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INTITULE DU MODULE

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THEME 1 : PROBLEMATIQUE DE LEXECUTION DES PROJETS

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Contexte des projets

Un projet est une rponse un constat de dficit (un problme d un manque). A un projet est assigne une finalit traduisant la solution apporte au problme pos. A une finalit dun projet est associ un objectif qui est la qualification et la quantification du projet en termes de caractristiques techniques, dtendue gographique, de quantits

physiques, de dlais, de moyens et de cots.

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DEFINITION D UN PROJET(1)

ENSEMBLE D ACTIONS COORDONNEES ET PROGRAMMEES, CONDUITES DANS UN CADRE SPATIAL ET TEMPOREL DONNE ET AU PROFIT DE GROUPES CIBLES PREALABLEMENT IDENTIFIES
GRACE A LA MOBILISATION DE MOYENS MATERIELS, HUMAINS ET FINANCIERS LIMITES POUR ATTEINDRE DES OBJECTIFS PRECIS, CONFORMES A LINTERET COLLECTIF ET A CELUI DES BENEFICIAIRES

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PREALABLES DUN PROJET

Un projet doit clairement dfinir et expliciter


Les objectifs atteindre en conformit avec les intrts gnraux de la collectivit et les proccupations des bnficiaires Les moyens humains, matriels et financiers mobiliser La nature, la coordination et la programmation dans le temps et lespace des actions entreprendre La dure des interventions Les conditions institutionnelles, lgislatives et rglementaires de mise en uvre Les risques et incertitudes La rentabilit dgage pour les divers acteurs et pour lensemble de la collectivit Les impacts sur lenvironnement

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DEFINITION OPERATIONNEL D UN PROJET(2) 6

ORGANISATION TEMPORAIRE ET SPECIFIQUE AVEC DES OBJECTIFS DE COUTS, DE PERFORMANCES ET DE DELAIS

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L OBJECTIF OPERATIONNEL

DANS LE PROJET

OBJECTIF OPERATIONNEL

Techniques, conomiques et sociales

FINALITES

(Un budget et des ressources)

MOYENS

(des chances)

DELAIS

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MANAGEMENT OPERATIONNEL DES PROJETS

GERER UN PROJET

La gestion de projet consiste : prvoir coordonner toutes les tches d accompagnement raliser depuis la prparation du lancement jusqu la fin du projet. Il s agit dune fonction de direction dont lobjectif est de matriser lensemble des moyens ncessaires, quils soient humains, financiers ou techniques

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ETAPES DU CYCLE DE PROJET

IDENTIFICATION PREPARATION EVALUATION


NEGOCIATION-DECISION

EXECUTION - SUIVI SUPERVISION


EVALUATION EX-POST

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LA PHASE EXECUTION DANS LE CYCLE DE PROJET

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Segmentation du projet
Planification et dfinition des tches

Mise en place du systme de contrle et de monitoring Excution des tches Pilotage du projet

Dmantlement de la cellule projet Transfert des ressources du projet Passation du projet et fin des activits (contrats,prt ,..)

Procurement
Systme dinformation

Mise en uvre

Suivi et Contrle

Achvement et Passation

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MISE EN UVRE

11

C O M

1. La PLANIFICATION : dcomposer le PROJET en tches,

activits et oprations

2. La mise en place dune CELLULE de gestion du projet

P
R E N

3. La DIRECTION du projet par laffectation des tches et activits divers responsables et le Procurement et lallocation des ressources
4. La COORDINATION, le MONITORING et le CONTRLE des responsables et de lutilisation des ressources pour assurer le respect du calendrier et des cots

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SUIVI ET CONTROLE

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D P E E S R A S MS U E R T E R

1. Que les DECISIONS sont proprement excutes 2. Que les ACTIONS se passent en conformit avec les plans arrts, les instructions mises et les principes tablis

3. Que les ECARTS et DEVIATIONS sont dtects identifis et corrigs rapidement et ne se reproduisent plus

Un ECART entre rsultat et plan peut tre d des plans inappropris

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ACHEVEMENT ET PASSATION

13

Achvement

Prparation du PROJET pour EXECUTION phasing out et PASSATION une nouvelle Administration Passation
Transfert des activits et ressources du projet une nouvelle EQUIPE DE MANAGEMENT

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La gestion oprationnelle de projet


Recensement et squencement des activits

14

Planification des objectifs

Definition des activits

Planning

Dfinition des objectifs

Estimation des dures


Budget Planification des ressources

Estimation des cots

Plan dxecution

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MISSIONS DE Lquipe PROJET

15

Cahier des charges techniques Assurance qualit

tude des solutions Identification des missions techniques Suivi des avancements

MISSION QUALITE MISSIONS DE Lquipe PROJET

MISSION TECHNIQUE

MISSION GESTION
Allocation des ressources Contrle des cots Contrle des dlais Gestion des procdures Gestion des contrats s

CONTRAINTES
Limitation des ressources Limitation des dlais Environnement hostile

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LE PROJET un environnement et des intervenants

16 Autorits locales

Autorits rgionales

Autorits nationales

Zone du projet
Bnficiaires
LE PROJET

Fournisseurs

Population

Promoteurs
Exclus, Menacs

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Problmes d'excution des projets

17

Problmes lis lenvironnement du projet


Problmes internes au projet

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Problmes externes

18

Variation prix et taux de change Facteurs physiques Dlais de dblocage des fonds Entraves des perdants Changement de politique Contraintes politiques et administratives Habitudes, croyances et traditions des bnficiaires

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Problmes lis au projet (problmes internes)

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Qualit dfaillante des ralisations Organisation et management inadapts au projet Personnel du projet Financement

Respect des dlais et des cots


Acquisition des ressources et aspects contractuels Complexit technologique (nouveau projet) Systme d information et qualit des rapports de suivi

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Projet : Problmes non traits temps

20

Surcharge de travail Conflits de pouvoir Temps perdu en aller et retour inutiles Dmotivation des intervenants

UN PROET MAL GERE

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Projet :Problmes non traits temps

21

Dlai non respect

Budget dpass (surcot)


Problmes de qualit Risque lev dchec

UN PROJET MAL GERE

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GESTION OPERATIONNEL DU PROJET

22

Une gestion efficace du projet consiste :


Prvenir les problmes internes

Se prparer faire face aux problmes externes (par la veille, la communication et un bon suivi)

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GESTION OPERATIONNEL DU PROJET

23

La qualit de gestion dun projet dpendra de la faon dont seront pris en compte et matriss les diffrents aspects de sa ralisation : les les les les les les hommes structures techniques risques dlais cots.

Un projet russi sera un projet men :


son terme dans le respect des objectifs prdfinis en matire de qualit, cot et dlai

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24

THEME 2 : SEGMENTATION ET PREPARATION DE PROJET

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GESTION OPERATIONNEL DU PROJET

25

Une gestion efficace des projets consiste : 1. Sappuyer sur une mthode de conduite de projet permettant de : structurer le droulement de projet au travers des phases et tapes successivement dfinies dcomposer sa ralisation en lments facilement matrisables, chaque phase et tape faisant lobjet de produits intermdiaires permettant de vrifier ladquation aux prvisions.

2. Mettre en place un cadre mthodologique et organisationnel assurant la qualit de ralisation des travaux et du management.

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GESTION OPERATIONNEL DU PROJET

26

3. Mettre en uvre un systme de gestion de projet permettant de quantifier et grer les cots, les dlais, la qualit, les moyens (humains et matriels) laide dindicateurs pertinents (tableaux de bord). 4. Etre attentif la qualit de l animation des hommes contribuant au bon droulement du projet. 5. Prvoir une communication cible et adapte aux enjeux du projet (se faire accepter par lenvironnement du projet).

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LA TRILOGIE DE LA GESTION DE PROJET

27

QUALITE

COUT

DELAI

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LA SEGMENTATION DU PROJET

28

Lexcution dun projet suppose au pralable une prparation et une programmation

Segmentation (Dcoupage)

Excution et pilotage du projet

La segmentation constitue la maquette du projet. C'est un outil dynamique cest l'outil adquat pour dcomposer et structurer le projet.

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POURQUOI LA SEGMENTATION DU PROJET ?

29

Identifier le contenu du projet : connatre tous les produits qui composent le systme connatre toutes les tches ncessaires leur ralisation. Prparer l'organisation du projet : rpartir les tches entre

acteurs et dfinir les responsabilits.


tablir et suivre le budget ainsi que le planning du projet.

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Fonctions de base de lOT

30

L'organigramme technique doit assurer sept fonctions fondamentales : 1. Il assure la cohrence cots-dlais-performances 2. Il permet d'avoir une dfinition exhaustive d'un projet 3. Il va constituer le squelette logique du systme d'information du

projet (dpenses, planning, gestion de configuration...)


4. Il permet de rsumer et synthtiser des informations par niveau d'intrt et de dlgation (support de la codification)

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Fonctions de base de lOT (suite)

31

5. Il sert de base l'organigramme fonctionnel pour l'allocation des lots de travaux ainsi qu' l'laboration de la charte de responsabilit (il distribue donc prcisment les responsabilits) 6. Le choix du niveau de dcoupage est une question de bon sens. Il faut grer des paquets simples mais visibles, comprhensibles. L'unit lmentaire de gestion et base de la dlgation de responsabilit est le lot de travaux 7. Il ne peut y avoir de " base de donnes ", donc de capitalisation de l'exprience et du savoir-faire sans organigramme technique.

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CONSTRUIRE LOT

32

PARTIR du NIVEAU le PLUS ELEVE qui reprsente le PROJET PRINCIPAL NIVEAUX SUIVANTS identifier les principaux ELEMENTS du projet Sous Ensembles , Systmes, Produit,... DERNIER NIVEAU ensemble des lments formant un tout HOMOGENE

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LE PROCESSUS DE SEGMENTATION

33

QUOI FAIRE?

PBS

COMMENT FAIRE? QUAND FAIRE?


PAR QUOI FAIRE? AVEC QUOI FAIRE? COMBIEN POUR FAIRE?

WBS PERT/ GANTT


OBS RBS CBS

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LE PBS (Product Breakdown Structure)

34

DEFINITION : Le PBS est la dclinaison du projet en une arborescence de produits. Il sagit de dcomposer le projet en produits cohrents du point de vue technologique (techniques et mtier), gographique (localisation) et temporel (dates de ralisation).

CARACTERISTIQUES
Le management de projet doit tre considr comme un produit du projet.

Ltablissement de la PBS suppose que la conception du produit


(au moins initiale) est dj faite. Un seul et unique PBS est labor pour toute la dure du projet.

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LE WBS (Work Breakdown Structure)

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DEFINITION : Dcoupage hirarchis et arborescent de l'uvre en lments plus faciles analyser et matriser appels Lots de travaux (LT) ou Tches. Il doit rpondre aux question : que doit-on faire et comment doit-on s'y prendre .Le WBS permet de construire le Programme de ralisation, le Budget, le Plan Qualit,etc.. CARACTERISTIQUES Les niveaux du WBS doivent correspondre au moins aux niveaux du PBS. Au del de 200 tches, il est suggr de regrouper les tches pour en faire des lots LOBS, le RBS et le CBS sont issues du WBS

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LOBS (Organization Breakdown Structure)

36

DEFINITION : Cest lOrganigramme reprsentant la structure des niveaux de responsabilit de ralisation de l'ensemble des lots de travaux d'un mme organigramme des tches (OT) ".La structure d'un projet est du type " adhocratique " car l'environnement du projet est : complexe, dynamique, htrogne, volutif.

CARACTERISTIQUES
LOBS reprsente les diffrents niveaux de responsabilits Lorsque le projet utilise des intervenants dans des structures diffrentes, c'est la structure de ces entreprises qui est dcrite dans l'organigramme fonctionnel et non la structure de pilotage de projet qui elle ressort de l'organigramme des tches.

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LE RBS (Resources Breakdown Structure)

37

DEFINITION : Cest le recensement, selon les besoins, des ressources critiques ncessaires au projet. Cest un ensemble d chanciers des besoins en ressources critiques. CARACTERISTIQUES Les ressources critiques sont les ressources (humaines et

matrielles) rares et chres (des experts, quipements spcifiques) Le RBS est obtenu en associant des ressources aux tches du

WBS en se limitant aux ressources critiques.

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LE CBS (Costing Breakdown Structure)

38

DEFINITION : Cest le processus daffectation de cots aux diffrentes tches du WBS et qui aboutit au budget prvisionnel du projet. CARACTERISTIQUES Le CBS doit tre exhaustif (toutes activit et nature de prestation) Le CBS doit tre non ambigu (pas de recouvrement entre les codes) Il doit tre compatible avec la codification analytique admise par le

projet et les services annexes


Il est tabli et suivi par les "coteneurs "

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CONSTRUIRE LOT

39

Projet

Niveau I Niveau . II Niveau n

. .

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EXEMPLE DOT

40

Niveau I
A r c h i t e c t u r e

CONSTRUCTION dune cole


I n g e n i r i e C o n s t r u c t i o n F i n i t i o n F i n a n c e m e n t

II

III IV

Fondation Nivellement

Gros uvre Tranche

Plomberie Ferraillage

lectricit Coffrage

Coulage

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INTERET DE LOT

41

1. FORCE LE MANAGEMENT du projet :


ETUDIER Lensemble du projet; imaginer tous les DETAILS du projet. 2. Aide la mise en place du SYSTEME dINFORMATION du PROJET. 3. Permet de DEFINIR exactement la nature de chaque TACHE ou ACTIVITE.

Ncessite pour son laboration


Une bonne CONNAISSANCE de projets similaires, dassocier toutes PERSONNES impliques dans le projet

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42

THEME 3 : LES TECHNIQUES DE PLANIFICATION

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NOTION DE TACHE

43

une tche dcrit une action ou un vnement, entreprendre ou subir. Son libell doit tre clair et prcis. une tche doit avoir des limites chronologiques bien dfinies. Pour cela, il faut pouvoir rpondre aux deux questions suivantes : Cette tche, au vu de son nonc, a-t-elle un commencement et une fin Quels vnements concrets (document, matriel ...) constituent son dbut et sa fin? une tche doit tre associe un responsable acceptant et assumant la responsabilit de l'excution. A contrario, un vnement peut tre un point de rencontre de plusieurs responsables. On entend par vnement une tche de dure nulle.

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NOTION DE TACHE

44

De manire pratique, il est conseill : D'noncer une tche en commenant par un verbe l'infinitif.

De dcrire la tche en prsence de son responsable.


D'utiliser un support prtabli pour l'tablissement de la liste des tches.
il est important d'associer chaque activit une fiche descriptive. comportera, outre les informations releves sur le modle ci-avant : les caractristiques des vnements de dbut et de fin. les intervenants. les conditions d'excution. Elle

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DURE DUNE TACHE

45

Dure de la tche
TEMPS le plus probable pris pour lachvement dune activit sous des conditions de ralisation NORMALES, par une quipe NORMALE utilisant un niveau de ressources NORMAL

NORMALE = condition qui permettent la manire la plus ECONOMIQUE et la plus REALISTE dagir

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LE DIAGRAMME DE GANTT

46

nomm pour son inventeur, Henry Gantt, il reprsente la dure de chaque activit sur une graduation temporelle.Cest un planning prsentant une liste de tches en colonne et en abscisse l'chelle de temps retenue. La mise en oeuvre de cette technique de planification ncessite que : les tches soient identifies les tches soient quantifies en terme de dlais, de charges ou de ressources la logique de l'ensemble des tches ait t analyse.

Ces lments sont issus du processus de segmentation

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EXEMPLE DE DIAGRAMME DE GANTT

47

ACTIVITE
Elaboration des Plans Mise en place des financements Creuser les Tranches Pose du ferraillage Pose des Coffrages Couler le Bton Pose du Ferraillage de la Dalle Pose du Coffrage de la Dalle .. .. Rception l immeuble

Mois1

Mois2

Mois 3

..

Mois n

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AVANTAGES DU DIAGRAMME DE GANTT

48

1. Permet la REPRESENTATION GRAPHIQUE de la planification, de l ordonnancement et de lvolution du projet 2. Instrument simple/efficace montrant lETAT du projet et facilement COMPREHENSIBLE En mettant en relief les activits qui sont en avance ou en retard sur le planning, permet un MANAGEMENT par EXCEPTION

3.

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INCONVENIENTS DU DIAGRAMME DE GANTT

49

1. Ne met pas en vidence les INTER RELATIONS entre les tches et donc ne permet pas dapprcier les consquences du retard dune activit sur le reste du projet 2. Nest applicable qu des projets de petite taille car son laboration demande beaucoup de temps Ne permet pas de mettre en vidence suffisamment de dtails et donc limite son utilisation en tant quinstrument de contrle au petits projets

3.

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AJOUT DE BORNES ET FLECHES

50

BORNE EVENEMENT important de la VIE dun projet ou dune activit

FLECHE Indique les RELATIONS logiques entre les activits du projet

Identification des tches par des NUMEROS de bornes

Identification des CHEMINS

MEILLEUR SUIVI ET CONTROLE

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DIAGRAMME DE GANTT BORNE ET FLECHE

51

ACTIVITE
Elaboration des Plans
1

Mois1
3 4 5

Mois2

Mois 3

..

Mois n

Mise en place des financements 2 Creuser les Tranches Pose du ferraillage Pose des Coffrages Couler le Bton .. Etudes primaires

6 7 8 9 10 11 12

Fondations

1 ire Dalle

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METHODE DU CHEMIN CRITIQUE (CPM)

52

Base sur une REPRESENTATION graphique des activits sous forme de RESEAU

La DUREE du projet AUGMENTATION de leur dure de ralisation une AUGMENTATION de la dure totale du projet LE CHEMIN CRITIQUE Total des dures des tches dont une

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CONSTUIRE LE RESEAU

53

1. IDENTIFICATION et ENUMERATION des activits 2. DESSIN du RESEAU 3. ESTIMATION des DUREES des activits et introduction des TEMPS de ralisation sur le rseau 4. CALCUL des DATES des activits et des NUDS ainsi que DETERMINATION des MARGES et du CHEMIN CRITIQUE

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MODELISATION DUNE ACTIVITE

54

1 seule QUEUE DEBUT de lactivit

Ne peut tre INTEROMPUE

1 seule TETE FIN de lactivit

La LONGUEUR de la flche ne reprsente pas la DUREE Les flches sont positionnes pour indiquer la SEQUENCE LOGIQUE des activits du projet

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LOGIQUE DES RESEAUX

55

1. Position de la flche = prsance logique de cette activit sur les autres activits

2. Activit FICTIVE = activit consommant 0 ressources et 0 temps, indiquant la prsance dune activit sur d autres
3. Commencement = une activit ne peut commencer que si toutes les activits prcdentes sont acheves 4. Boucle = une activit qui suit une squence d activit ne peut prcder aucune delles

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EXEMPLE DE RESEAU

56

C
Nud de fin Activit A

Activit Fictive

H 4 D 5 E 7

8 I

K 9

Nud de dpart Activit A

F
G

Borne

Borne

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REGLES POUR LELABORATION D UN RESEAU

57

1. Chaque activit est dlimite par un nud de dpart et un nud de fin

2. Une seule flche peut tre prsente entre 2 nuds


3. Un rseau doit comporter un seul nud de dbut et un seul nud de fin 4. Pour chaque activit le numro de fin doit tre plus lev que le numro de dbut 5. Reprendre sur la flche la description de lactivit facilite la comprhension du rseau

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REGLES POUR LLABORATION D UN RESEAU

58

6. La chane dactivit principale reprsente par les activits critiques doit se situer au centre du rseau 7. Pour des rseaux comprenant des centaines voire des milliers dactivits, leur dcoupage en sous rseaux est souhaitable

8. La prsentation du rseau, format et graphique, doit tre


claire, organise et concise pour permettre lensemble des personnels oprationnels et managriaux de communiquer les planning et dviter les erreurs

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CALCUL DES DELAIS

59

Les DATES au plus TOT et au plus TARD pour chaque nud Les DATES au plus TOT et au plus TARD de DEBUT et FIN de chaque tche Les diffrentes MARGES qui reprsentent le degr de flexibilit dans la planification des activits

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FORMULES DE CALCUL

60

DTO

i-j

Date de DEBUT au plus tt de l activit i-j ; Date avant laquelle lactivit i -j ne peut logiquement commencer.

FTO

i-j

Date de FIN au plus tt de l activit i -j ; Date avant laquelle l activit i -j ne peut logiquement se terminer

FTA

i-j

Date de FIN au plus tard lactivit i -j ; date laquelle lactivit i -j peut se terminer au plus tard sans augmenter la dure totale du projet

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61 LES MARGES DANS LA PLANIFICATION

DTAi-j

Date de DEBUT au plus tard de l activit i-j ; Date laquelle l activit i -j peut logiquement commencer au plus tard sans augmenter la dure du projet

MT

i-j

Marge totale de l activit i -j ; C'est la plage de retard

maximum tolrer une tche sans modifier la date de terminaison du projet. Elle est gale la diffrence entre FTA et FTO (ou entre DTA et DTO)

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LES MARGES DANS LA PLANIFICATION

62

ML

i-j

Elle est gale la diffrence entre la plus petite des DTO des tches immdiatement suivantes et la FTO de la tche considre. La marge libre correspond la plage de temps dans laquelle peut se dplacer librement la tche sans modifier aucune des dates de dbut au plus tt des tches immdiatement postrieures.

MI

i-j

Mind

i-j

Marge d Interfrence de l activit i-j ; Quantit de temps disponible qui doit tre partage avec les activits suivantes Marge d Indpendance de l activit i-j ; Quantit de temps disponible qui peut tre utilise exclusivement pour lactivits i-j sans effets sur les activits prcdentes et suivantes

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VISUALISATION DES DIFFERENTES MARGES

63

Activit

1
2 3

MT

i-j

ML

i-j

MI

i-j

Mind i-j
i-j

DTO

DTA

i-j

FTO

i-j

FTA

i-j

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CALCUL DES DATES DU RESEAU

64

Les DUREES dans le rseau reprsentent le TEMPS ECOULE depuis le DEBUT du projet

Calcul des diffrentes dates

deux types de calcul

Calcul depuis lORIGINE Calcul REBOURS

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CALCUL DES DATES DEPUIS LORIGINE

65

Permet de calculer les dates au plus tt des NUDS les dates de DEBUT et de FIN au plus tt des tches La date de DEBUT de projet est 0

Chaque activit dmarre ds que lvnement prcdent survient i. e. Ds que toutes les activits aboutissant cet vnement sont acheves

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CALCUL DES REBOURS DES DATES

66

Permet de calculer les dates au plus tard des NUDS les dates de DEBUT et de FIN au plus tard des activits La date de FIN de projet est partir du calcul depuis l origine Chaque activit sachve sa date au plus tard i. e. la date de fin au plus tard du nud suivant

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DETERMINATION DU CHEMIN CRITIQUE

67

TACHES CRITIQUES date de dbut au PLUS TOT =date de dbut au PLUS TARD date de fin au PLUS TOT = date de fin au plus tard CHEMIN CRITIQUE

chane dactivit qui passe travers des nuds critiques et par les nuds de dbut et fin du projet

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EXEMPLE

68

i 1 1 1 2 3 4 2 5

j
2 3 4 5 5 5 6 6

Activit A B C D E F G

Dure 6 8 8 0 10 4 7

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CALCUL DES DELAIS

69

CALCUL DES DATES AU PLUS TOT DES EVENEMENTS 1,2,3,4

A 6 1 0 Date de dbut du projet C 4 4 B 8 3 6

2 D 5 E 10 F 4

G 7 H 9 6 Nud 2

8
4

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CONSTRUIRE LE RESEAU

70

A 6 1 B 8 C 4 3 E

2 D 6 F 4 5

G 7 H 9 6

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IDENTIFICATION DU CHEMIN CRITIQUE

71

A 6 1 B 8 3

2 6 18 E 10 D 5

G 7 H 9 6 27 27

0 0
C 4

8 4
8 14 F 4
j

18 18 Nuds

date au plus tt = Date au plus tard

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RECAP DES CALCULS

72

i 1 1 1 2 3 4 2 5

j
2 3 4 5 5 5 6 6

Activit A B C D E F G

Dure DTO 6 8 8 0 10 4 7 0 0 0 6 8 8 6

FTO
6 8 8 6 18 12 13

DTA
12 0 6 18 8 14 20

FTA
18 8 14 18 18 18 27

18

27

18

27

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LA METHODE PERT

73

PROGRAMME EVALUATION and REVIEW TECHNIQUE

Spcificit
Technique de planification base sur la thorie des graphes

# par rapport CPM


Poids mis sur l identification de BORNES principales et secondaires (CPM activit ). Introduction dun lment de RISQUE dans lESTIMATION de la dure des activits

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IDENTIFICATION DES TACHES ET DES NOEUDS

74

Identifis laide de lORGANIGRAMME TECHNIQUE comme pour CPM

NUDS sont importants NUMERO comme pour CPM plus DESCRIPTION approprie

Difficult dcrire nuds reprsentant un point de rencontre ou de dpart de Plusieurs activits

2 EVENEMENTS sont ncessaires pour une activit

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SUIVI DES PROJETS

INTRODUCTION DE LELEMENT TEMPS

75

Prise en compte du RISQUE dans lvaluation des DUREES

a: dure optimiste ; si tout se passe de manire favorable

p : dure la plus probable ; si tout se passe de manire normale (similaire de D i -j de CPM)


b : dure pessimiste ; dure maximum dune activit si tout se passe mal

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CALCUL DES DUREES ET ECART TYPE

76

2 types de VALEURS sont calcules MOYENNE a+4p+b 6

ECART TYPE b - a 6

te =

e =

Dure moyenne espre

Tires de la loi de distribution BETA permettent le calcul de PRO BABILITE

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DATES PREVUES

77

A 5,6,7
1 0 0 dbut de projet

Fin de A dbut 6 de G

G 6,7,8 D 0,0,0 H 7,9,11


6
27 Fin de projet 3

18

B 6,8,10

3
8 8

Fin de B dbut de E

Fin de E dbut 18 de H

7,10,13 F 3,4,5

18

27 30

C 6,8,10

Fin de A dbut de G 8

Date prvue de fin de projet Marge prvue

14

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SUIVI DES PROJETS

CALCUL DES PROBAILITES DE REALISATION 78

Bas sur le principe de la loi NORMALE La variance dune suite dactivit est gale la somme de leurs variances; lcart type tant la racine carre de la variance probabilit de la relation Pr (Z<x) N(0,1)

Z=

DN prvue -DN tt

DN

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SUIVI DES PROJETS

79 LA METHODE DES POTENTIELS ABC

Mthode utilise par les PROGRAMMES INFORMATIQUES ESTIMATIONS similaires CPM Activit identifie par rapport aux activits IMMEDIATEMENT PRECEDENTES Activit reprsente par un NUD LIAISON reprsente par les FLECHES

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SUIVI DES PROJETS

REPRESENTATION ABC/CPM

80

ABC A
Dbut dbut

CPM

B
Dbut fin

A B

B B

A A

Fin dbut

B
A B A B

Fin fin

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SUIVI DES PROJETS

PRESENTATION DUNE ACTIVITE ABC

81

Code de l'activit Description de l Activit

DTO

FTA

DTA

MT
Dure

ML

FTO

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SUIVI DES PROJETS

RESEAU ABC

82

0 2

Activit A

12 0 18
6

20 14 14 27
7

Activit G

13

0 0

Dbut du projet

0 0 0 6

Activit B

8 8 8

Activit E

18

18

Activit H

27

27 27

0
8

0 8 8

0 0 18
10

18 0
9

0 27

Fin du projet

Activit C

Activit F

12

6 0 14
8

14 6 6 18
4

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SUIVI DES PROJETS

TYPOLOGIE DE LA PLANIFICATION DE PROJET

83

AUTRES ASPECTS DE LA PLANIFICATION DE PROJET

La planification des activits permet de dterminer la DATE de FIN du projet

Raccourcir le projet en rvisant sa LOGIQUE

Raccourcir les activits CRITIQUE pour respecter un dlai

Prvenir les conflits sur ressources


Disponibilit de RESSOURCES

Allouer plus de ressources ces activits


Matrise des COUTS

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SUIVI DES PROJETS

NOTION DE RESSOURCE DANS LE PROJET

84

Il existe deux types de ressources dans un projet : Les ressources renouvelables ce sont les ressources qui une fois utilises peuvent tre rutilises pour dautres tches ou dautres projets (ressources humaines, les quipements, les logiciels). Les ressources consommables ce sont les ressources qui une fois utilises ne peuvent tre rutilises pour dautres tches ou dautres projet (argent, carburant, ciment, engrais, etc.).

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SUIVI DES PROJETS

RAPPORT COUT / DUREE

85

Situation full crach Cot full crash Activit trop critique cot supplmentaire Situation crach Augmentation due aux cots indirects pour projets dpassant dure normal

COUT Activit / Projet

Crash Cost

Situation Normal Cot Normal Crash Time Dure Normal

DUREE Activit /Projet

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SUIVI DES PROJETS

RELATION RESSOURCES / DUREE

86

Ressources =Moyens Humains et Financiers, Equipement, Matriaux,.


LIMITEES : Ncessit de planifier les tches pour viter un

dpassement des ressources disponibles

NIVELLEMENT: volont dviter une fluctuation ponctuelle des

ressources sur la dure du projet (impliquant des dpenses supplmentaires)

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SUIVI DES PROJETS

PLANIFICATION DE PROJET A RESSOURCE DISJONCTIVE (renouvelable)

87

CONFLIT SUR RESSOURCE CRITIQUE

PROCESSUS DE NIVELLEMENT DE LA RESSOURCE

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SUIVI DES PROJETS

NIVELLEMENT DES RESSOURCES

88

1. Planifier (affecter les ressources) en premier les ACTIVITES CRITIQUES et celle disposant dune MARGE REDUITE 2. DEPLACER les activits CONSOMATRICES de ressources disposant de MARGES IMPORTANTES et les utiliser comme des BOUCHES TROUS 3. SI, aprs ltape 2, aucune solution nexiste OBLIGATOIREMENT daugmenter ou reporter certaines activits La DUREE du projet peut se trouver AUGMENTEE

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SUIVI DES PROJETS

METHODE MANUELLE DE NIVELLEMENT

89

Utilise dans le cas de projet SIMPLE et de PETITE TAILLE

1. Etablir les niveaux de BESOINS pour le DEMARRAGE au PLUS TOT et au PLUS TARD des activits 2. Dessiner l HISTOGRAMME des besoins au PLUS TOT et au PLUS TARD 3. Comme pour un PUZZLE, dplacer les morceaux de barre pour obtenir un histogramme PLAT (en dessous du seuil de disponibilit de la ressource en question) 4. IL faut un histogramme par ressource critique

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SUIVI DES PROJETS

RESSOURCES

90

AU PLUS TOT Activit A B C D E F G H 19 24 32 20 10


10 5

AU PLUS TARD
18 27

12 13

12 14 5

18 20

27

8
6

8
6

10 12

Nombre d ouvriers ncessaires

10 12 10

15

15

15

14 16
21

27
15

15

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SUIVI DES PROJETS

HISTOGRAMME DES RESSOURCES

91

AU PLUS TOT 32
22

AU PLUS TARD

E C

Capacit disponible

27
A G

C B A jours
6

F F H C E A

G G GE
8 12 13 18

B
27 6

H E B C C F
8 12 14 18 20

27

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SUIVI DES PROJETS

NIVELLEMENT PROPOSE

92

C est coupe en 2 C1 = 6 jours ; C2 = 2 jours

22 Capacit disponible C1 A B jours


6 8

C2 E

F H

12

14

18

27

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SUIVI DES PROJETS

PLANIFICATION DE PROJET A RESSOURCE CONSOMMABLE

93

Ressource consommable indisponible

Report de certaines tches non critiques en premier

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SUIVI DES PROJETS

PLANIFICATION DE PROJET A RESSOURCE CONSOMMABLE

94

Sassurer qu tout moment :


Besoins cumuls

>=

Disponibilits cumuls

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SUIVI DES PROJETS

La planification de projet ressource consommable

95

Besoins cumuls en ressource Disponibilits cumules en ressource

Disponibilits

Besoins

: cart entre disponibilits et besoins

Temps

Lcart- doit tre tout le temps positif

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SUIVI DES PROJETS

96

THEME 4 : MB24 INITIATION A MS-PROJECT

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SUIVI DES PROJETS

CONTENU DU PROGRAMME DINITIATION

97

la prsentation gnrale de MS-PROJECT les divers affichages possibles (GANTT, PERT, calendrier, tables, filtres, tris) la planification initiale la gestion des tches (cration, annulation, dplacement, tri, insertion de tches rptitives) la gestion de la dure des tches, des ressources, des cots la gestion des conflits (sur-utilisation de ressources,

rajustement des dures)


le suivi de projet la communication des informations : les rapports

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SUIVI DES PROJETS

ROLE DU LOGICIEL DANS LA GESTION DE PROJET

98

Loutil informatique est un outil daide la dcision

Dtermination, analyse et estimation des inputs

MS-PROJECT

Analyse de loutput et dcision

Utilisation de MS-PROJECT par lquipe projet

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SUIVI DES PROJETS

PROCESSUS DINITIATION

99

Le processus dinitiation comportera : lecture de la prsentation succincte de MS-PROJECT (fournie


constructeur) par le

Prsentation du menu MS-PROJECT Paramtrage dun nouveau projet Saisie dune tche Saisie dun projet Sauvegarde de la planification initiale les diffrent affichages (GANTT, PERT, calendrier, tableau des ressources, etc). Affichage des diffrents rapports(Gnral, Dlais, cots, ressources, etc)

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SUIVI DES PROJETS

PROCESSUS DINITIATION (suite)

100

Le processus dinitiation comportera : La planification temporaire Le suivi des projets La gestion multi-projet Consolidation des projets Le partage des ressources lintroduction des cots (fixes et variables) lintroduction des ressources laudit des ressources le nivellement des ressources

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SUIVI DES PROJETS

AFFICHAGE GANTT DE MS PROJECT

101

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SUIVI DES PROJETS

AFFICHAGE PERT DE MS PROJECT

102

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SUIVI DES PROJETS

103

THEME 5 : LE SYSTEME DINFORMATION DU PROJET (PMIS)

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SUIVI DES PROJETS

Pourquoi le systme dinformation dans le projet ? 104

Un projet est un ensemble dentits ayant collaborer communiquer et partager de linformation pour atteindre un objectif commun

Il est ncessaire davoir pour ce faire un systme dinformation efficace

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SUIVI DES PROJETS

Rle du systme dinformation

105

Dterminer le besoin en information et communiquer linformation lenvironnement interne et externe du projet au moment voulu et dans la forme voulue

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SUIVI DES PROJETS

Rle du systme dinformation du projet

106

Les principaux bnfices apports par un systme dinformation efficace sont les suivants : conomie de temps et rduction des cots, rduction des sources de litiges grce une traabilit complte, fiabilit : un rfrentiel commun d'informations jour, Des procdures de gestion parfaitement formalises, classement et archivage des informations avec une disponibilit continue.

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SUIVI DES PROJETS

FONCTIONS DU SYSTEME DINFORMATION DU PROJET

107

Le systme dinformation doit remplir quatre fonctions principales : La communication des documents du projets (planning, budget, Cdc) La diffusion de linformation Le reporting des performances du projet

La clture administrative du projet

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SUIVI DES PROJETS

LA DIFFUSION DE LINFORMATION

108

La diffusion consiste : Mettre en uvre le plan de communication Rpondre aux requtes en information

collecter et traiter les informations du projet


Dfinir les supports, les niveaux de dtail de linformation et la frquence de collecte et diffusion de linformation

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SUIVI DES PROJETS

Le reporting de performance

109

Collecter traiter et diffuser linformation sur la performance du projet Cette information comprend le processus de collecte de linformation, lvaluation des ralisations (cot, dlai et quantit physique) et les prvisions de performance.

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SUIVI DES PROJETS

GESTION ADMINISTARTIVE DE LA CLOTURE DU PROJET

110

Elle consiste : Collecter et classer les documents de projet Analyser des points forts et faibles du projet laborer les documents de capitalisation du savoir-faire Archivage des documents des projets pour une valuation EX-POST

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SUIVI DES PROJETS

CONCEPTION DU SYSTEME DINFORMATION DU PROJET

111

Concevoir un SIP consiste rpondre aux questions :

Quelle est linformation dont a besoin le projet et son environnement ? Comment recueillir ou produire linformation demande? Comment diffuser linformation stocke par le SIP ? Comment sauvegarder linformation du projet ? Quelles sont les formats de sauvegarde de linformation?

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SUIVI DES PROJETS

Les documents du systme dinformation

112

Documents techniques (plans, dtails, notes de calcul, fiches matriaux, ...) Documents bureautiques (courriers, comptes-rendus,

questions-rponses, ...)
Documents de rfrence (Planning, budget, CDC, PAQ, ...) Documents financiers (marchs, devis, ordres de service, situations, demandes de paiement, ...)

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SUIVI DES PROJETS

Documents techniques

113

Constitution dune base documentaire de rfrence pour le projet Gestion des fiches documentaires Gestion des fichiers informatiques associs Diffusion des documents par change lectronique Gestion du cycle de vie (liste prvisionnelle, avis, approbations, rvisions)

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SUIVI DES PROJETS

BASE DE DONNES COMPTE-RENDUS

114

Base centralise des Compte-Rendus du projet, pour ce faire : Centralise des CR Personnalisation de lentte par metteur Gestion des listes de distribution Gestion de la confidentialit confirmation des rceptions par les destinataires

Codification pour recherche

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SUIVI DES PROJETS

Fiches de Travaux Modificatifs

115

Gestion des Fiches de Travaux Modificatifs Constitution dune base centralise des FTM, Devis, OS

Traabilit des modifications demandes (par qui, pour quoi,


quel impact) Avis et approbations

Gestion des plus-values / moins-values

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SUIVI DES PROJETS

INTITULE DU MODULE

116

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SUIVI DES PROJETS

LE SUIVI DU PLANNING

117

Le suivi du planning est le processus de surveillance continue ou priodique de l'excution du projet afin de veiller ce que : les fournitures dintrants (les ressources) les calendriers de travail (planning de ralisation) les rsultats escompts (les finalits) soient assurs, et vrifier si les bnficiaires ou le groupe cible ressentent les effets prvus.

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SUIVI DES PROJETS

BUT DU SUIVI DE PALNNING

118

Le but du suivi : assurer une performance efficace et effective du projet Comprendre les raisons des carts ventuels afin d amliorer la gestion du projet

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SUIVI DES PROJETS

NOTION DE RETARD

119

Il y a retard lorsqu'une tche (ou une tape) ne dmarre pas ou ne s'achve pas dans les dlais prvus, Le retard est dtect par comparaison de l'tat actuel du projet par rapport au planning prvisionnel.

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SUIVI DES PROJETS

NOTION DE RETARD

120

Le retard est dtect par comparaison de l'tat


actuel du projet prvisionnel. par rapport au

planning

Le

retard est relatif une tche (ou une ressource), il se prsente dans quatre cas :

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SUIVI DES PROJETS

TYPOLOGIE DES CAS DE RETARD

121

la

tche ne s'est pas acheve la date prvue dans le planning prvisionnel la tche est l'arrt la tche est un niveau d'volution infrieur celui prvu

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SUIVI DES PROJETS

ANALYSE DES CAUSES DE RETARD

122

Une analyse des causes du retard permet de : viter qu'il ne se reproduise dans le reste raliser du projet remdier ce retard pour rduire ses effets

mieux valuer les consquences du retard

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SUIVI DES PROJETS

L ANALYSE DES CAUSES DE RETARD 123

l'absence

de

ressource

(consommable

ou

renouvelable) ncessaire l'excution de la tche en question un dpassement de la dure de ralisation prvue une mauvaise prvision due une mauvaise estimation de la dure ncessaire de la tche

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SUIVI DES PROJETS

CONSEQUENCES DU RETARD

124

Si la tche n'est pas critique et que le retard est infrieur la marge, pas de consquences sur le projet, Si la tche n'est pas critique et que le retard est suprieur la marge, alors augmentation du dlai de ralisation global d'une dure gale la diffrence entre le retard de la tche et sa marge Si la tche est critique, alors le projet global aura un retard quivalent celui de la tche en question

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SUIVI DES PROJETS

RAPPORT

MOYENS / DUREE

125

Situation full crach

COUT Activit / Projet

Cot full crash Crash Cost Situation crach

Trop dactivits critiques cot supplmentaire Augmentation due aux cots indirects pour projets dpassant dure normal

Situation Normal
Cot Normal Crash Time Dure Normal

DUREE Activit /Projet

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SUIVI DES PROJETS

Analyse de la valeur acquise

126

Dfinition Principaux indices calculs Interprtation des indices

Risque dinterprtation errone

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valeur acquise: dfinition

SUIVI DES PROJETS

127

mthode simple qui value globalement et dans une seule opration

disponible sur la plupart des progiciels dordonnancement Calcule des indices davancement et de cot

les retards sur lchancier et les dpassements budgtaires

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SUIVI DES PROJETS

Principaux indices calculs

128

CBTP : Cot budgt du travail planifi

Combien aurait d coter (cot planifi) le travail qui aurait d tre fait (chancier) la date du contrle

CBTE : Cot budgt du travail effectu

Combien aurait d coter (cot planifi) le travail qui a effectivement t fait

CRTE : Cot rel du travail effectu

Combien a vraiment cot le travail qui a effectivement t fait

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SUIVI DES PROJETS

Interprtation

129

CRTE

> CBTE < CBTP

indice de dpassement des cots

CBTE

indice de retard sur chancier

mesure simple, rapide, fournie par progiciel:


bon signal dalarme

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SUIVI DES PROJETS

Les outils du suivi

130

Cot cumul

CRTE

CBTP

CBTE

Temps

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SUIVI DES PROJETS

Risque dinterprtation errone

131

mesure base sur une hypothse de linarit des temps et des cots Toutes les tches sont considres de mme importance
le chemin critique nest pas considr prioritaire

indications limites sur les causes des divergences

peut donner une fausse illusion de scurit

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Budget du projet

SUIVI DES PROJETS

132

mois
1 2 3 4 5 6 7

phase

budget

cumulatif

1 15 15 2 16 31 2 16 47 3 17 64 3 18 82 4 13 95 5 18 113 En moyenne 16,143 par mois

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SUIVI DES PROJETS

Indices calculs la fin de la Phase 2

133

47,00 28,00

Cot budgt du travail planifi (CBTP) Cot rel du travail effectu (CRTE)

Apparence d'avancement favorable


20,00 Cot budgt du travail effectu(CBTE)

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SUIVI DES PROJETS

Interprtation des indices

134

20,00

28,00
-8,00

Cot budgt du travail effectu (CBTE) Cot rel du travail effectu (CRTE) Dpassement de cot pour le travail dj fait

40% de dpassement de cot


47,00 20,00 27,00

Cot budgt du travail planifi (CBTP)


Cot budgt du travail effectu (CBTE) Valeur budgte du travail en retard Cot mensuel moyen planifi

16,143

1.67 mois de retard

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SUIVI DES PROJETS

Projections partir des indices, si on ne fait rien 135

113,00 40% 158,20 1,67 24% 196,00

Budget total originel Augmentation des cots Nombre de mois de retard prvoir Rallongement de la dure (en %)

Budget rvis sans tenir compte du retar

Budget rvis en tenant compte du retar

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Ratios

SUIVI DES PROJETS

136

Indice de performance des cots


IPC = CBTE/CRTE

Indice de performance des prvisions


IPP = CBTE / CBTP

Cots 70 CRTE 60

50
40

CBTP
Ecart cot

30
20 CBTE

10
1 2 3

mois

Ecart dlai

Cots 200

Cot prvisionnel final


cart final prvisionnel de cot

150

Budget date
100

50
cart final prvisionnel de dlai

Mois

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SUIVI DES PROJETS

139

THEME 6 : SUIVI DE LA QUALITE OU CONTRLE DE CONFORMITE

FORMATION CT MICL

SUIVI DES PROJETS

DEFINITIONS

140

La qualit est une notion, une apprciation de bien faire qui voluent. La qualit correspond un minimum exig et un maximum souhait. Le maximum exige toujours plus qui peut tendre vers un luxe (vers le gaspillage) Le minimum correspond ce qui est utile et ncessaire exig par les normes et les DTR. Une qualit contrle ou certifie veut dire que le produit a subit tous les tests exigs par les normes et les DTR.

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SUIVI DES PROJETS

LES FACTEURS DE LA QUALITE

141

La qualit dun ouvrage se mesure en terme de : Stabilit Fonctionnement Confort Esthtique Scurit et hygine

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SUIVI DES PROJETS

LA STABILITE

142

La stabilit dun ouvrage dpend de la structure dont le rle

est de supporter louvrage verticalement et horizontalement


Le site dimplantation a un rle essentiel dans la stabilit e louvrage Il sagit dadapter le btiment au sol et non pas linverse (tude du sol, protection contre les inondations, viter les dplacements, emprise adapte au sol, cot, etc)

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SUIVI DES PROJETS

LE FONCTIONNEMENT

143

Il est apprci en termes de damnagement des espaces


Lamnagement est dfini par le matre douvrage (utilisation, dimension,
liaisons). Ses dfinitions sont traduites en plans labors par le matre doeuvre

Le fonctionnement recherch est le rsultat entre dun collaboration entre matre douvrage, matre duvre et spcialistes

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SUIVI DES PROJETS

LE CONFORT

144

Isolation thermique
Isolation phonique et acoustique

Latteinte de ces objectifs dpend du choix des matriaux, de la conception et des calculs normaliss. Un bon choix dans lorientation de louvrage donne pour le
CONFORT

une meilleure qualit en terme dclairage, de ventilation et densoleillement

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SUIVI DES PROJETS

LESTHETIQUE

145

Cest la qualit architecturale base sur des normes artistiques

dune part et lintgration lenvironnement dautre part.


Le respect des rgles durbanisme (POS-PDAU) La qualit implique aussi le traitement des faces verticales et horizontales, intrieures et extrieures Qualit nimplique pas les matriaux (choix et prix)

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SUIVI DES PROJETS

HYGIENE ET SECURITE

146

Rsistance au feu (matriaux et protection)


Sorties de secours
Alarmes et dtection des feux Ascenseurs pour immeubles de plus de cinq tages Eau courante Raccordement au rseau dassainissement Ventilation primaire et secondaire Matriaux non nocif pour la sant (Amiante)

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SUIVI DES PROJETS

147

La qualit est laffaire de tous : Matre douvrage Matre duvre Entreprise de ralisation Organismes et institutions de contrle

Citoyens

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SUIVI DES PROJETS

148

LE SYSTEME DE SUIVI DES PROJETS

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SUIVI DES PROJETS

Le suivi : finalit

149

Le projet se droule comme prvu, jusqu prsent Les correctifs ncessaires ont t apports, Lexcution s est droule conformment aux accords conclus, Le projet sexcutera comme prvu dans la priode venir, Le projet sachvera dans les conditions initialement prvues : Cots, avantages, dlai, effets, prennit.

Le DP tablit priodiquemen t son rapport de suivi pour vrifier et dmontrer que :

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SUIVI DES PROJETS

Flux dinformations du S/E


SSE Valeur ajoute Traitement donnes Interprtation Prs. rsultats DP

150 Extrants

Intrants Acquisition donnes Documents projet Structures projet Collecte par S/E Sources externes

Validation donnes

Cohrence rsultats

Rapports de suivi

Rapports : -D activit, dentretiens -De contrle engagements

Dcisions internes Dcisions externes

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SUIVI DES PROJETS

Pourquoi la supervision des projets? 151

Rsultats conomiques et financiers

Solution des problmes

Leon de l exprience

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SUIVI DES PROJETS

Rsultats conomiques et financiers : 152

L'valuation de projet se fonde sur des estimations. Le rsultat effectif sera presque toujours diffrent.

Excution de projet = prise de risques. La supervision permet de suivre l'volution des estimations et des risques pris.

Si elle est bien mene, elle permet de dceler l'avance ce qui ne va pas et de prendre des mesures correctives pour y remdier

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SUIVI DES PROJETS

Solution des problmes

153

L'valuation oriente au stade de la planification.

La supervision joue le mme rle pendant les phases de travaux et de production.

Connaissance plus approfondie des projets tous les stades d'excution.

Capacit aider les partenaires surmonter les problmes qui surgissent au stade de l'excution.

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SUIVI DES PROJETS

Leons de l'exprience

154

L'valuation exante est une approximation.

La supervision tire les leons du projet.

Si ce rsultat est vritablement obtenu, le processus d'valuation peut tre affin.

les mmes fautes peuvent tre vites.

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SUIVI DES PROJETS

Justification du suivi
Affectati on dpenses

155

Vrifier :
Fournir

Appui au gestionnai re Gnrer Synergie oprationne lle

Allocatio n ressource s Contributi on projet

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SUIVI DES PROJETS

Suivi. Vrifier :
Allocatio n ressource s
Les dpenses sontelles gres de faon efficiente et efficace, aboutissent-elles la cration des actifs souhaits et suscitentelles les services prvus ?

156

Affectati on dpenses

Contributi on projet

Les ressources (financires et autres) sont-elles utilises conformment au calendrier et affectes aux biens et services prvus ?

La contribution vise aux objectifs de politique conomique et de cration d'institution associs au projet est-elle en voie d'tre

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SUIVI DES PROJETS

Appui au gestionnaire

157

Aider le gestionnaire excuter ses projets, en identifiant et en contribuant rsoudre ou viter les problmes qui surgissent en cours d'excution.

FORMATION CT MICL

SUIVI DES PROJETS

Synergie oprationnelle.
Prparation du rapport de fin de projet.
Accumulation de l'exprience et sa diffusion. Amliorer les politiques et oprations futures

158

FORMATION CT MICL

SUIVI DES PROJETS

Conception, mise en place SSE


Les conditions de succs du programme

159

Bonne comprhension logique projet

analyse exhaustive structure gestion du projet

Bonne planification de la mise en place du SSE

bon systme dinformation Bonne dfinition des flux

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SUIVI DES PROJETS

Dmarche laboration programme 160


Analyse structure gestion projet Recenser sources informations disponibles Analyser systme information existant

Analyse logique projet

Identifier utilisateurs et leurs besoins

Dfinir indicateurs et informations ncessaires


Dfinir mode collecte et traitement Dfinir flux information

Prparer mise en uvre programme

Mettre en place programme

Faire fonctionner programme

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SUIVI DES PROJETS

Mthodes de suivi des projets

161

Fournis par SIG

Ncessite des renseignements,

Le suivi :
fait appel lanalyse et au jugement, appuys par

Lecture et analyse des documents Observations directes Interviews Enqute par questionnaire Enqute de base Sondage

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SUIVI DES PROJETS

Mthodes de suivi des projets

162

Rapports. Etablissement rapports sur le projet selon certaines rgles, variant avec les phases de travaux et de production et avec des frquences variables. Visites de projet: Ide plus raliste de l'tat d'avancement. Permettent de dceler les lments qui ne prsentent pas de difficults et ceux qui en posent.

Entretiens : Encourager sous -traitants venir parler du projet qu'ils excutent et des problmes qu'ils rencontrent. Des entretiens informels donnent une vue non structure du projet. Plus francs.

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SUIVI DES PROJETS

Lecture et analyse de documents

163

Plans, rapports, aide-mmoire,..de projet Documents provenant du gouvernement Documents dagences externes Travaux de consultants

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SUIVI DES PROJETS

Observations directes

164

Visite sur site du projet pour: - constater ralisations: ide plus raliste sur ltat davancement - prendre contact avec milieu du projet Objets de lobservation directe:
travail accompli ou en cours matriel du projet et son utilisation application des procdures de gestion relations humaines: comportement du personnel sein du projet et avec lextrieur milieu du projet situation chez la population-cible

au

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SUIVI DES PROJETS

Interview

165

Mme si une bonne documentation existe sur le projet, linterview , au mme titre que lobservation directe, est essentielle pour:
vrifier les donnes crites trouver les informations sur ltat davancement du projet obtenir les renseignements portant sur le milieu o le projet sexcute aller la source des problmes (partenaires, sous-traitants, bnficiaires,..)

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SUIVI DES PROJETS

Le questionnaire

166

Instrument denqute Recueil de questions crites Guide dinterview Moyen de communication pour les enquteurs

Peut tre utilis comme moyen denquter sur limpact du projet ou ses bnficiaires

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SUIVI DES PROJETS

PHASES DU SUIVI

167

1) De l'approbation l'entre en vigueur 2) Priode d'investissement


Phase d'engagement Phase d'excution

3) Priode d'exploitation Pralable au suivi :


Pendant pr-valuation et ngociations, dfinition des rapports et de leur contenu que l'investisseur doit adresser. => Planification du suivi.

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SUIVI DES PROJETS

Suivi de la partie oprationnelle 168

1.) Planification dtaille d'un contrle d'un projet pendant un exercice financier compte tenu des facteurs susceptibles d'influer son succs. - Facteurs lis l environnement - Facteurs lis au projet - Facteurs lis au superviseur 2) Missions de suivi 3) Rapports exhaustifs pour informer l'investisseur et les services centraux et dclencher l'excution des travaux. 4) Contrle des engagements

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SUIVI DES PROJETS

Les facteurs de risques

169

Lis environneme nt

- Poids de l'organisme - Niveau gnral des institutions (Coordination efficace) - Impact des politiques socio- conomiques Complexit technique et institutionnelle Part d'innovation incorpore conception projet Solidit personnel de gestion. Projet nouveau Difficults dans procdures achats Qualit rapports de suivi

lis au projet

lis au superviseur

- Comptence du personnel - Capacit obtenir les services de spcialistes - Budget de suivi

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SUIVI DES PROJETS

LES PROBLEMES DE SUIVI

170

Rsultat s par rapport aux buts

Performance systmes fournitures intrants Problm es les plus courant s

Raction des bnficiaires aux rsultats du projet

Effets initiaux du projet sur les groupes cibles par rapport aux rsultats obtenus

Utilisation intrants et performance exploitation ( opportunit, qualit, cot)

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Problmes d'excution gnralement rencontrs 171


Financement dpassements cots Faiblesse Direction des projets Contraintes juridiques et administratives Modification de la conception Cots d'exploitation excessifs Difficults juridiques ou conomiques. Rvision de prix Pertes dues aux variations de change. Liquidits insuffisantes

Changement d'quipe gouvernementale Commercialisation Choix modes distribution Choix des canaux, publicit Allongement des dlais Manque de main duvre spcialise Organisation mal dfinie Rglements inefficaces

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Echec du projet

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Lorsqu'un projet choue, il doit tre rvalu; toutes les hypothses poses pour l'valuation initiale doivent tre rvises, la lumire de tous les faits nouveaux qui se sont produits depuis l'valuation initiale (nouvelles estimations des prvisions des ventes, cots d'exploitation, dpenses d'quipement, etc.; doit-on excuter le projet comme prvu?