvent figurer :
Ceux du mois,
Le cumul depuis le dbut de lanne,
Ceux du mois et le cumul.
3. La zone des objectifs o il convient dappliquer la mme logique de prsentation que
celle choisie pour la zone prcdente :
objectifs du mois seul ou cumuls,
objectifs dactivit ou financiers
4. La zone des carts qui sexpriment en valeur absolue et/ou en pourcentage et peuvent
caractriser :
Les carts du mois et les carts cumuls,
Les carts dactivit et les carts financiers.

Le contenu
dun tableau
de bord
5. Dautres catgories dinformations utiles :
Les rsultats de lexercice prcdent pour la mme priode,
Le rsultat des 12 derniers mois (total mobile annuel) pour neutraliser des
phnomnes saisonniers,
Lobjectif de fin dexercice,
Le rsultat qui sera probablement obtenu en fin danne. Cette projection peut
tre ractualise en permanence une ou deux fois dans lanne
Le programme restant excuter c d lobjectif annuel diminu des ralisations
dj obtenues la date laquelle on se trouve.
objectifs dactivit ou financiers

Le contenu
dun tableau
de bord
Les familles dindicateurs de gestion
Les indicateurs de gestion peuvent tre regroups en plusieurs familles :
1. Les indicateurs dactivit qui sexpriment souvent en units physiques ou montaires
- Achats (nombre de commandes passes, nombre de fournisseurs grs, volume
des achats,);
- Production (quantit produite, matires premires consommes, volume de
dchets, heures travailles, heures machines,);
- Commercial (nombre de clients, quantits vendues, chiffre daffaires, nombre de
visites, );
- Ressources humaines (effectifs grs, recrutements, jours de formation, nombre de
bulletins de salaires mis,)
- Juridique (nombre de dossiers, nombre de litiges, montant des provisions pour
risques, )

Le contenu
dun tableau
de bord
2. Les indicateurs financiers qui sorganisent en trois axes principaux :
- Les charges et les cots : explicits soit par nature comptable ( salaires, achats,
transports), soit par destination conomique (par produit, par zone gographique,
par fonction, );
- Les produits : le chiffre daffaires (par famille de produits, par client, par
rgion, ), les produits financiers, les produits annexes,;
- Les rsultats et les marges : marge commerciale, marge par division, marge
avant les charges de structure,

Le contenu
dun tableau
de bord
3. Les indicateurs de productivit et/ou de rendement qui comparent une activit aux
moyens ncessaires pour lobtenir et met en vidence :
- La productivit des hommes
Exemple : Chiffre daffaires moyen par vendeur
Quantit moyenne fabrique par heure de travail
nombre moyen de pices comptables traites par comptable
nombre moyen de dossiers de litiges traits par juriste
- La productivit des machines et des quipements
Exemple : nombre de pices traites / effectif dheures machines
nombre de pices fabriques / capacit thorique de la machine
- La productivit des locaux
Exemple : chiffre daffaires HT du magasin / nombre de m
2
du magasin

Le contenu
dun tableau
de bord
- La productivit des capitaux
Lindicateur ( Chiffre daffaires HT / valeur des moyens conomiques) donne une ide de la
productivit des capitaux ou de leur vitesse de rotation.
4. Les indicateurs de rentabilit applicables aux units qui ont des objectifs de marge ou
de contribution :
- La rentabilit dexploitation : marge / chiffre daffaire HT
- La rentabilit conomique : marge / valeur des moyens conomiques
(valeur de remplacement)
- La rentabilit financire : rsultat net / capitaux propres (dbut de
lexercice)

Le contenu
dun tableau
de bord
5. Les indicateurs de qualit qui peuvent tre appliqus :
- Aux dlais : dlai moyen de transformation dune demande dachat en
commande, pourcentage de commandes respectant les dlais
- Au degr de conformit des spcificits prcises : nombre de dfauts,
nombre de pices rejetes, taux de rebuts, );
- Au niveau de satisfaction des clients sur des critres prdtermins :
(accueil, documentation, rapidit dintervention, );
- Aux incidents : (rclamations, litiges, clients perdus, )

Le contenu
dun tableau
de bord
6. Les indicateurs de structure financire qui rendent compte de la gestion du patrimoine de
lentreprise et se rangent en trois catgories :
- Des indicateurs de haut de bilan : peu sensibles des variations mensuelles
- Lindpendance financire : capitaux propres / dettes financires plus dun an
- Le fonds de roulement net global : capitaux permanents / valeurs immobiliss nettes
- La capacit de remboursement : dettes financires (LT, MT, CT) / capacits
dautofinancement
- Des indicateurs du besoin en fonds de roulement dexploitation : qui sappliquent
aux stocks, aux crances clients et aux crdits fournisseurs
- Stocks de matires premires : montant des consommations annuelles HT / stock
moyen
- Dlai dpuisement en jours : stock moyen x 365 jours / montant des consommations
annuelles (HT)
- En-cours clients et crdit fournisseurs exprims en nombre de jours : en-cours clients x
360 jours / chiffre daffaires annuel (TTC)
- Crdit fournisseurs (TTC) x360 / montant des achats annuels (TTC)

Le contenu
dun tableau
de bord
- Les indicateurs de trsorerie : qui figurent, pour certains dentre eux, dans le
tableau de bord de la direction gnrale et pour dautres, dans le tableau de
bord du trsorier
7. Les indicateurs de scurit : tels que les accidents de travail et le nombre de
jours darrts lis aux accidents de travail, identifis en fonction de leur niveau
de gravit
8. Les indicateurs de climat social : labsentisme, le taux de rotation du
personnel, le nombre de conflits individuels ou collectifs et dautres
indicateurs qui permettent dapprcier un risque ventuel de conflit social

Le contenu
dun tableau
de bord
9. Les indicateurs dintelligence conomique: ils peuvent donner une image :
De la position concurrentielle de lentreprise (part de march, notorit,)
De la conjoncture et de lespace conomique environnant (cours mondial dune
matire premire, pouvoir dachat dun pays, population, )
De lactivit des concurrents (nombre de brevets dposs, nombre de clients
conquis, )

Le contenu
dun tableau
de bord
Mthode de slection des indicateurs pertinents
Le choix des indicateurs appartient, en dernier ressort, au dcideur qui porte seul la
responsabilit du pilotage. Plusieurs tapes sont indispensables pour arriver aux bons
indicateurs
1. Dfinir les units de gestion qui ont besoin dun tableau de bord avec leur logique
dembotement
2. Procder une analyse conomique de chaque unit de gestion pour clairement
dfinir :
Ses missions,
Son objectif,
Ses moyens,
Ses performances,
Les leviers daction du responsable

Le contenu
dun tableau
de bord
Le choix des indicateurs appartient, en dernier ressort, au dcideur qui porte seul la
responsabilit du pilotage. Plusieurs tapes sont indispensables pour arriver aux bons
indicateurs
3. Faire en brainstorming une recherche des indicateurs possibles
4. Oprer une slection des indicateurs significatifs en se recentrant sur les axes
majeurs dfinis dans le cadre de cohrence (objectifs, actions prioritaires, )
partir, par exemple, de la fiche danalyse (page suivante)
5. Vrifier la cohrence des indicateurs entre les tableaux de bord des diffrents
niveaux
6. Faire un test de la prsentation des maquettes et de leur agrgation
7. Mettre en forme dans un cahier des charges une formalisation claire des besoins
(voir choix de solutions)

Le contenu
dun tableau
de bord
Objectifs
1.
2.
3.

Plans dactions
1.
2.
3.

Gestion globale
C.A
Charges
marges

RATIOS
Indicateurs

Priodicit

Source
dinformation
Responsable
de mise jour
Division
dpartement
Fiches didentification des indicateurs de gestion
Nom du
responsable

Le contenu
dun tableau
de bord
Rgles de pertinence des indicateurs
Certains indicateurs intelligents mais non disponibles un cot
acceptable doivent tre abandonns;
Certains indicateurs noffrent dintrt quune fois par an ou par
semestre, ils sont suivre dans dautres documents;
Certains indicateurs ne sont pas rellement matrisables au niveau
concern. Ils ont sans doute leur place un niveau suprieur.

Le contenu
dun tableau
de bord

Pilotage du
projet de
mise en
place dun
systme de
tableaux de
bord
Pour russir un systme de tableaux de bord, plusieurs conditions sont
ncessaires
Piloter lopration comme un vritable projet,
Faire des choix techniques qui conditionnent la vritable efficacit
des tableaux de bord (dlai et mode ddition, diffusion, ),
Retenir la solution informatique approprie.
tapes du projet de mise en place
La formalisation dune stratgie et sa dclinaison dans les units oprationnelles
et fonctionnelles,
Lorganisation du systme dinformation et de pilotage proprement dit (tableaux
de bord et reporting)
La mise en place dun systme de pilotage recouvre deux
facettes principales :
Projet n1
Formalisation et
dclinaison dune
stratgie
Projet n2
Organisation dun
systme de
tableaux de bord
et de reporting
Projet de mise en place dun systme de pilotage stratgique

Pilotage du
projet de
mise en
place dun
systme de
tableaux de
bord
tape 0 : Initialiser le projet
Il appartient la Direction Gnrale dinitialiser de manire forte le projet
Communiquer lintention de la ligne managriale (objectifs recherchs,
importance de la dmarche, effets attendus, );
Dsigner une quipe projet et un directeur de projet;
Dfinir un calendrier densemble et un processus e communication autour
de lavancement du projet.
tape 1 : effectuer un diagnostic des systmes dinformation existants
(forme, documents dits, dlais, fiabilit, disponibilit, types dindicateurs,
)
tape 2 : effectuer un dcoupage conomique mettre en place avec la
dclinaison stratgique (pyramide de tableaux de bord, nombre de niveaux,
logique dembotement);

Pilotage du
projet de
mise en
place dun
systme de
tableaux de
bord
tape 3 : effectuer un recensement auprs de la ligne managriale de ses
besoins dinformation (indicateurs, priodicit);
tape 4 : concevoir les tableaux de bord (forme, contenu, );
Des dcisions techniques sont prendre quant ldition et au fonctionnement
des tableaux de bord sur :
Lembotement des niveaux et cohrence transversale,
La priode observe,
Priodicit,
Dlais ddition,
Quelle diffusion ?

Pilotage du
projet de
mise en
place dun
systme de
tableaux de
bord
tape 5 : Rdiger un cahier des charges formalisant les besoins afin
dorganiser ensuite la production des tableaux de bord;
tape 6 : Concevoir les tests raliser pour mettre au point les ditions
tape 7 : Effectuer les oprations dinformation et de formation mettre
en uvre tous les niveaux pour accompagner le projet

Pilotage du
projet de
mise en
place dun
systme de
tableaux de
bord
Choix dune solution informatique
Dans une petite entreprise, les tableaux de bord peuvent tre tenus et dits sur
micro-ordinateur laide dun tableur (Excel sous Windows par exemple) :
Comptabilit gnrale et
comptabilit analytique
Applicatifs amont
pai
e
Factur
ation
GP
AO
Budget
Calcul fait
parle tableur
rel objectifs
carts

Pilotage du
projet de
mise en
place dun
systme de
tableaux de
bord
Choix dune solution informatique
Applicatifs amont
commercial
Gestion de
production
trsorerie
Ressources
humaines
comptabilit
Bases de donnes
Prvisions
plans
budgets
utilisateurs
Dans une grande
entreprise

Pilotage du
projet de
mise en
place dun
systme de
tableaux de
bord
Processus de reporting et ractivit autour du tableau de
bord
Le tableau de bord
prsente des clignotants
Analyse des carts
Favorables et dfavorables
Interprtation
Remis en perspective par rapport
la stratgie et aux plans
dactions
importance
Causes et drives
volution probable sur les
prochaines priodes
Dialogue avec la
ligne managriale
niveau N+1 et
niveau N-1
tudes des actions
correctives
Dcision
Formalisation des dcisions
information
communication
Recalage des plans dactions
Suivi de leffet des actions
dans les tableaux de bord
suivants
Scnarios
Simulations
Projection
sur les
rsultats de
fin danne
Analyser les carts

Organiser
la
ractivit
autour des
tableaux de
bord
Les causes sont-elles
Externes (march, concurrence, conjoncture, rglementation)
Ou
Internes (ruptures de stocks, dfaillances techniques, )
Les drives favorables sont-elles
Rattrapables (les mesures dj prises ou prendre conduiront rcuprer le
manque gagner constat);
Irrattrapables (lcart reste acquis et ne pourra pas tre rcompens).
Les carts favorables sont-ils
Reproductibles (la tendance va se poursuivre, il convient donc de lexploiter au
maximum et de saisir toutes les opportunits);
Exceptionnels (il est vraisemblable quon ne retrouvera plus ces conditions, toute-
fois des leons peuvent sans doute en tre tires pour le futur)
Le but de lanalyse consiste mettre en vidence lorigine de ces
carts :
Interprter les causes des carts
Les carts importants et leurs causes;
Les perspectives pour les prochaines priodes et par rapport lobjectif de fin
d anne;
les mesures immdiates prises ou en cours de dcision;
Des suggestions sur des actions mener dans des domaines ou des niveaux qui
dpassent le manager concern
Linterprtation des carts doit donner lieu un commentaire crit, rdig par le
contrleur de gestion, en dialogue avec le responsable concern. Le commentaire
se structure autour de quatre pistes danalyse :

Organiser
la
ractivit
autour des
tableaux de
bord
Analyse et interprtation des causes des carts
CAUSES DES
ECARTS
Internes
qualit du produit (service)
politique commerciale
logistique

Externes
conjoncture
march
concurrence

Durables
segmentation du
march
volution des besoins
des clients

Exceptionnelles
incidents
pannes
.
tudes ponctuelles lancer pour
analyser en profondeur
Matrisables court terme

Organiser
la
ractivit
autour des
tableaux de
bord
Imaginer les actions correctives
Lefficacit dun tableau de bord est
directement lie leffet des mesures
correctives prises grce lui
La recherche des action correctives peut senvisager comme un vritable remue-
mninges spcialis pour :
les centres de cots ;
les centres de chiffre daffaires ;
les centres de profit ;
les centres de rentabilit.

Organiser
la
ractivit
autour des
tableaux de
bord
Imaginer les actions correctives pour les centres de cots
Rduire les quantits consommes par unit fabrique :
meilleure rglage des machines,
meilleure formation du personnel,
primes pour rduire le taux de dchets,
changer de matires premires.
Rduire le cot dachat de la matire premire :
appels doffres auprs de plusieurs fournisseurs,
obtenir des ristournes plus importantes.
rorganiser les postes de travail,
changer de machine (incidences dans les cots de structure),
motiver le personnel (polyvalence, actions, qualit,
investissements, ).
nergie,
matires consommables

Rduire le
cot de la
matire
premire
Rduire le cot
de la main
duvre directe
Rduire les
autres cots
variables

Rduire
les
cots
Dactivit

Organiser
la
ractivit
autour des
tableaux de
bord
Imaginer les actions correctives pour les centres de cots
Sous traiter des tches techniques ou administratives (entretien des machines,
nettoyage des locaux, travaux informatiques, ).
Supprimer les travaux inutiles ( analyse de la valeur, budget base zro) et motiver le
personnel (cercles de progrs, groupe qualit).

Rduire
les
cots
De
structure

Rduire les amortissements ( chasse aux immobilisations inutiles), les charges
financires (meilleure gestion de la trsorerie).

Organiser
la
ractivit
autour des
tableaux de
bord
Imaginer les actions correctives dans un centre de chiffre
daffaires
Pour augmenter le chiffre daffaires
accrotre le volume des ventes ?
- assurer une meilleure animation des vendeurs et les motiver;
- utiliser plus judicieusement des outils daction commerciale (publicit,
promotion, )
- modifier le rseau de distribution;
- Trouver de nouveaux clients.
augmenter le prix de vente unitaire
- En tudiant mieux le march, la concurrence et les motivations des
clients;
- En modifiant la prsentation ou le conditionnement du produit
rduire les ristournes accordes aux clients en augmentant les seuils de chiffre
daffaires ncessaires pour que les clients bnficient de ristournes ou en
retardant leurs dlais de paiement
Favoriser la vente des produits les plus chers ou apportant la marge la plus
forte
+ Dvelopper la vente de produits et services annexes ou accessoires ?

Organiser
la
ractivit
autour des
tableaux de
bord
Imaginer les actions correctives dans un centre de profit
La marge dune division qui fabrique et commercialise ses produits est gale
:
marge = chiffre daffaires
(Hors taxes)
-
Cots dactivit
+
Cots de structure
Spcifiques la division
La marge peut tre amliore en :
en augmentant le chiffre daffaires,
rduisant les cots dactivit,
Diminuant les cots de structure.

Organiser
la
ractivit
autour des
tableaux de
bord
Imaginer les actions correctives dans un centre de
rentabilit
Les actions possibles sont les mmes que celles dun centre de profit,
mais il sy ajoute toutes celles qui concernent les capitaux utiliss
par la division :
Est il
possible
De mieux utiliser les immobilisations (locaux,
outillages, matriels, )
Damliorer la rotation des stocks ?
De rduire le crdit client ?
Daccrotre le crdit fournisseur ?
Doptimiser la gestion de la trsorerie

Organiser
la
ractivit
autour des
tableaux de
bord

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