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INGENIERIA INDUSTRIAL

SURGI EN JAPN GRACIAS A LOS ESFUERZOS DEL JAPAN INSTITUTE OF PLANT MAINTENANCE (JIPM).

EL MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL ES UNA SERIE DE TECNICAS PARA ASEGURAR QUE MAQUINAS O EQUIPOS DEL PROCESO DE PRODUCCIONES ESTAN SIEMPRE DISPONIBLES PARA REALIZAR LAS TAREAS NECESARIAS. PARA LOGRAR LA IMPLEMENTACION DEL TPM SE REQUIEREN TRES CONDICIONES:

1.

INVOLUCRAR DE MANERA TOTAL A TODOS LOS EMPLEADOS ( PERSONAL DE MANTENIMIENTO GERENTES, INGENIERIA, GERETE DE CALIDAD, ETC) HASTA LOGRAR EL MANTENIMIENTO AUTONOMO.

1. VER LA PRODUCTIVIDAD TOTAL DEL EQUIPO (OEE OVERALL EQUIPEMENT EFFECTIVENESS) ENFOCADO A LAS 6 GRANDES PERDIDAS DE LOS EQUIPOS.
PENSAR

EN EL CICLO DE VIDA TOTAL DEL EQUIPO PARA REVISAR LOS PROGRAMAS DE MANTENIMIENTO Y ACTIVIDADES DE LUBIRCACION AJUSTE Y LIMPIEZA.

SE

INTERPRETA COMO TOTAL, SOBRE TODAS LAS REAS Y CON LA COLABORACIN DE TODAS LAS PERSONAS DE LA EMPRESA.

IMPLICA PRODUCTIVIDAD DE LOS EQUIPOS Y EL PERFECCIONAMIENTO EN GENERAL.

Qu SIGNIFICAN LAS SIGLAS TPM

REPRESENTA

ACCIONES DE MANAGEMENT (GESTIN) Y MANTENIMIENTO EN SENTIDO AMPLIO.

El TPM (Mantenimiento Productivo Total) surgi como un sistema destinado a lograr la eliminacin de las seis grandes prdidas de los equipos, a los efectos de poder hacer factible la produccin Just in Time, la cual tiene como objetivos primordiales la eliminacin sistemtica de desperdicios. Estas seis grandes prdidas se hallan directa o indirectamente relacionadas con los equipos dando lugar a reducciones en la eficiencia del sistema productivo en tres aspectos fundamentales:

Tiempos muertos o paro del sistema productivo. Funcionamiento a velocidad inferior a la capacidad de los equipos. Productos defectuosos o malfuncionamiento de las operaciones en un equipo.

Las averas causan dos problemas' Prdidas de tiempo, cuando se reduce la produccin, y prdidas de cantidad, causadas por productos defectuosos. Las averas espordicas, fallos repentinos, drsticos o inesperados del equipo, son normalmente obvias y fciles de corregir. Las averas menores de tipo crnico son a menudo ignoradas o descuidadas despus de repetidos intentos fallidos de remediarlas.

Cuando finaliza la produccin de un elemento y el equipo se ajusta para atender los requerimientos de un nuevo producto, se producen prdidas durante la preparacin y ajuste, al aparecer tiempos muertos y productos defectuosos como consecuencia del cambio.

Una parada menor surge cuando la produccin se interrumpe por una falla temporal o cuando la mquina est inactiva. Puede suceder que alguna pieza bloquee una parte de un transportador, causando inactividad en el equipo; otras veces, los censores alertados por productos defectuosos paran los equipos. Estos tipos de paradas temporales difieren claramente de las averas. La produccin normal es restituida moviendo las piezas que obstaculizan la marcha y reajustando el equipo.

Las prdidas de velocidad reducida se refieren a la diferencia entre la velocidad de diseo del equipo y la velocidad real operativa. Es tpico que en la operacin del equipo la prdida de velocidad sea pasada por alto, aunque constituye un gran obstculo para su eficacia. La meta debe ser eliminar la diferencia entre la velocidad de diseo y la velocidad real.

Defectos en el proceso

Los defectos de calidad y la repeticin de trabajos son prdidas de calidad causadas por el mal funcionamiento del equipo de produccin. En general, los defectos espordicos se corrigen fcil y rpidamente al normalizarse las condiciones de trabajo del equipo. La reduccin de los defectos y averas crnicas, requieren de un anlisis ms cuidadoso, siguiendo el proceso establecido por la ruta de la calidad, para remediarlos mediante acciones innovadoras.

Las prdidas de puesta en marcha son prdidas de rendimiento que se ocasionan en la fase inicial de produccin, desde el arranque hasta la estabilizacin de la mquina. El volumen de prdidas vara con el grado de estabilidad de las condiciones del proceso, el nivel de mantenimiento del equipo, la habilidad tcnica del operador, etc. Este tipo de prdidas est latente, y la posibilidad de eliminarlas es a menudo obstaculizada por la falta de sentido crtico, que las acepta como inevitables.

Las 8D son una metodologa que permite a los equipos trabajar juntos en la resolucin de problemas, usando un proceso estructurado de 8 pasos que ayuda a focalizarse en los hechos y no en las opiniones. Se denomina 8D porque son 8 disciplinas o hbitos que los grupos deben poner en prctica si quieren resolver exitosamente los problemas.

Cmo podemos arreglar algo si no sabemos qu es lo que no funciona? Cunto ms clara la descripcin, ms posibilidades de resolverlo. Debe ser especfico y cuantificar lo ms posible.

Rena un pequeo grupo de personas con la mezcla correcta de habilidades, experiencia y autoridad para resolver el problema e implementar las soluciones. Asegrese que esas personas tienen el tiempo y la inclinacin para trabajar en pos de un objetivo comn.

Qu tipo de curita puede usar hasta saber qu es lo que realmente est causando el problema? Implemente una solucin provisoria y monitoree el impacto para asegurarse que las cosas no empeoran. Y siga trabajando!! Una curita no cura un infarto

Puede

haber muchas sospechas sobre la causa del problema, pero usualmente slo unas pocas culpables. La clave es descubrir cul o cules. Es importante utilizar herramientas estadsticas e indicadores para evitar las opiniones y basarse en datos lo ms objetivos posible.

Ahora ya sabe qu est causando el problema. Qu har para arreglarlo? Pruebe para estar seguro de que las correcciones planificadas no tienen efectos no deseados. Si es as, hay correcciones complementarias que los eliminan?

Ahora s. Implemente las soluciones principales y complementarias y monitoree para asegurarse que todo funciona. Sino, vuelva atrs y pruebe de nuevo.

Si hizo todo este proceso, no querr que el tema aparezca nuevamente. Prevenga que eso suceda actualizando todo lo relacionado al proceso: especificaciones, manuales de entrenamiento, procedimientos de control de errores, comunicacin, etc.

El equipo es quien logr el resultado. Entonces es hora de festejar: comunique el xito al resto de la organizacin y reconozca el esfuerzo. Replique los aprendizajes en otras reas de la organizacin. (esto ayuda a que alguien vuelva a descubrir la rueda)

La clave de la metodologa de las 8D es

focalizarse en hechos y no en opiniones . Ser lo suficientemente disciplinados para seguir el proceso paso a paso.

Recordar que los resultados de un buen equipo son mayores a las posibilidades individuales.

TPM

Que ofrece TPM?


Reduccin de defectos en procesos: 20%. Disminucin de Reclamos del cliente: 50%. Reduccin de costos por Mantenimiento: 30%. Mejora de capacidad del equipo: 15%.

Reduccin de llamadas de servicio p/reparacion: 30%.


Reduccin de inventario(Tool-Crib): 35%. Aumento de sugerencias para mejoramiento: 130%.

PILARES DEL TPM

La tcnica de los 5 Porqu es un mtodo basado en realizar preguntas para explorar las relaciones de causa-efecto que generan un problema en particular. El objetivo final de los 5 Porqu es determinar la causa raz de un defecto o problema. Esta tcnica se utiliz por primera vez en Toyota durante la evolucin de sus metodologas de fabricacin, que luego culminaran en el Toyota Production System (TPS). Esta tcnica se usa actualmente en muchos mbitos, y tambin se utiliza dentro de Six Sigma.

El siguiente ejemplo sencillo nos muestra el uso de este mtodo. Partimos de un postulado: Mi auto no arranca. (el problema) Por qu no arranca? Porque la batera est muerta. Por qu la batera est muerta? Porque el alternador no funciona. Por qu el alternador no funciona? Porque se rompi la cinta. Por qu se rompi la cinta? Porque el alternador est fuera de su tiempo til de vida y no fue reemplazado. Por qu no fue reemplazado? Porque no estoy manteniendo mi auto de acuerdo a las recomendaciones del fabricante. Evidentemente, este ejemplo podra seguirse ms an, con ms preguntas. Esto sera correcto, ya que el "cinco" en la tcnica de los "Cinco Porqu" no es fijo, sino ms bien una incitacin a hacer varias iteraciones para encontrar la causa raz.

Una causa raz es la causa inicial de una cadena de causas que llevan a un efecto de inters. Generalmente, la causa raiz se usa para describir el lugar en la cadena de causas en donde se podra implementar una intervencin para prevenir resultados no deseados. Es importante saber cundo parar con el anlisis. En el ejemplo anterior se podra seguir preguntando porqu el auto no tena mantenimiento, y luego porqu el vehculo tena un diseo que necesitaba este tipo de mantenimiento. En general es el mismo marco del analista el que determina cundo debe detenerse el anlisis. Por ejemplo, si se ve desde el punto de vista del propietario del auto, entonces el anlisis podra detenerse en el quinto porqu. Sin embargo, si el marco de referencia es el fabricante del auto, quien est atendiendo a miles de reclamos de este problema, el punto de detencin del anlisis tendra que llegar hasta el mbito del diseo.

SE PUEDEN PREVENIR PERDIDAS DE EQUIPO RELACIONADAS CON PAROS, PERDIDA DE VELOCIDAD Y DEFECTOS DE CALIDAD.

OCASIONADOS COMO TAL POR LUBRICACIN INADECUADA O FALTA DE ELLA, DESGASTE EXCESIVO DEBIDO ALA CONTAMINACIN DE LA SUCIEDAD, PERNOS FLOJOS O FALTA DE ESTOS.

PASOS

ACTIVIDADES

1. LIMPIEZA INICIAL

LIMPIAR PARA ELIMINAR POLVO Y SUCIEDAD PRINCIPALMENTE; LUBRICAR Y REAPRETAR PERNOS, DESCUBRIR PROBLEMAS Y CORREGIRLOS. PREVENIR LA CAUSA DE POLVO, SUCIEDAD Y REBABAS. MEJORAR PARTES QUE SON DIFCILES DE LIMPIAR Y LUBRICAR. REDUCIR EL TIEMPO REQUERIDO PARA LIMPIAR Y LUBRICAR. ESTABLECER ESTNDARES QUE REDUZCAN EL TIEMPO EMPLEADO EL LIMPIAR, LUBRICAR Y APRETAR ESPECFICAMENTE TAREAS DIARIAS Y PERIDICAS.

2 . ELIMINACIN DE LA FUENTE DE CONTAMINACIN.

3 . ESTNDARES DE LIMPIEZA Y LUBRICACIN.

PASOS

ACTIVIDADES

4 . INSPECCIN GENERAL

CON LA INSPECCIN MANUAL SE GENERAN INSTRUCCIONES; LOS MIEMBROS DEL EQUIPO DESCUBREN Y CORRIGEN DEFECTOS MENORES DEL EQUIPO. DESARROLLAR Y EMPLEAR LISTAS DE CHEQUEO PARA LA INSPECCIN AUTNOMA.

5 . INSPECCIN AUTNOMA.

6 . ORGANIZACIN Y ORDEN.

ESTANDARIZAR CATEGORAS DE CONTROL DE LUGARES DE TRABAJO INDIVIDUALES; SISTEMATIZAR A FONDO EL CONTROL DEL MANTENIMIENTO.
ESTNDARES DE INSPECCIN DE LIMPIEZA Y LUBRICACIN. ESTANDARES DE LIMPIEZA Y LUBRICACIN

PASOS

ACTIVIDADES

ESTANDARES

DATOS. ESTANDARES PARA MANTENIMIENTO DE PIEZAS Y HERRAMIENTAS. 7. MANTENIMIENTO AUTONOMO PLENO.

PARA

REGISTRAR

DEARROLLO DE POLITICAS Y METAS DE LA COMPAA. INCREMENTAR ACTIVIDADES DE MEJORA EN FORM CONTINUA . REGISTRAR RESULTADOS. ANALIZAR MTBF (MEAN TIME BETWEEN FAILURE TIEMPO PROMEDIO ENTRE FALLAS) Y MTTR (MEAN TIME TO REPAIR TIEMPO PROMEDIO DE REPARACION)

ESTE TIPO DE MANTENIMIENTO APARECE ALREDEDOR DE 1950 Y SE BASA EN INSPECCIONES Y ACTIVIDADES PROGRAMADAS, RUTINAS, INSPECCIONES, LUBRICACION, AJUSTES DE PARTES, REEMPLAZO DE PARTES USADAS Y REPARACIONES PERIODICAS BASADAS EN EL TIEMPO Y TRATA DE ANTICIPARSE ALAS FALLAS Y EVITAR QUE ESTAS OCURREN.

CONSISTE PRINCIPALMENTE EN UN SISTEMA MANUAL O COMPUTARIZADO QUE CONTIENE LOS SIGUIENTES PUNTOS PARA SU DESARROLLO.

I. II. III. IV. V. VI. VII.

RUTINAS DE MANTENIMIENTO PROCEDIMIENTOS ESTANDAR DE MANTENIMIENTO COODIFICACION DE EQUIPOS ORDENES DE TRABAJO PROGRAMACION DE ORDENES DE TRABAJO ADMINISTRACION DE REFACCIONES COSTOS Y PRESUPUESTOSPARA LAS ACTIVIDADES DE MANTENIMIENTO VIII.INDICADORES DE DESEMPEO IX. CAPACITACION

Mantenimiento predictivo
El objetivo del mantenimiento predictivo es la reduccin de los cotes de operacin y de mantenimiento incrementando la fiabilidad del equipo. seguimiento y anlisis

La base del mantenimiento predictivo radica en la monitorizacin de los equipos .

Para tener un xito en la implementacin de mantenimiento predictivo es seguir una estrategia.

Predictivo a condicin Lo realizamos despus de verificar en qu condicin est, y slo si dicha condicin indica que la reparacin es necesaria.

Anlisis de vibraciones. El inters de las Vibraciones Mecnicas llega al Mantenimiento Industrial de la mano del Mantenimiento Preventivo y Predictivo, con el inters de alerta que significa un elemento vibrante en una Maquina, y la necesaria prevencin de las fallas que traen las vibraciones a medio plazo.

TERMOGRAFIA

La capacitacin es una herramienta fundamental para la Administracin del TPM, es un proceso planificado, sistemtico y organizado que busca modificar, mejorar y ampliar los conocimientos, habilidades y actitudes del personal nuevo o actual, como consecuencia de su natural proceso de cambio, crecimiento y adaptacin a nuevas circunstancias internas y externas. La capacitacin mejora los niveles de desempeo y es considerada como un factor de competitividad en el mercado actual.

Objetivo:

Aumentar las capacidades habilidades de los empleados.

Aqu

se define lo que hace cada quien y se realiza mejor cuando los que instruyen sobre lo que se hace y como se hace son la misma gente de la empresa, slo hay que buscar asesora externa cuando las circunstancias lo requieran.

Este

es un poderoso pilar TPM prevenir los problemas que presentar en equipos, productos o proyectos, desde diseo y desarrollo.

destinado a se pueden maquinaria, las fases de

En

TPM se emplea para identificar y prevenir problemas potenciales que una empresa puede encontrar cuando se va a comprar, instalar y poner en marcha una mquina o proceso, o cuando una empresa est planificando la introduccin de un nuevo producto al mercado.

Objetivo:

Reducir el deterioro de los equipos actuales y mejorar los costos de su mantenimiento. ya

Este

control nace despus de implantado el sistema cuando se adquieren mquinas nuevas.

Con

el objetivo de cero defecto, establece un sistema capaz de eliminar las prdidas y defectos crnicos y angostar la banda de control estadstica hasta llegar a los 6 sigmas. Tomar acciones preventivas para obtener un proceso y equipo cero defectos. meta aqu es ofrecer un producto cero defectos como efecto de una mquina cero defectos, y esto ultimo slo se logra con la continua bsqueda de una mejora y optimizacin del equipo.

Objetivo:

La

Objetivo: Eliminar las prdidas en los procesos administrativos y aumentar la eficiencia. El TPM es aplicable a todos los departamentos, en finanzas, en compras, en almacn, para ello es importante es que cada uno haga su trabajo a tiempo En estos departamentos las siglas del TPM toman estos significados

Mediante

la asignacin de responsabilidad por la seguridad de las personas y la proteccin del medio ambiente en las primeras lneas de la organizacin, se genera una conciencia global del cero accidentes, cero contaminacin , cero enfermedades profesionales, cero dao a la salud y a la propiedad

El

TPM es el producto de varios sistemas y filosofis de control de calidad y calidad total llevadas a su punto ms alto de evolucin hasta ahora, por lo que para hacerlo funcionar requiere de un cambio en la filosofa del comn denominador del personal de las empresas del nuestro pas. Para hacer que el TPM Funcione hay que lograr hacer realidad el significado de las tres siglas en la forma que se muestra a continuacin:

Slo teniendo a todo el personal de la empresa motivado y con una

gerencia productiva cuyo sistema este atento a mejorar continuamente todos los aspectos relacionados con las 5M es que se podr llegar al punto de cero prdidas. Es un trabajo que se hace da a da, no es fcil pero con una mente abierta y decidida se puede lograr. En la figura se muestran las bases de la Gerencia Productiva Total, si no se tiene esta ultima es imposible implantar el TPM con eficacia.