Concepo de Sistemas de Informao

Integrao com a Estratgia do Negcio

Integrao com a Estratgia do Negcio

Contexto da estratgia Modelo das Foras Competitivas Cadeia de valor

Cadeia de valor interna Cadeia de valor externa

Processo de planeamento estratgico Tecnologias da informao Sociedade da Informao

2

INFORMAO

um recurso Tem de ser gerida

GERIR A INFORMAO GERIR O NEGCIO LOGO GERIR UM RECURSO ESTRATGICO

3

Contexto da Estratgia

Contexto da estratgia

No passado
Acumulao de solues dspares Desenvolvimento sem integrao, medida que as necessidades surgiam Uso de SI/TI sem quaisquer implicaes de mudana no negcio ou organizao Consequncias: oportunidades perdidas; uso ineficiente dos recursos
5

Contexto da estratgia

No presente
Os investimentos em SI/TI dos clientes, fornecedores e concorrentes obrigam a organizao a mudar a sua abordagem de gesto dos SI/TI de forma a integrlos na estratgia do negcio. Ponderao na forma como os SI/TI vo ser postos ao servio dessa estratgia.

Contexto da estratgia

O que um sistema de informao estratgico ?

So sistemas que disponibilizam informao para o planeamento a longo prazo. Podem existir em qualquer um dos nveis da organizao, desde o nvel operacional at ao da gesto de topo.

Servem para mudar os objectivos, as operaes, produtos e servios e ainda as relaes com a envolvente externa.
7

Contexto da estratgia

Consequncias da falta de estratgia de SI(1)

Concorrncia, fornecedores e clientes ganham enormes vantagens. Objectivos do negcio no so cumpridos. Falta de integrao provoca duplicao. Os sistemas desenvolvidos atrasam-se, custam mais do que se esperava e no cumprem funes.
8

Contexto da estratgia

Consequncias da falta de estratgia de SI(2)

Alteram-se continuamente prioridades, reduzindo-se a produtividade. As TI podem constituir obstculos Falta de meios para estabelecer prioridades e avaliar investimentos.

Contexto da estratgia

Para se usar um SI como uma arma estratgica, devemos compreender onde esto as oportunidades estratgicas para a nossa empresa. Para isso podemos usar dois instrumentos:
O modelo das foras competitivas A cadeia de valor
10

Modelo das Foras Competitivas

11

Modelo das foras competitivas

Este modelo descreve um n de ameaas externas e de oportunidades de negcio, que as empresas tm de ter em linha de conta Os SI aplicam-se na diminuio dessas ameaas e na aco catalizadora das oportunidades. Pretende determinar as foras que enfrenta para estar no mercado, de forma a obter vantagens face concorrncia.
12

Modelo das foras competitivas

Essas foras so:

Poder negocial dos fornecedores. Poder negocial dos clientes. Ameaa de entrada de novos concorrentes. Ameaa de aparecimento de produtos substitutos.

Como que interagem estas foras ?

13

Modelo das foras competitivas

Estado
Legislao regulamentao

Ameaa de entrada de novos concorrentes

Os SI/TI podem criar barreiras entrada ? Os SI/TI podem diminuir O poder negocial dos clientes ?

Poder de negociao dos fornecedores

Rivalidade entre a Concorrncia actual

Poder de negociao dos clientes

Os SI/TI podem diminuir o poder negocial dos Fornecedores ?

Os SI/TI podem mudar a forma de concorrncia ?

Ameaa de produtos substitutos

14

Modelo das foras competitivas

Para lidar com estas foras, a empresa pode usar quatro tipos de estratgia competitiva:

Diferenciao por produto

Diferenciao por especializao

Ligao a fornecedores e clientes

Diferenciao por custo

15

Modelo das foras competitivas

Diferenciao por produto

Desenvolvimento de produtos e servios nicos que a concorrncia ainda no dispe nem consegue copiar, impedindo o surgimento de produtos substitutos.

Diferenciao por especializao

Criao de nichos de mercado no atacados ainda pela concorrncia.
16

Modelo das foras competitivas

Ligaes a fornecedores e clientes

Criao de mecanismos que agarrem o cliente e ao mesmo tempo tornarmo-nos clientes interessantes para os fornecedores de modo a diminuir o seu poder negocial.

Diferenciao por custo

Obter ganhos de eficincia que permita vender a preos to baixos que desencoraje novas entradas.
17

Modelo da Cadeia de Valor

18

Modelo da cadeia de valor

Complementa o modelo das foras competitivas, permitindo identificar pontos crticos na empresa, onde esta pode usar as TI para melhorar a sua competitividade. Identifica o local onde se pode obter maiores ganhos com recurso aos SI. Permite encontrar a informao num dado sector de actividade, a relao entre organizaes nesse sector e a forma de criar elos entre clientes e fornecedores.
19

Cadeia de valor externa (1)

20

Cadeia de valor externa (2)

21

Cadeia de valor externa (3)

Ao longo da cadeia, existe uma troca contnua de informao, da qual a empresa uma pequena parte e por conseguinte detm apenas uma viso restrita do negcio. Os fluxos de informao, que passam pela empresa, se bem geridos, originaro benefcios a mdio prazo.

22

Cadeia de valor externa (4)

Todo o sector de actividade, num dado momento cria um determinado lucro lquido que distribudo pelas empresas ao longo da cadeia. Se na linha da cadeia onde nos encontramos se conseguir aumentar o lucro global, podemos conseguir aumentar a nossa parcela do lucro. Os SI podem proporcionar esse aumento, especialmente nos casos onde a procura e a oferta podem ser melhor ajustadas.

23

Cadeia de valor externa (5)

Para conseguir isso, necessrio a cooperao de fornecedores e/ou clientes para disponibilizarem informao que lhes traga tambm benefcios. Se o benefcio global obtido for partilhado pela nossa empresa, ento todos podem tornar-se mais lucrativos, pois fazem parte da nossa verso mais eficiente do sector.
24

Cadeia de valor externa (6)

Dado que as empresas concorrentes esto a competir pelos mesmos recursos, fornecedores e clientes, eles ficaro numa posio mais fraca, pois os fornecedores dar-nos-o prioridade.

25

Cadeia de valor interna (1)

A cadeia de valor interna permite determinar o que est a ser feito e como que as diferentes actividades da empresa se relacionam. Traduz uma forma de analisar as actividades em termos do negcio em si e no em termos de como esto actualmente organizadas.
26

Cadeia de valor interna (2)

27

Cadeia de valor interna (3)

Em termos dos SI, estes devem aplicar-se aos dois tipos de actividades (primrias e de suporte), nas seguintes vertentes:

28

Cadeia de valor interna (4)

Para as actividades primrias: Identificar as actividades que acrescentam valor aos clientes e fornecedores em relao concorrncia, aplicar sistemas a essas actividades, em estreita ligao com os que foram definidos na cadeia de valor externa.

Para as actividades de suporte: Afectar recursos financeiros e respectivos custos, tanto s actividades primrias onde foram implementados os sistemas como s de suporte que lhe esto directamente ligadas.
29

Direco de Marketing Direco Financeira e Recursos Humanos Chefia de Controlo de Crdito. Chefia do Centro de Informtica.
Logstica Entrada: Operaes: Logstica saida: Compras Nacionais Compras Internacionais Armafer-Ferro Moldado Comerciais Mveis Transportes sede.

Margem
Servios: Comerciais Sede Comerciais de Armazm

Marketing deVendas: Promotor de Vendas Vendedor Especializado

30