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Universit Cadi Ayyad, Facult des sciences juridiques, conomiques et sociales Marrakech

la gouvernance de lEntreprise et lEnracinement des dirigeants


Propos par :
Mr. Sidi Mohammed RIGAR

Ralis par :
TICHOUA Taoufik MEKKAOUI Maria CHAOUKI Achraf

INTRODUCTION

PLAN :

Problmatique :

Quel est la place du dirigeant au sein du systme de gouvernance de l entreprise ? Quels sont les mcanismes de contrle que subissent les dirigeants ? Comment les dirigeants contournent ces systmes de contrle ?

I- Fondements thoriques de la gouvernance d entreprise

la thorie de l'agence :
(Ross, 1973, Jensen et Meckling 1976): les actionnaires en tant que mandants (principals) ont un pouvoir de dcision exerc lors de l'lection des membres du conseil d'administration qui nomment leur tour les dirigeants devenant les mandataires (agents) chargs de conduire l'activit de gestion.

I- Fondements thoriques de la gouvernance d entreprise

L'asymtrie d'information

la slection adverse

l'ala moral

II- Devoirs, pouvoirs, et responsabilits des dirigeants :

Devoirs :
1
L obligation loyaut de

Gestion dans l'intrt social L'obligation de non-concurrence des dirigeants L'obligation d'information et la transparence

II- Devoirs, pouvoirs, et responsabilits des dirigeants :

Pouvoirs :
2
Le principe des pleins pouvoirs
Pour le lgislateur, les clauses statutaires limitant les pouvoirs des dirigeants sont inopposables aux tiers. Mais, leurs pouvoirs ne sont pas illimits

Le respect des pouvoirs des autres organes sociaux

Empiter sur les pouvoirs des autres organes sociaux; Prouver lui seul les comptes de la socit, Dcider l'affectation du rsultat de l'exercice, Modifier les statuts de la socit.

Le respect de la spcialit de la socit

La spcialit lgale : l'article 1832 du Code Civil donne aux socits la mission de raliser des conomies ou des bnfices en vue de leur partage. La spcialit statutaire : le dirigeant est choisi par les associs pour sa capacit dvelopper le type d'activit que la socit s'est donne dans les statuts.

II- Devoirs, pouvoirs, et responsabilits des dirigeants :

Responsabilits civiles et pnales :


3

Responsabilits civiles et pnales

Envers l entreprise

Envers les membres ou les tiers

Les types de conflits:

Problme d horizon

Problme d aversion au risque Problme d utilisation d actif

Problme d effort

conflits

Les consquences de conflits:


Consquences de conflits

Stratgies d enracinement
Retirer le maximum de rentes de la position hirarchique occupe

Cots d agence

- Cots de contrle -Cots de fidlisation - Cots d opportunit

Rendre son remplacement coteux

Typologie des mcanismes :


Jensen (1993)

Internes/externes

Williamson (1991) Charreaux (1990) Typologie des mcanismes


Spcifiques/n on spcifiques

Intentionnels/ spontans

Les mcanismes disciplinaire de la thorie d agence: Les mcanismes de contrle internes


Le contrle des actionnaires L assemble gnrale: suivant la rpartition des droits de vote

Le contrle par les salaris

Possibilit d alerte des tribunaux en cas de non-respect des dispositions lgales ou de difficults graves de l entreprise

Le conseil d administration

Par la dtermination de la rmunration du dirigeant et pouvoir de rvocation de ce dernier

Les mcanismes disciplinaire de la thorie d agence: Les mcanismes de contrle externes


Le march des biens et services Le march financier Le march du travail des cadres dirigeants L environnement lgal et rglementaire Les organismes financiers prteurs
d actions Le march des biens et services

Les prises de participation hostiles

Concurrence exerce par les autres dirigeants

Limitations imposes la libert d action managriale

Clauses contractuelles, prises de garanties, rationnement du crdit, hausse des taux d intrts.

Les mcanismes disciplinaire de la thorie d agence:


Environnement lgal et rglementaire

March des bien et services

Les actionnaires Le conseil dadministration

Organismes financier prteurs

March du travail des cadres dirigeants

Le dirigeant
Lquipe dirigeante salaris Mcanismes Internes

March financier

Mcanismes Externes

Les mcanismes de contrle selon la thorie des couts de transactions:

Williamson (1991) distingue les mcanismes de gouvernement selon quils sont caractre

Intentionnel (lis la hirarchie)

Spontan (associs aux marchs)

Le caractre intentionnel ne suppose pas que la soumission du dirigeant au mcanisme rsulte d'un lien hirarchique.

Typologie des mcanismes selon Charreaux:


Mcanismes spcifiques Mcanismes non spcifiques

Mcanismes intentionnels

Conseil d administration Contrle direct des actionnaires Systmes de rmunration, d intressement Structure formelle Auditeurs internes Comit d entreprise Syndicat maison Rseaux de confiance informels Surveillance mutuelle des dirigeants Culture d entreprise Rputation auprs des salaris (respect des engagements)

Environnement lgal et rglementaire (lois sur socits, sur le travail, droit de la faillite, droit social...) Syndicats nationaux Auditeurs lgaux Associations de consommateurs Marchs des biens et services March financier Intermdiation financire Crdit interentreprises March du travail March politique March du capital social (Coleman,1988) Environnement socital Environnement mdiatique Culture des affaires March de la formation

Mcanismes spontans

Dfinition d enracinement :

o Du point de vue dirigeant:


 G. Charreaux (1997): considre l'enracinement comme le souci de dirigeant de conserver sa position, d'accrotre sa libert d'action, et/ou d'augmenter sa rmunration et ses avantages annexes.  Alexandre et Paquerot (2000):dfinissent les stratgies denracinement des dirigeants comme ayant ...pour objectif daccrotre leur espace discrtionnaire en utilisant les moyens leur disposition, cest dire leur capital humain mais galement les actifs de lentreprise, pour neutraliser les systmes de contrle et accrotre la dpendance de lensemble des partenaires de la firme envers les ressources quils contrlent (capital humain spcifique, asymtrie dinformation)....

o Du point de vue des actionnaires:


 M.C. Jensen (1993): Considre l'enracinement comme prjudiciable quand il entrane des cots plus levs que ncessaires ou quand il conduit des investissements non optimaux (sous investissement ou surinvestissement). lenracinement des dirigeant est peru comme bnfique quand il traduit lapport lentreprise de rseaux relationnels vitaux pour assurer son dveloppement ou mme tout simplement sa survie.

Les stratgies d enracinement :

Les investissements spcifiques aux dirigeants La manipulation de l'information par les dirigeants Les rseaux relationnels

Les stratgies d enracinement :

1. Les investissements spcifiques:  Morck, Shleifer et Vishny dfinissent ces types dinvestissement selon 3 catgories :  Investissements de croissance;  Investissements par diversification;  Acquisitions de rentabilit .

Les stratgies d enracinement :

2. La manipulation de linformation: De son cot, Hirshleifer (1993) distingue trois catgories de manipulations de l'information :

La premire vise amliorer les indicateurs de performance court terme, de faon crer un biais de visibilit. La deuxime a pour but d'avancer l'arrive des nouvelles favorables et de retarder celles dfavorables. La troisime est lie aux comportements d'imitation ou de diffrenciation, qui consistent soit copier les dcisions des dirigeants les plus rputs, soit viter d'tre assimil aux dirigeants les moins comptents.

3. Les rseaux relationnels:  Ils se basent sur des contrats implicites ou explicites passs par les dirigeants avec les diffrents acteurs intervenant dans la vie de la firme.  Pour le dirigeant, serait donc d'tablir des relations informelles bases sur leur capital-rputation ou sur une relation de confiance.  Le dirigeant va donc essayer de tisser un rseau relationnel avec ses collaborateurs et avec les salaris, en accordant beaucoup d'avantages en nature ou des sursalaires ou encore en promettant des promotions.

Les cycles de vie des dirigeants :

La phase de valorisation du dirigeant ou l'enracinement neutre La rduction des moyens de contrle ou l'enracinement offensif L'augmentation de la consommation et l'enracinement dfensif

Les effets de l'enracinement des dirigeants :


1-L'alignement des intrts dirigeant/actionnaires La vision opportuniste du dirigeant, cherchant s'approprier des rentes aux dpends des autres stakeholders, qui est au centre des thories contractuelles des organisations, est carte par Castanias et Helfat. 2-Les conflits d'intrts dirigeant/actionnaires : Le dirigeant entreprendre une stratgie qui vise prserver la valeur de son patrimoine personnel, se maintenir la tte de firme et ventuellement, lui permettre de tirer des profits non pcuniaires de l'exercice de sa fonction de direction

Prsentation de l tude

Ltude de Mr Ahmed EL AOUADI publi en Mars 2001

Objectif : Limpact de lenracinement sur la performance des dirigeants. Echantillon : Entreprises cotes de faon continue entre 1993 et 1998 au Casablanca Stock Exchange; Echantillon comprenant 44 P.D.G. concernant 30 entreprises pour un total de 220 observations.

Mthodologie :

 Les donnes boursires ont t collectes partir du bulletin de la cote publi par la S.B.V.C. (Socit de la Bourse des Valeurs de Casablanca) :
Les cours boursiers; Les dividendes verss au titre desdits exercices et servent calculer la performance relative des entreprises de lchantillon; Certaines caractristiques des dirigeants et leurs carrires.

Rsultats :
Entreprises marocaines Pig 1998 (France)

Hypothse 1 (performance boursire passe) Hypothse 2 (dure du mandat en tant que P.D.G.) Hypothse 3 (exprience du dirigeant) Hypothse 4 (Rseau relationnel externe) Hypothse 5 (Autodidacte : Absence rseau externe) Hypothse 6 d enracinement) (existence d un optimum

Confirme Infirme Infirme Confirme Confirme Confirme

Confirme Infirme Confirme Infirme Confirme Confirme

Enseignement de ltude : La prsente tude a permis de modliser et dtudier le niveau denracinement des dirigeants dentreprises marocaines selon le modle des rseaux relationnels. Nous trouvons ainsi quil existe un optimum denracinement, en ce sens o dpass un certain niveau denracinement, le dirigeant opte souvent pour une stratgie privilgiant ses intrts personnels au dtriment de lobjectif de maximisation de la valeur de lentreprise.

CONCLUSION
L enracinement /gouvernance d entreprise : l efficacit des mcanismes du contrle?  L enracinement des dirigeants favorise-t-il la performance?

Bibliographie:
Parrat Frdiric, Le Gouvernement dentreprise, Dunod, 2003 Ploix hlene: le Dirigeant et le gouvernement dentreprise, village Mondial, 2003 Bancel Franck: La Gouvernance dEntreprise Economica, 1997 Prez Roland : La Gouvernance de lEntreprise, La dcouverte, 2003 Book of readings McGraw-Hill/Irwin Series in Finance, 2004. Hlne PLOIX, Le Dirigeant et le Gouvernement dentreprise Village

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