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Facult des sciences juridiques conomiques et socialesSouissi, Rabat

Projets et objectifs

Orientations

Segmentation stratgique Analyse Lenvironnement


Les exigences de lenvironnement

Lentreprise
Les capacits de lentreprise

Synthse

Formulation dalternatives stratgiques

Dfinition

Le diagnostic interne a pour objectif danalyser les forces et les faiblesses de lentreprise et celle de ses DAS et de comparer ses forces et faiblesse celles de la concurrence afin dvaluer la position relative de lentreprise.

Dmarche

Reprer les champs de bataille. Avoir une vision de chacun des champs. Connaitre le positionnement de lorganisation. Trouver un quilibre entre les forces et les faiblesses.

Les ressources humaines.

Le diagnostic stratgique doit se faire d'un point de vue qualitatif et d'un point de vue quantitatif.

Les ressources techniques


Un bilan doit tre fait des ressources immatriels. Le savoir faire technique regroupe les procds techniques utiliss, la maitrise des technologies,

Les ressources financires

Elles permettent de dgager la solvabilit, la rentabilit et lautonomie de lentreprise.

La fonction commerciale
S'assurer que les produits de l'entreprise sont comptitifs, en consquence d'une bonne utilisation des mthodes techniques et commerciales.

La

chane de valeur.

Le

carr financier.

Portefeuille

dactivits.

Cest l'ensemble des domaines d'activits sur lesquels agit l'entreprise.

Les matrices de portefeuille sont rgulirement mal utilises : elles ncessitent des donnes sur les marchs qui sont souvent ngliges

Culture dentreprise

Composantes de la culture dentreprise : Les fondateurs, les hros, les acteurs actuels Les valeurs implicites ou non Les mythes, objectifs, idaux toujours en devenir Les symboles, codes graphiques, vestimentaires,.. Les rites, runions, procdures, prises de dcision Le rseau culturel, le type de partenaires,

Voir contexte de ltude en annexe 1

La fonction technique Les approvisionnements

La production La maintenance

La fonction de la GRH.

La fonction commerciale La fonction de DG.

Tout au long de la dcennie 1970, une stratgie de dveloppement a t entreprise dans le but de rpondre aux besoins essentiels des populations, ce qui a permis grce aux ressources ptrolires de cette priode de mettre en place une base industrielle importante, mais au dbut de la dcennie 1980, des insuffisances commencent apparatre aggraves par la chute des prix du ptrole en 1986.
La politique laitire nationale a prouv ses faiblesses, lchec de lensemble des programmes dintensification de la production laitire locale, a fait apparatre un taux dintgration demeur trs bas autour de 10,5%. Ce qui va crer une dpendance des entreprises de transformation vis--vis du march international pour les approvisionnements en matires premires (poudre de lait).

Ce recours aux importations reprsente pour les entreprises de transformations un cot trs lev engendrant une dstructuration financire. Et loctroi de la mission dapprovisionnement des matires premires une filiale spcialise du Groupe GIPLAIT dnomme MILK TRADE semble engendrer une faible marge de manuvre des entreprises de transformation du Groupe laitier en matire dapprovisionnement.
La nouvelle politique nationale de dveloppement agricole PNDA constitue dans ce contexte gnral, une nouvelle tape pour amliorer les niveaux de production laitire nationale et tablir une intgration amont agricole, entreprises de transformation. A prsent un diagnostic stratgique dune filiale du Groupe GIPLAIT va tre men, pour connatre sa situation interne.