GESTION DE PROJET

FONDAMENTAUX DU PROJET

novembre 2011

LES ATTENTES ?

Rencontre
Votre nom

Lactivit de lentreprise et vos fonctions ?

Avez-vous dj particip dans un projet ? Si le temps nous le permet.
Quel a t votre rle au sein de ce projet ? Succs ou chec et pourquoi ?

objectif
Connaitre les fondements du management de projet
Etre en mesure de suivre un projet depuis son

laboration et sa fin Traiter le management de projet dans sa globalit Maitriser les contraintes lie aux trio cout dlai qualit Maitriser les risques des projet Connatre quelques outils de la gestion projet

DEROULEMENT DU SEMINAIRE
FONDAMENTAUX DU PROJET II. DECOUPAGE ET ORGANISATION DU PROJET III. DOMAINE DE COMPETENCE DES PROJET IV. GESTION DES DELAIS V. GESTIONS DES COUTS VI. GESTION DES RISQUE VII. MAGEMENT DES RESOURCE HUMAINE ET LEADERSHIP VIII. PLAN D ACTION
I.
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PLAN
Pourquoi la gestion du projet

Historique
Dfinition Management de projet Management par projet Projet et programme Projet et opration Phase de projet

Cycle de vie projet

Cycle de vie produit La charte de projet Acteur du projet/ partie prenante
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LES FONDAMENTAUX DU MANAGEMENT DE PROJET

1re PENSE DU JOUR

Notons que le cinma est la seule activit humaine o d'abord on ralise, ensuite on projette. [ Louis-Martin Tard ]

Pourquoi la gestion de projet?

lentreprise daujourdhui fait face
une complexit croissante de son

environnement interne et externe; une limitation des ressources (pnurie de main duvre, limite de comptences, budget etc.).
RECHERCHE ACTIVE 1. DE LA VALEUR AJOUTE 2. DES CHALLENGES 3. DE LA PRODUCTIVITE 4. RENTABILITE FINANCIERE

Historique (I)
DBUT DU SIECLE => 2e GUERRE MONDIALE

Tches rptitives

Organisation squentielle

du travail

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 2e GUERRE MONDIALE

Historique (II)

Apparition de la gestion de projet

(Ncessit de coordonner des tches complexes, problme de l'ordonnancement des tches) Recherche de solutions techniques (PERT, Gantt)

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Historique (III)
DS LA FIN DE LA GUERRE

Utilisation de la gestion de

projets dans les milieux spatiaux La gestion de projets stend tous les domaines dactivits

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PROJET
DATE EVENEMENTS
Annes 1950 Introduction de la mthode PERT Annes 1960 Fondation du project Management Institute Annes 1970 Etablissement de la planification des besoins en matriel (MRP) Annes 1980 Premire certification PMI Annes 1990 Introduction du guide PMBOK 1991 introduction de la gestion intgrale de la qualit la direction gnrale des impts des Etats-Unis utilise la valeur 1993 acquise 1995 Ajout de la valeur acquise au PMBOK La NASA publie la directive de politique de gestion de rendement 1997 de la valeur acquise 2000 le guide PMBOK est mis jour de faon inclure la valeur acquise 2002
13

Le ministre de la dfense britannique utilise la valeur acquise

2008

VERISION 4 DU PMBOOK

Dfinition de PROJET
Le Petit Robert : image dune situation, dun tat que lon pense

atteindre
AFITEP ( Association Francophone du Management de Projet) Une intention de faire, ou plus conceptuellement une dmarche

spcifique qui permet de structurer mthodiquement et progressivement une ralit venir Le projet est un ensemble dactions raliser pour satisfaire un objectif dfini, dans le cadre dune mission prcise, et pour la ralisation desquels on a identifi non seulement un dbut mais aussi une fin.

AFNOR ( Norme X 50 - 106 ) Un projet est une dmarche spcifique qui permet de structurer mthodiquement et progressivement une ralit venir. Un projet est dfini et mis en uvre pour laborer une rponse au besoin dun utilisateur, dun client ou dune clientle, et il implique un 14 objectif et des actions entreprendre avec des ressources

Selon le PMI (Project Management Institut)

Un projet est une entreprise temporaire, mise en oeuvre en vue de crer un produit ou un service unique.

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Dfinitions : Management de projet

Selon le PMI (Project Management Institute) :

Application de connaissances, comptences, outils et techniques dans des activits de projet en vue d'atteindre ou de dpasser les attentes des parties impliques dans le projet.
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Diffrence entre les programmes et projets

Un programme est dfini comme un groupe de projet apparents dont le management est coordonn afin den tirer des avantages et une matrise que napporterait pas un management individuel. Un programme peut comporter des lments de travail apparents en dehors du contenu de chacun des projets quil regroupe.
programme

Projet 1

programme

Sous projet

opration

projet

projet

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Organisation de la production par projet

Lorganisation par projet dsigne donc aussi une manire spcifique dorganiser la production.
Dans ce cas, le travail sorganise autour de lobjet construire et non linverse : BTP Construction navale et arienne Ingnierie ..

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Diffrence entre management de projet et management par projet

Le management par projet traite un grand

nombre daspects doprations courantes comme sils taient des projets, afin de leur appliquer les mthodes du management de projet.

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PROJET
Contenu

PROGRAMME

PORTE FEULLE

Les projets comportent des objectifs dfinis. Le Le contenu des programmes est plus tendu Les portefeuilles sont contenu est progressivement labor tout au long et procure des avantages plus significatifs. caractriss par un contenu daffaires qui du cycle de vie du projet. change en mme temps que les objectifs stratgiques de lorganisation. Les chefs de projet sattendent des modifications et mettent en uvre des processus permettant de les grer et de les matriser. Le directeur de programme doit sattendre des modifications venant de lintrieur et de lextrieur des programmes, et doit tre prt les grer. Les chefs de projet transforment progressivement, Les directeurs de programme laborent le tout au long du cycle de vie du projet, des plan densemble des programmes et crent informations de haut niveau des plans de haut niveau pour guider une en plans dtaills. planification dtaille au niveau des composants. Les chefs de projet grent lquipe de projet afin datteindre les objectifs du projet. Les directeurs de programme grent le personnel du programme et les chefs de projet ; ils apportent vision et leadership global. Le succs est mesur par le niveau de satisfaction aux exigences du programme et le degr dobtention des avantages pour lequel il a t entrepris. Les directeurs de programme surveillent les progrs des composants du programme pour sassurer que les objectifs densemble et les avantages seront raliss, et que les chanciers et les budgets seront respects. Les directeurs de portefeuille surveillent en permanence les modifications dans un environnement global. Les directeurs de portefeuille crent et maintiennent les processus ncessaires et la communication relative lensemble des portefeuilles.

Modifications

Planification

Management

Les directeurs de portefeuille peuvent grer ou coordonner le personnel de management des portefeuilles.

Succs

Le succs est mesur par la qualit du produit et du projet, le respect des dlais, du budget et le niveau de satisfaction client. Les chefs de projet surveillent et matrisent le travail de production des produits, services ou rsultats pour lesquels le projet a t entrepris.

Le succs est mesur en termes de performance consolide des composants du portefeuille. Les directeurs de portefeuille surveillent la performance consolide et les indicateurs de valeur.

Surveillance

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Projet /opration quelles diffrences ?

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Projet /opration quelles diffrences ?

Projet Fournir un produit nouveau Dbut et fin dfinis quipe temporaire Oprations ou Activits traditionnelles Fournir un produit connu Continu Organisation stable

Unicit et complexit du projet

Milieu inconnu, Innovant, organisation temporaires Cash-flow ngatif, il faut investir avant davoir un retour

Rptitif et bien compris

Milieu rptitif, organisation stable Cash-flow positif, le fonctionnement dgage un bnfice

Difficult : grer un saut dans linconnu Difficult : intervenir rapidement en cas de complexe blocage

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EXEMPLE DE PROJET AUTOMOBILE

CLIO 2: quipe projet : Environ 600 personnes travaillant sur 39 affectations lmentaires correspondant chacune un lment de la voiture. - Temps de dveloppement: 40 mois contre 54 pour la CLIO 1 - Production optimise : Nombre de pices monter est pass de 3200 2300. Exemple : Planche de bord : 2 matriaux au lieu de 8 - Nombre de fixations est pass de 1284 914 - Nombre de rglages est pass de 28 18

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4 logiques de projet
Squentielle En cascade

Par sous projets

En spirale

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Phase de projet
Interactions entre les processus

Initiation

Planification

Ralisation Contrle Fermeture

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Cycle de vie projet et Superposition des processus

Degr dactivit

Excution

Planification Initialisation Contrle Clture

Dbut de phase

Fin de phase

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Une autre prsentation de cycle de projet

Processus de surveillance et contrle

Processus de dmarrage Processus de planification

Processus dexcution

Processus de clture

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Impact des variables en fonction de la position du projet dans le temps

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Cycle de vie du produit

Cycle de vie du produit

Cycle de vie du projet

tude

lancement

croissance
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maturit

dclin

Charte du projet dclanchement du projet

La charte du projet documente les besoins commerciaux, la comprhension actuelle des besoins du client et le nouveau produit, service, ou rsultat que le projet doit apporter ; on y trouve, par exemple :

la finalit ou la justification du projet, les objectifs mesurables du projet et les critres de succs correspondants,

les exigences haut niveau,

une description du projet haut niveau, les risques haut niveau, un chancier rcapitulatif des jalons, un budget rcapitulatif, les exigences dacceptation du projet (ce qui constitue le succs du projet, qui dcide que le projet est russi et qui appose la signature dacceptation du projet), le chef de projet dsign, sa responsabilit et son niveau dautorit, et les noms et niveaux dautorit du commanditaire ou des autres personnes qui autorisent la charte du projet. 2008 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK) Quatrime dition

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Acteurs du projet/ parties prenantes

Mandant Comit de Pilotage

mois
semaine

Project Office

Direction de Projet

Chef de Projet

jour

Groupe technique

Groupe technique

quipe de projet

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Les diffrents acteurs

Mandataire (sponsor) Dfinit le cadre financier Garant du projet En gnral, membre du comit de pilotage

Comit de pilotage
Donneur dordre du projet, dcision finale sur la

solution propose par la Direction de Projet Validation de la solution propose au niveau budgtaire et stratgique Prend les dcisions de fin de phases Reprsentatif des principaux intresss
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Les diffrents acteurs

Direction de projet Tte du projet Assure que la solution propose correspond bien aux

besoins de lentreprise tant au niveau technique que stratgique Valide la solution propose par le Chef de projet avant de la soumettre au Comit de projet

Chef de projet Responsable des rsultats du projet Dfinit les buts et les objectifs (avec le client) Dveloppe la planification du projet Sassure que le projet soit excut efficacement
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Les diffrents acteurs

Project office Soutien logistique pour le chef de projet Garant de la mthodologie de la gestion de projet Garant du portefeuille de projets

Equipe de projet
Travaille efficacement pour livrer un produit qui

satisfait le client Talents et comptences de chaque membre se compltent

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Les diffrents acteurs

(pour mmoire)

Matre d'ouvrage
Personne physique ou morale propritaire de

l'ouvrage Il dtermine les objectifs, le budget et les dlais de ralisation

Matre d'oeuvre
Personne physique ou morale qui reoit une

mission du matre d'ouvrage Il assure la conception et la ralisation de l'ouvrage

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FIN DE LA PREMIER PARTIE

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