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Management Stratgique

Dfinitions

Management
Le management cest une activit visant obtenir des hommes et des femmes un rsultat collectif, en leur donnant un but commun, des valeurs communes, une organisation convenable et la formation ncessaire pour qu'ils soient performants et puissent s'adapter au changement. Cest ce dbrouiller, atteindre les objectifs par le biais des autres personnes cest dire faire travailler les autres. Le management englobe la gestion.

Les composantes du management

ENTREPRISE ENVIRONNEMENT

MANAGEMENT
organisation stratgie

Les fonctions dun manager


Planification
Organisation

PODC

Contrle

Direction

Les rles dun manager


Rles de contact / Interpersonnel : - Reprsenter Collecter ; - Diriger ; - Assurer les liaisons. Rles d'information : - Collecter ; - Diffuser ; - tre porte-parole. Rles de dcision : - Entreprendre ; - Rectifier ; - Allouer les ressources ; - Ngocier. Ces 3 rles doivent tre exercs en mme temps.

Les qualits dun manager


Humaine : - Maturit social ; - Implication dans le groupe ; -

Techniques : - Informatique ; - Finance ; -


Conceptuelle : - Vision ; - Dveloppement. -

Les qualits dun manager

Humaines

Techniques
Conceptuelles

Top management

Moyen management

Manager de 1er niveau

Management stratgique
Le management stratgique est lensemble des tches relevant de la direction gnrale, qui ont pour but de fixer lentreprise les voies de son dveloppement futur tout en lui donnant les moyens organisationnels dy parvenir.

La dcomposition du management stratgique


La vision stratgique La dcision stratgique Lorganisation stratgique Lanimation stratgique

La stratgie
La stratgie est lorientation des activits d une organisation , long terme. Elle consiste obtenir un avantage concurrentiel grce la reconfiguration des ressources de lorganisation dans un environnement changeant, afin de rpondre au besoins du march et aux attentes des diffrentes parties prenantes(propritaires, employs, financeurs)

On peut considrer que la stratgie est dduite des conditions de lenvironnement dans lequel lorganisation volue; On peut galement considrer que la stratgie est construite partir des ressources et des comptences de lorganisation et quelle consiste crer des opportunits nouvelles; La stratgie implique souvent des modifications majeures en termes de ressources Les dcisions stratgiques peuvent influencer les dcisions oprationnelles; La stratgie peut tre considre comme le reflet des attitudes et des croyances de ceux qui ont le plus dinfluence sur lorganisation.

Les trois niveaux de la stratgie


La stratgie dentreprise: elle correspond aux dcisions stratgiques labores au plus haut niveau dune organisation et qui ont un impact sur lorientation de lentreprise Les stratgies concurrentielles: elles consistent identifier les facteurs cls de succs sur un march particulier afin dobtenir un avantage concurrentiel Les stratgies oprationnelles(tactiques): elles dfinissent comment les diffrentes composantes de lorganisation rpondent effectivement aux orientations stratgiques dfinies au niveau global et au niveau des DAS.

Processus du management stratgique


Analyser Fixer les Fixer les lenvironnement objectifs objectifs externe long terme court terme

Analyser les objectifs, buts, les stratgies et cultures actuels

Rviser la mission

Allouer les ressources valuation ncessaires et contrle

Analyser tablir les tablir les lenvironnement stratgies politiques interne

Planification / laboration des stratgies

Mise en uvre des Contrle

Les niveaux de dcision


Top Manager
Dcisions
stratgiques

Concerne le long terme et concerne toute lorganisation Concerne les corrections ventuelles pour sadapter une modification de lenvironnement Concerne les dcisions de rgulations, multiples et quotidiennes qui assure le bon fonctionnement de lentreprise

Moyen Manager Manager du 1er niveau

Dcisions
tactiques

Dcisions
oprationnelles

VISION
Stratgie

Culture
Valeurs Principes

Structure
Responsabilit Comptences

Dfi Objectifs

Sens

Motivation

Habilet

ACTION

La vision: elle exprime la vocation centrale de lentreprise et de ses finalits; cest le rve ralisable de lentreprise(ce quelle aspire tre) La mission: la raison dtre de lentreprise, autrement dit, son mtier et son activit. La mission de lentreprise peut changer selon la fluctuation de lenvironnement externe Le but: un ensemble dobjectifs qui rsultent souvent de contraintes inhrentes lentreprise telles que: la survie, la croissance et la recherche du profit Lobjectif: cest un sous- ensemble des buts fix par les dirigeants et rpondant un certain nombre de critres( SMARTE) La politique: contrairement la stratgie , la politique se rpte tout le temps dans lentreprise.

La formation des objectifs


Les objectifs sont formuls suite un jeu de pouvoirs et dinfluences entre acteurs qui essaient de faire valoir leur point de vue respectif et dinflchir la volont de leurs interlocuteurs dans le sens quils souhaitent Deux types dinfluences Externe: propritaires, fournisseurs, clients, concurrents, syndicats, groupement des consommateurs, tat Interne: direction gnrale, encadrement, services fonctionnels ou auxiliaires.

1. 2.

Comment un objectif peut- il devenir une mission?

Quand lobjectif doit tre atteint par tous les moyens, il devient une mission de lentreprise

Algorithme de slection des objectifs


Objectifs possibles
oprationnalisation
Contraintes
-Ressources humaines -Ressources financires -Ressources lgales

Comptabilit/ incompatibilit hirarchisation


Les objectifs ralisables Les objectifs retenus Explication, communication et mise en oeuvre Contrle

-Ressources technologiques

Valeurs des dirigeants

Objectifs internes /externes


objectifs

Externes
Shareholders Actionnaires
Augmenter valeur firme prennit

Internes

stakeholders environnement Salaris


Maintien emploi Amlioration rmunration Amlioration conditions de travail

Dirigeants

Rmunratio

Prestige
Flexibilit

Distribuer dividendes viter Dvelopper Entreprise maximum pollution emploi citoyenne


Distribuer dividendes rguliers

Croissance

Les contraintes stratgiques


Vouloir faire Aspirations des dirigeants
Qui? Pouvoir faire O? Devoir faire Incitations de lenvironnement

Comptences actuelles

Possibilit?
Comment?

Autoris faire
Contraintes internes et externes

La dmarche stratgique
Analyse de lenvironnement Analyse de lentreprise Prvision stratgique

Diagnostic stratgique Opportunits- menaces vision stratgique

Forces- faiblesses comptences et ressources comparaison


Objectifs stratgiques

Dcision stratgique Mise en uvre stratgique

cart stratgique
Dcision stratgique Plan oprationnel budget

Contrle stratgique

contrle

Il existe trois grandes stratgies :


Stratgie de croissance : investissement, Stratgie de stabilit : cest une stratgie dans laquelle la cible de clients vise se limite un seul segment du march. Garder le mme statut (mme chose que le pass). Stratgie de dcroissance : dsinvestissement, lentreprise est dans lobligation de faire une marche arrire

Les stratgies de M. Porter


Porter distingue 3 grandes stratgies de base : La domination par les cots ( pour des produits standards) Vers le haut (crmage) La diffrenciation Vers le bas (puration) La concentration (niche, segment prcis, cible dtermine)

Le diagnostique stratgique
Le diagnostic stratgique est lune des tapes les plus importantes du processus de formulation stratgique.
Dtermination des orientations stratgiques possibles
Capacits stratgiques de lETS

Caractristiques de lenvironnement concurrentiel

Orientations stratgiques possibles

Le diagnostic stratgique
Le diagnostic stratgique repose sur deux approches complmentaires ou dimensions: Diagnostic interne de lentreprise : vise le potentiel stratgique; atouts ou forces, il doit mettre en exergue le savoir- faire, le mtier et les comptences. Lentreprise na pas que des forces, elle compte galement des faiblesses, des caractristiques sur lesquelles, elle ne peut pas compter pour assoire sa stratgie. Diagnostic externe de lenvironnement : lentreprise est considr comme un systme ouvert sur son environnement.

Diagnostic Interne

Le diagnostic interne consiste dterminer quelles sont les activits fortes qui sont les principales sources de valeur ajoute et qui contribue le plus obtenir une domination par les cots ou une diffrenciation durable.

Un bon diagnostic exige une hirarchisation des facteurs et donc un classement par ordre dimportance des activits ou des sous-activits sources de valeur.

Environnement Interne
Lvaluation des ressources par DAS
Segment A
1 2 3 4 5

Segment Z
1 2 3 4 5

MARKETING
Prix des produits et services Degr de maturit des produits Etendue de la gamme des produits Couverture du march par rgion Qualit des produits Promotion Part de march par rgion Rseau de distribution Part relative de march Loyaut du client Recherche commerciale

Segment A
1 2 3 4 5

Segment Z
1 2 3 4 5

PERSONNEL

Comptence du Personnel :
Direction Gestion Professionnels Production Bureau Soutien Direction Gestionnaires Production, mtier Professionnels Soutien, bureau Ventes

Capacit dattirer et de retenir du personnel de qualit

Moral des
Cadres Professionnels Employs de bureau Employs de la production

Sens de lappartenance
Cadres Professionnels Bureau Production

Segment A
1 2 3 4 5

Segment Z
1 2 3 4 5

Finance Accs aux sources de financement Avoir net des actionnaires Revenus bruts par employ Taux dendettement Niveau de rentabilit Structure de cots (main duvre, matires premires, frais gnraux,frais financiers, etc) Production Qualit de la production des produits Qualit des fournisseurs Qualit des quipements

Segment A
1 2 3 4 5

Segment Z
1 2 3 4 5

Production Dlai dans la production du produit Cot de production des produits offerts Valeur ajoute aux produits offerts Contrle de la qualit Capacit et qualit dentreposage Localisation
Recherche et Dveloppement Dveloppement de nouveaux produits Potentiel de recherche Achats de brevet

Segment A
1 2 3 4 5

Segment Z
1 2 3 4 5

Organisation
Flexibilit de la structure organisationnelle, sige social, CAS Processus de dcision niveau direction, niveau CAS Mcanismes de coordination Qualit des systmes de gestion ( planification, contrle, communication et information) Qualit des systmes de rcompenses et de punitions

Segment A
1 2 3 4 5

Segment Z
1 2 3 4 5

Gestion Clart de la mission Clart des objectifs Plans stratgiques(cohrents, ralistes) Capacit diagnostiquer les opportunits et les menaces Capacit diagnostiquer les forces et les faiblesses Capacit saisir les opportunits Capacit maintenir son avantage comptitif Qualit de limage corporative Capacit dadaptation Rapidit dadaptation Degr dentrepreneur ship Habilit attirer de bonnes ressources humaines Habilit adopter de la nouvelle technologie Rapidit de la raction aux changements environnementaux

CHAINE DE VALEUR
INFRASTRUCTURE DE LA FIRME GESTION DES RESSOURCES HUMAINES DEVELOPPEMENT TECHNOLOGIQUE APPROVISIONNEMENT Logistique des FOURNIS SEURS (AMONT) PRODUCTION Logistique des CLIENTS (AVAL) Commer- Services cialisation et vente ACTIVITE PRINCIPALE ACTIVITE DE SOUTIEN

Logistique dentre (Fournisseurs) : -la manutention -Lentreposage -Le contrle des stocks -La programmation des transports -Les renvois aux fournisseurs La production: -le fonctinnement des machines -lemballage -Lassemblage -Lentretien des quipements -La vrification -Limpression -Les oprations relatives aux installations La logistique de sortie (clients) : -lentreposage des produits finis -La manutention -Le fonctionnement La commercialisation et la vente: -la publication -La promotion -La force de vente -La slection des circuits de distribution -Les relations avec les distributeurs et ltablissement des prix Les services: Installation Rparation Formation La fourniture de pices de rechange Adaptation du produit.

1
FAIBLE

3
MOYEN

5
ELEVE

Le cur de comptences

Base de savoirs (patrimoines) Systme Technique Valeurs normes Systme de management

La dtermination des ressources et des capacits pour construire un avantage comptitif


4 Slection dune stratgie en fonction des occasion externes 3 Potentiel de cration dun avantage concurrentiel Stratgie

Avantage comptitif

Dtermination des carts ventuels

2 Dtermination des capacits

Capacits

1 Identification Classification ressources

Ressources

Marketing Etendue de la gamme des produits Qualit des produits Part de march

Production Qualit de la production Dlai de fabrication Cot de fabrication

Recherche et dveloppement

Le profil de la capacit concurrentielle:

Flux de nouveaux produits Potentiel de recherche

Finance Endettement Niveau des stocks Disponibilit de financement Personnel Talents Capacit dattirer et de retenir un personnel de qualit Promotion et rcompenses Organisation Flexibilit Processus de dcision

Commercialisation et vente

La subdivision dune activit principale

Diagnostic Externe

Analyse de lenvironnement global PESTEL


Analyse de loffre et la demande par activit stratgique Analyse de la concurrence les 5 forces de PORTER Diagnostic des facteurs cl du succs

LEnvironnement Global lAnalyse PESTEL


Politique :
Lois et rglements ; Participation du gouvernement dans lindustrie ; Participation du gouvernement dans la libre entreprise ; Rgime politique en place et ses choix ; Stabilit des rgimes ; Accords internationaux.

conomique :
Croissance du pays et croissance mondiale ; Conditions gnrales (linflation, rcession,) ; Taux de chmage ; Politique montaire (rvaluation, valuation,) ; Politique fiscale ; Contrles gouvernementaux ; Approvisionnement nergtique ; Approvisionnement en matire premire ; Nature de lindustrie (oligopole, monopole, historique, statistique) ; Type dindustrie (PME , dominante) ; Conditions du march ; tat de concurrence directe et indirecte.

Social et Dmographique
Tendances dmographiques ; Tensions entre les forces (minorit contre majorit) ; Cultures : Code dthique ; Valeurs, aspirations, croyance ; Groupe de pression ; Aspirations nationales ; Croyances et histoire. Groupe de protection des consommateurs.

Technologique :
Degr de technologie actuelle ; Mthode de production actuelle dans lindustrie Licences et brevets ; Recherche et dveloppement : industrie, gouvernement.

cologique :
Environnement physique (eau, air, sol) ; Infrastructure de transport ; Source dapprovisionnement ; Consquences cologiques.

Offre & Demande par activit stratgique de lentreprise


Croissance du march :
Degr de stabilit des produits et des services ; Degr de maturit des produits et des services ; Taille ou croissance du segment ; Nature et caractristique de la demande ; Influence de la rglementation ; Influence des dsirs des clients ; Influence de la technologie ; Influence des produits substituts ; Sensibilit aux prix ; Capacit de payer des clients ; Fidlit de lacheteur.

Capacit de lindustrie:
Temps dexpansion ; Cot dexpansion ; Sous-capacitaire ou Sur-capacitaire.

Structure des cots :


Le cot de la main duvre ; De production ; De supervision ; De soutien. Du personnel de bureau ; Existence dconomie dchelle ; Existence de courbe dexprience.

conomie du secteur
Barrires lentre ; Barrires la sortie ; Degr de concentration ; Densit de la main duvre ; Rseau de distribution : Rgional ; Provincial ; National. Degr de la technologie utilise ; Maturit de la concurrence ; Force comptitive.

valuation de la croissance du march


Faible
1 2

Moyenne
3 4

leve
5

Taille et croissance du segment


Nature et caractristique de la demande Influence de la rglementation

Influence des dsirs des clients


Influence de la technologie Influence des produits substituts Sensibilit au prix Capacit de payer du client Fidlit de lacheteur

Analyse de la concurrence Les cinq forces de M. PORTER


Menace dentrants potentiels

Position de la force des fournisseurs

Rivalit Du Secteur

Position de la force des clients

Menace darrive des produits substituts

Rivalit du secteur : Concurrents


Taille & forces ; Importance des cots fixes ; Nature des produits ; Existence denjeux stratgiques ; Nature discrte des investissements.

Menace de concurrents ou entrants potentiels :


Existence de barrire lentre ; Risque de mesures de reprsailles.

Menace de produits de substitution.


Fonction des produits de substitutions ; Usage des produits de substitution.

Position de la force des clients.


Degr de concentration ; Importance des achats par rapport aux cots totaux ; Cot de passage dun fournisseur un autre; Menace dintgration verticale en amont.

Position de la force des fournisseurs :


Degr de concentration ;

Diffrenciation des produits ; Menace dintgration verticale en aval ; Importance de lindustrie en tant que client.

Les facteurs cls du succs


Qualit des personnes :
Membres de la direction ; quipe de la production ; Personnel de vente ; Personnel de bureau ; Personnel de soutien.

Qualit du marketing :
Produits (tendue et ge de la gamme) ; Prix des produits ; Rseaux de distribution ; Publicit & promotion ; Clients (nombre et taille des marchs).

Qualit de la production:
Sources dapprovisionnement ; Technologie utilise (quipement et outillage) ; Locaux: : localisation ; Agencement des usines ; Lentreposage.

Qualit des finances:


Niveau de liquidit gnre ; Niveau dendettement ; Niveau de rentabilit.

Lhorloge de BOWMAN :
C'est une autre manire approprie d'analyser la capacit concurrentielle d'une compagnie par rapport aux offres des concurrents. Comme avec les stratgies gnriques du bagagiste, Bowman considre l'avantage concurrentiel par rapport l'avantage de cot ou l'avantage de diffrentiation.

Lhorloge de Bowman

Valeur perue

laboration des Stratgies


La matrice BCG La matrice swot La matrice Mc kinsey La matrice ADL La matrice SPACE Les grandes stratgies

La matrice du Boston Consulting Group (BCG )


La matrice BCG positionne les domaines dactivit stratgique en fonction de leur situation au regard de deux dimensions : La part de march relative : renseigne sur la position concurrentielle de chaque DAS de lentreprise et donc sur leur position en terme de leadership Le taux de croissance du march :est considr comme un indicateur de son attrait ; plus il est important, plus le march est jug porteur. Il renseigne galement sur les besoins de liquidits que le DAS va ncessiter

La matrice BCG
VEDETTES DILEMMES
Contribuent la croissance mais rclament des liquidits

Fort Taux de croissance du DAS Faible

Contribuent la croissance et sautofinancent

VACHES A LAIT
Contribuent peu la croissance mais fournissent des liquidits

POIDS MORTS
Ne contribuent ni la croissance ni aux profits

Forte Part de march dans le DAS

Faible

Les vaches lait: sont des DAS o la croissance est rduite, les besoins de financement sont donc limits; en revanche, la position de leader fait de ces activits des sources de dgagement important de liquidits. Les vedettes: constituent des domaines crant des ressources financires importantes qui permettent de financer les besoins engendrs par la croissance du march. Ces DAS squilibrent ou sont excdentaires en liquidits; ils constituent la partie dynamique du portefeuille dactivits. Les vedettes se situent en phase de croissance et sont appels devenir des vaches lait; elles contribuent la croissance et sautofinancent.

Les poids morts: sont des DAS vieillis pour lesquels lentreprise na pas su simposer en terme de part de march. Ils se caractrisent par une double absence de besoin et de dgagement de liquidits. Ils napportent lentreprise ni croissance ni marge. Les dilemmes: sont des DAS fort taux de croissance, mais pour lesquels lentreprise na pas encore su acqurir des positions concurrentielles dominantes. Ces DAS son,t demandeurs de ressources financires pour assurer leur dveloppement. Ils contribuent la croissance de lentreprise et ncessitent des liquidits. Le terme de dilemme fait rfrence au choix stratgique qui simpose lentreprise: soit investir pour que le DAS devienne une vedette, soit dsinvestir. Si lentreprise refuse de choisir, les dilemmes sont appels devenir des poids morts.

Matrice BCG
Produits Rendement Rendement profit ou DAS en% Profit en % PM relative TX de croissance

40000

23

20000 23

40

B
C D E

60000
40000 20000 10000

35
23 12 7

30000 35
20000 23 10000 12 5000 7

70
5 60 10

10
5 -5 -10

Reprsentation graphique de la matrice BCG


+15 Le profit

35% B B
23% A A

Taux de croissance du march

23%
C

0
12% D 7% E

-15
100% 50% Part de march relative 0

La matrice BCG: le financement des DAS


Vedette
Positionnement : - Rentabilit dexploitation > 0 - Investissements importants - Forte consommation et gnration de liquidits Recommandations : - Concentrer les ressources sur ces produits prometteurs - Prendre la tte du peloton en rinvestissant massivement - Eviter de mal exploiter la perce par des investissements sans rapport avec la croissance

Dilemme
Positionnement : - Rentabilit dexploitation < 0 - Investissements importants - Forte consommation, faible gnration de liquidits Recommandations : - Soit investir massivement pour accder une forte part de march - Soit dcrocher rapidement ce qui est ais car il y a des acqureurs - Eviter dinvestir insuffisamment

Vache lait
Positionnement : - Rentabilit dexploitation > 0 - Investissements modrs - Forte gnration de liquidits Recommandations : - Maintenir la position - Dgager du cash-flow rinvestir par ailleurs

Poids mort
Positionnement : - Rentabilit dexploitation = 0 < 0 > 0 (faible) - Investissements faibles - Faible consommation et gnration de liquidits Recommandations : - Arrter lexploitation ou cder un acqureur mieux plac - Reconvertir les moyens vers dautres activits

Avantages de la matrice BCG


Excellente intgration des aspects stratgiques( croissance, investissement, dsinvestissement) et financiers (financement du haut et du bas du bilan) Le caractre visuel et synthtique qui permet de reprsenter simultanment de trs nombreuses activits dun portefeuille dentreprises diversifies Le caractre pdagogique (simple) qui donne au dirigeant une grilledanalyse comprhensible de ses choix majeurs.

Les inconvnients de la matrice BCG


Les manipulations que la matrice permet, notamment en changeant le march de rfrence, ce qui a pour effet de modifier la par de march relative et donc la position dans la matrice la rduction ,abusive des questions stratgiques des entreprises deux dimensions et qui plus est deux dimensions mesures par des indicateurs strictement quantitatifs Lutilisation comme outil de lgitimation posteriori de dcisions dj prises La rfrence exclusives aux marchs o le phnomne dexprience est vrifi et lignorance des situations o la concurrence ne se fait pas par les cots, mais par la qualit, le service ou linnovation technologique.

La matrice SWOT :
Elle permet d'analyser l'environnement externe et interne au projet. Dans l'environnement externe, on distingue les opportunits et les menaces pour le projet. Dans l'environnement interne, on distingue les forces et les faiblesses que l'entreprise transmet au projet.

Environnement externe :
Les opportunits constituent le domaine d'action dans lequel le projet peut esprer jouir d'un avantage diffrentiel. Une entreprise porteuse d'un projet aura un avantage diffrentiel lorsque ses comptences propres lui permettront d'exploiter une opportunit plus facilement que ses concurrents. C'est--dire lorsqu'elle peut exploiter les facteurs cls de succs plus facilement. Les menaces correspondent un problme pos par une tendance dfavorable ou une perturbation de l'environnement externe au projet. Une menace est d'autant plus grave qu'elle nuit fortement au projet et qu'elle a de chance de se raliser.

Environnement interne : Les forces et faiblesses de l'environnement interne au projet sont valuer sur deux critres : * La performance * L'importance. Important Peu Important

Performant (forces)
Peu performant

Forces entretenir
Faiblesses combattre

Fausse force
Facteur secondaire

(faiblesses)

La matrice SWOT se reprsente sous la forme suivante :


Strong (Force) Opportunity
(Opportunit)
Utiliser nos forces pour prendre avantage des opportunits

Weakness (Faiblesse)
Rduire nos faiblesses pour ensuite prendre part des opportunits
Amliorer nos faiblesses pour viter les menaces

Treat (Menace)

Utiliser nos forces pour liminer ou rduire nos menaces

La matrice Mc Kinsey
Dfinition de critres dvaluation de lattrait du march et de la force comptitive Pondration des critres dattrait du march et de force comptitive, le total des pondrations de chaque dimension tant gal 1 valuation de chaque domaine dactivit stratgique par rapport aux critres, sur une chelle de 1(attrait ou force comptitive faible) 4 (attrait ou force comptitive forte) Calcul dune note pondre dattrait et de force comptitive pour chaque DAS Localisation de chaque DAS sur la grille de Mc Kinsey, la surface des cercles est proportionnelle au CA ralis, la part de march du DAS peut tre visualise Prconisations stratgiques en fonction de la situation de chaque DAS dans la matrice En fonction de la localisation des DAS dans les neuf cases de la matrice, trois grandes zones sont suggres:

La matrice Mc Kinsey
Attraits relatifs des segments stratgiques Tester prudemment les opportunits : Position opportuniste Tester les perspectives de croissance. Poursuivre prudemment ou se retirer si croissance soutenue pas assure Crotre de faon limite ou se retirer : Rechercher les possibilits de dveloppement faible risque. En cas dinsuccs se retirer Atouts relatifs de lentreprise sur chaque segment Crotre slectivement : Slectionner les domaines o les atouts suprieurs peuvent tre conservs Concentrer les investissements dans ces domaines Se dvelopper slectivement : Concentrer les investissements et se dvelopper dans les seuls segments bonne rentabilit, risque relativement faible Lutter outrance : Concentrer tous les efforts sur le maintien datouts levs, Maintenir la structure des marges si ncessaires en investissant

levs

Conserver lavantage : Dvelopper la capacit contrer la concurrence. viter les investissements grande chelle. Amliorer la rentabilit par des gains de productivit Moissonner slectivement : Rduire le niveau d risque au minimum dans plusieurs segments. Sauvegarder la rentabilit, mme au prix dune perte de part de march

Moyens

Minimiser les pertes ou les viter:

Moissonner intensivement : Rechercher mutations des cots variables, Maximiser la rentabilit par lanalyse de la valeur

Faibles

vitant dinvestir, Rduisant les cots fixes. Si pertes invitables se retirer

Matrice Mc Kinsey
Facteurs critiques
Opportunits
1- march porteur 23-

Poids Taux Poids * taux


5% 1 5*1= 5

Forces critiques
Forces
1- prix comptitifs 23-

Poids

Taux Poids * taux


4 1*4 = 4

1%

Menaces
1- crise conomique 23-

Faiblesses
1% 4 1*4 = 4
1- cots levs 23-

1%

1*4 = 4

Total

100%

Max 4

Total

100%

Max 4

< 2,5 Stratgie inefficace

> 2,5 Stratgie efficace = 2,5 Stratgie de lentreprise est moyenne

Reprsentation graphique du modle de Mc Kinsey


Forces Comptitives (EFI)
4 Ex: EFE = 3.5 levs EFI = 2.9 Faibles 3 Moyens 2 Elevs 1

II

VI

Attraits du march (EFE)

Moyens

III

IX

2 Faibles

IV

VII

VIII

Plus prcisment, les stratgies gnriques correspondant chacune des neuf situations de la matrice Mc Kinsey sont reprsentes sur la figure ci- aprs:
Dvelopper Investissement Maintien du leadership fort Attrait du march Dvelopper slectivement Maintenir des positions concurrentielles Eviter les investissement importants rentabiliser Profiter des positions acquises Ne pas investir moyen faible Slectionner Limiter les investissements Se concentrer sur les segments faible risque Dsinvestir slectivement Retrait progressif Abandonner les DAS les moins rentables Rendre flexibles les cots fixes Dvelopper slectivement Croissance slective Renforcement des atouts Slectionner Investir pour dvelopper les atouts ou se retirer Rechercher des niches o les comptences peuvent tre acquises Rechercher des alliances Dsinvestir slectivement Limiter les investissements Rechercher le niches faible risque Dsinvestir Planifier les cessions Dsinvestir temps.

Les avantages de la matrice Mc Kinsey


Le processus ncessaire pour son laboration implique une rflexion sur les facteurs de comptitivit et dattrait des secteurs auxquels lentreprise est confronte . Cette rflexion ne peut tre que salutaire et fortement utile par exemple, dans le cadre de sminaires dune quipe de direction Loutil permet dintgrer dans lanalyse les critres cls des secteurs tudis, sans se focaliser obligatoirement sur des variables quantitatives telles que la part de march ou le taux de croissance.

Inconvnients de la matrice Mc Kinsey


Mthode plus complexe mettre en uvre notamment lors de la dfinition des critres et de leur pondration La subjectivit de la pondration et de la notation (mais en matire stratgique, mieux vaut une subjectivit portant sur des traits danalyse labors en commun, quun choix personnel non tay)

Matrice ADL
Le cabinet de conseil Arthur D Little propose une matrice danalyse du portefeuille dactivits qui repose sur deux dimensions, la position concurrentielle (atouts de lentreprise) et la maturit du mtier (attrait du secteur) La position concurrentielle: est apprcie partir des forces de lentreprise par rapport aux facteurs cls de succs dans les DAS La maturit du mtier: est lindicateur qui permet dapprcier lattrait dun secteur, son potentiel. Le concept de maturit du mtier est une transposition du concept de cycle de vie du produit. Si lon considre quun secteur passe par quatre phases, dmarrage, croissance, maturit, dclin, chacune delles correspondent des indicateurs.

Les situations financires dans la matrice ADL


Dmarrage Dominant Croissance Maturit Dclin

fort Risque concurrentiel favorable

I forte rentabilit + fort besoin dinvestissement = Autofinancement II Faible rentabilit + Fort besoin dinvestissement = Fort dficit de liquidits
-

III Forte rentabilit + faible besoin dinvestissement = Fort excdent de liquidits IV Faible rentabilit + Faible besoin dinvestissement = Autofinancement
+
+

rentabilit

+
dfavorable

marginal

Besoins financiers Risques sectoriels

Cinq positions sont proposes : elles sont dtermines partir dune valuation multicritres, effectue par lentreprise elle mme, en adoptant la graduation suivante :
Marginale : Avoir des performances peu satisfaisantes actuellement mais des possibilits damliorer sa position et prsenter une faiblesse majeure. Dfavorable : Avoir des performances suffisamment satisfaisantes pour continuer ses activits et avoir des chances moyennes de pouvoir maintenir sa position long terme Favorable : Disposer datouts exploitables pour la conduite de certaines stratgies et avoir de bonnes chances de maintenir sa position long terme Forte: tre capable de mener la politique de son choix Dominant : tre capable de contrler le comportement des concurrents et disposer du plus vaste choix doptions stratgiques

Matrice ADL:

Matrice ADL

Recommandations stratgiques de la matrice ADL

Exemple de calcul de A.D.L.


1 Taux de croissance :
Croissance des ventes en units pour produit X / Firme A = 15% Croissance des ventes en units pour produit X / Firme B = 25% Croissance des ventes en units pour produit X / Firme C = 20%

Le taux de croissance permet de dfinir le degr de maturit du march moyen = 15 + 25 + 20 = 20% 3 2 Indice concurrentiel :
- Part de march A = 10 - Part de march B = 20 - Part de march C = 12 - Divers = 5

Indice concurrentielle de A =

10 = 0,8 20 + 12 +5

3 Taille de diamtre :
Ou n le CA en % :
Activit A Activit B Activit C Activit D CA 2M 4M 3M 1M % 20 40 30 10

Total

10 M

100%

Diamtre du cercle = n 400 C = 30 / 100 = 27 mm

Reprsentation graphique de la matrice ADL


0 20% 50%

Maturit du secteur

100%

50%

Dmarrage
5

Croissance

Maturit

Dclin

Dominante Forte Favorable Dfavorable Marginale


C AA D D B B

Position concurrentielle

4
3 2 1 0

ADL rnove ici sa clbre matrice en combinant la position concurrentielle de lentreprise et la position technologique mais, afin de maintenir la diversit des situations dans le cycle de vie, deux matrices sont proposes lune pour les industries plutt au dbut du cycle de vie et lautre pour les industries plutt en fin de cycle.
Position technologique
forts forte favorable faible suiveur forte Position concurrentielle

Position technologique
forte innovateur favorable suiveur faible acquisition

innovateur Innovateur

Position concurrentielle

innovateur Suiveur Crneau crneau jointventure

acquisition

crneau

ralisation

favorable
dfendable

favorable dfavorable

?
Jointventure Ralisation liquidation

rationalisat ion

Industrie en dmarrage ou dbut de croissance

Industrie en fin de croissance ou maturit

Caractristiques du march
Niveau de taux de croissance March pour lanne en March dans les 3 cours 5ans

+20% 10- 20%


5- 10%

Embryonnaire Croissance
Maturit

Variation importante du taux de croissance Maturit


Saturation

2- 5%

Saturation

Dclin

Ngatif

Dclin

inexistant

Lindice concurrentiel
Niveau de lindice concurrentiel Suprieur 4 De 4 2 De 2 1 De 1 0.5 De 0.5 0.1 Infrieur 0.1 Situation concurrentielle valuation dans les 3- 5 ans

Dominante Forte Favorable Tenable Faible Non- viable

Dominante ou forte Forte ou favorable Tenable Faible Faible ou non- viable Non- viable

Embryonnaire Maintien de lcart stratgique Croissance


Taux de croissance

Cration dun cart stratgique

observation
Analyse et prise de risque Segmentation Retrait Retrait terme

Taux de maturit

Maturit Saturation Dclin

Allocation des ressources partielle Allocation des ressources totale

Dominant Fort Favorable Tenable Faible Non- viable >4 4 2 2 1 1 0.5 0.5 0.1 <0.1
Part de march Position concurrentielle

La matrice SPACE
Force financire (F.F) II 6 Profil 5 conservatif 4 3
Avantage concurrentielle (A.C) 2 1 -6 -5 -4 -3 -2 -1 -1 -2 -3 -4 -5 -6

I Profil agressif
1 2 3 4 5 6

Stabilit de lindustrie (S.I)

III Profil dfensif

IV Profil comptitif

Stabilit denvironnement (S.E)

Matrice grandes stratgies


Croissance rapide du march II 6 Stratgies possibles :
1- Dveloppement du march ; 2- Pntration du march ; 3- Dveloppement du produits ; 4- Intgration horizontal ; 5- Dsinvestissement ; 6- Liquidation.

I 7 Stratgies possibles :

Position Comptitive faible

1- Dveloppement du march ; 2- Pntration du march ; 3- Dveloppement du produits ; 4- Intgration en aval ; 5- Intgration en amant ; 6- Intgration horizontal ; Position 7- Diversification comptiti concentrique.

forte

III 6 Stratgies possibles :


1- Retranchement ; 2- Diversification concentrique ; 3- Diversification horizontal ; 4- Diversification conglomral ; 5- Dsinvestissement ; 6- Liquidation.

IV 4 Stratgies possibles :
1- Diversification concentrique ; 2- Diversification horizontal ; 3- Diversification conglomral ; 4- Joint- venture.

Croissance faible du march

Intgration en aval : cest tre propritaire ou accrotre le contrle sur les distributeurs et les dtaillants.
Intgration en amont : cest tre propritaire ou accrotre le contrle sur les fournisseurs. Intgration horizontal : cest acheter des concurrents : tre propritaire ou accrotre le contrle sur les concurrents Pntration du march : cest accrotre la part de march sur les produits et services existants sur un march existants par le biais dun effort marketing.

Dveloppement du march : introduire des produits et services existants dans une nouvelle zone gographique.
Dveloppement du produit : accrotre les ventes en amliorant ou en modifiant les produits et services existants. Diversification concentrique : ajouter des nouveaux produits et services mais qui sont en relation avec le produits et services existants. Diversification conglomrale : ajouter des nouveaux produits et services mais qui nont aucune relation avec le produits et services existants.

Diversification horizontal : ajouter des nouveaux produits et services qui nont aucune relation avec le produits et services existants mais pour les clients actuels. Joint venture : collaboration entre entreprise en vue de crer un nouveau groupe. Retranchement : rduire les cots, rduction des actifs pour rserver les dclins des ventes et des profits. Dsinvestissement : vendre une partie ou division de lentreprise. Liquidation : vendre presque la totalit des actifs et disparatre du march.

Avant de prsenter un tableau rcapitulatif permettant chacun de se forger son propre jugement, nous nous bornerons, quant nous, affirmer que les analyses de portefeuille demeurent, aujourdhui, un outil puissant pour inciter la direction gnrale de nimporte quelle entreprise ou organisation rflchir au niveau qui doit tre son apanage : celui de la stratgie.

Les matrices: intrts et limites


Intrts
Vue synthtique de lensemble des activits Reprsentation graphique claire

Limites
Prsentation rductionniste des ralits Rduit lanalyse stratgique deux dimensions

Simplification des situations complexes


Intgration des proccupations financires, marketing et stratgiques Identification des stratgies gnriques correspondant un portefeuille Possibilit de suivre lvolution du portefeuille dans le temps Outils de prparation des dcisions stratgiques Outil pdagogique de formation

Ignorance du lien entre stratgie et mise en uvre


Ignorance des aspects organisationnels et politiques Caractre trs gnral des recommandations stratgiques Caractre fondamentalement statique des outils Outil de

Outil manipulatoire

Le modle de KANO :
Le modle de Kano montre ce que Kano mme dfinit comme effet gravit : la prestation innovatrice diminue continuellement : elle est dabord novatrice, puis devient comptitive et ensuite normale. Si on veut quun produit reste excellent il est ncessaire de le recrer , cest pourquoi il est ncessaire de chercher constamment connatre les dsirs exprims et inexprims des clients, pour crer des produits qui offrent des prestations novatrices. Kano (1984) base ses rflexions sur lide que le niveau de la satisfaction ne dpend pas toujours linairement de la performance des attributs dun produit. Lauteur montre dans son modle trois demandes principales qui se distinguent selon leur logique de la contribution la satisfaction.

Le modle de Kano
Client enchant et satisfait Demandes denthousiasmes, les surprises: non articules customer tailored transcendantes

Demande non accomplie

Demandes de performance: articules spcifiques mesurables techniques Demande accomplie


Demandes de base: implicites videntes non articules

Client extrmement

La catgorisation repose sur la technique dinterrogation propose par Kano (1984) : pour chaque lment, deux questions, parmi lesquelles linterrog peut choisir entre 5 modalits, sont formules. La premire question se rfre la raction du client si llment existait et la deuxime question se rfre sa raction si llment nexistait pas.

Le choix des stratgies


Cycle de vie du march Courbe dexprience Les trois stratgies gnriques de M. Porter (voir diapositive n25) Lhorloge de Bowman(voir diapositives n59, 60) La matrice dAnsoff

Cycle de vie
Les phases peuvent se distinguer par les taux de croissance des ventes :
Moins de 10% dans la phase de lancement. Suprieur 10% dans la phase de croissance. A nouveau infrieur 10% en phase de maturit. Ngative en phase de dclin.

Prsentation du cycle de vie


Ventes

Lancement

Croissance

Maturit

Dclin

Temps

Lidentification des phases


Lancement : le produit tant nouveau, encore mal distribu, la demande dmarre lentement Croissance : le march slargit du fait de la familiarisation des consommateurs avec le produit, de la communication et de la distribution amliore Maturit : le march arrive saturation, la concurrence est forte du fait de larrive de concurrents et les ventes stagnent Dclin : le march se lasse du produit, qui semble vieilli, des innovations apparaissent et le produit dcline.

Indicateurs et phases du cycle de vie


Lancement Croissance du Forte tendance march lacclration Part de march Rsultat Faible Ngatif ou nul Croissance Exponentielle Forte Positif, en croissance Maturit Faible Forte lev, en stabilisation Dclin Ngative Faible Faible

Cot de revient unitaire


Prix de vente

lev

En diminution

Faible

En hausse

lev

En diminution

En diminution

En hausse

Marge unitaire Ngative Liquidits


Endettement

Positive quilibre
Moyen

Positive Excdent
Nul

En diminution quilibre
Nul

Fort besoin
lev

Cycle de vie et actions stratgiques et oprationnelles


Lancement Stratgie type Expansion par cration du march Croissance Maturit Dclin Retrait Dveloppement Rentabilisation

Fonction cl

R&D puis Production dveloppement

Marketing et distribution

Contrle de gestion

Recherche et Mise au point dveloppement du produit


Marketing Publicit, promotion, vendeurs la commission

Dmarrage du produit suivant


Distribution trs large, vendeurs salaris, communication de marque Internationalisat ion de la production en grandes sries, investissement, standardisation

Dveloppement Arrt des de variantes recherches


Diffrentiation concurrentielle, promotion, amlioration de service Rduction des cots, procdures de routine, petites sries Distribution slective, augmentation des prix, arrt des promotions Sous- traitance, dlocalisation, suivi des stocks, liquidation des quipements

Production

Mise au point des mthodes, sous- traitance

(Suite du tableau)
Logistique Externalise Internalise Suivi des stocks Rduction des de produits stocks de finis produits finis Analyse de la valeur Analyse des cots cachs et dcision darrt Transfert du dpart

Contrle

Dfinition des standards et calcul des cots Formation de lencadrement suprieur

Recherche de productivit

Personnel

Recrutement, Cercles de heures productivit et supplmentaires, de qualit formation des personnels de production

Le cycle de vie du march


ventes Lancement Croissance Maturit Dclin

Temps

Clients Prix

Innovateurs Pionniers levs levs varis

Utilisateurs Retardataires fonctionnels Prix Q/P Bas

Investissement lev

lev

Rinvestisse ment

Rcolte

La courbe dexprience
Lobservation empirique de lvolution dcroissante des cots des produits dans le domaine industriel a donn naissance au concept de droite (ou courbe dexprience). Le Boston Consulting Group a en effet vrifi la fin des annes soixante, sur un trs grand nombre de produits diffrents, une relation statistique entre le cot unitaire des produits et lexprience mesure par la production cumule. Ces rsultats ont eu une grande importance sur les stratgies des entreprises. La loi dexprience stipule que le cot unitaire de la valeur ajoute dun produit homogne, mesur en units montaires constantes, diminue dun pourcentage fixe et prvisible chaque fois que la production cumule double. En clair, plus une entreprise a fabriqu de produits, plus ses cots sont comptitifs.

Les causes de lexprience


Leffet de lapprentissage: amlioration du savoir- faire de
lentreprise

Leffet des conomies dchelle: rduction des cots


unitaires

Leffet de linnovation ou du progrs technique:


rsulte de la recherche et permet de produire des cots moindres.

Exprience et politique de prix


Prix P1 C1 P2

Prix cots
E1 E2 Exprience

Exprience et position concurrentielle


Prix
CA

Cots unitaires
Perte A
Bnfice B

CB
CC

Bnfice C

Prix de march

Cots EA EB EC Exprience

La matrice dAnsoff
Pour Igor Ansoff, lincertitude croissante entrane des surprises stratgiques et celles- ci obligent rechercher des moyens de riposte. Le problme consiste donc tout dabord dtecter les signes, plus au moins forts, annonciateurs de surprises stratgiques. Au fond ce que prconise Ansoff et tous les chercheurs qui se situent dans la mme ligne de pense , cest denrichir le modle ancien de planification stratgique, grce des techniques plus cratives, susceptibles danticiper rapidement les changements dans lenvironnement.

La matrice dAnsoff
La matrice Ansoff illustre la vision future d'une socit, centre de profits ou domaine d'activit stratgique (DAS). Elle reprsente chaque opportunit de dveloppement en terme de produits et marchs existants ou nouveaux et illustre la faon dont la croissance d'une activit sera atteinte. Serait- ce plutt par pntration de march (en gnral la plus facile), par extension sur de nouveaux marchs, en dveloppant de nouveaux produits sur des marchs existants ou en diversifiant (en gnral le plus difficile)? Cette analyse Ansoff est lie l'analyse d'cart de planification stratgique (Gap) de faon reprsenter la proportion relative du chiffre d'affaires prvisionnel qui sera gnre par Pntration, Extension de marchs, Dveloppement de produits et Diversification.

La matrice Ansoff
Produit actuel Produit nouveau

Augmenter la March pntration des actuel marchs


Stratgie d'extension de march : exporter

Stratgie de dveloppement de produits

March
nouveau

Stratgie de diversification