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T.Q.

M MANAGEMENT DE LA QUALITE TOTALE

LE MANAGEMENT DE LA QUALITE TOTALE ( TQM)


SOMMAIRE 1 OBJECTIF 11 HISTORIQUE DE LA QUALITE 111 DEFINITION DU CONCEPT 1V MANAGEMENT TRADITIONNEL ET MANAGEMENT DE LA QUALITE V LA QUALITE TOTALE V1 METHODOLOGIE DE RESOLUTION DE PROBLEMES V11 LES 5S V111 LES CERCLES DE QUALITE

OBJECTIF DE LA FORMATION
ETRE CAPABLE DE:

Dfinir correctement le concept et connatre son champ d application savoir rduire les cots de tout en amliorant les services dcouvrir et utiliser les ressources du travail en quipe savoir grer le temps

HISTORIQUE DE LA QUALITE 1900 - 1959 Dveloppement des principes de base par les Amricains 1960 - 1979 Le japon dcouvre et adopte ces principes 1980 - 1990 Les Americains redcouvrent et font renatrent la qualit 1989 - 1990 Apparition des Cercles de Qualit en Afrique

DEFINITION DU CONCEPT
participation de tout le personnel amlioration constante du service/produit satisfaction des clients engagement de l autorit matrise du travail et des procdures

DEFINITION DU CONCEPT
Le management de la qualit totale est une philosophie qui consiste faire participer tout le personnel de manire constamment matriser et amliorer l accomplissement du travail dans le but de satisfaire aux attentes des clients en matire de qualit et occasionner l engagement de l autorit.

DEFINITION DU CONCEPT
Selon W.E Dming, statisticien Amricain,la gestion statistique de la qualit,ou SQC,est une application des mthodes statistiques toutes les tapes de la fabrication des produits les plus utiles, les plus conformes au march et les moins chers . Avec cette mthodologie propre aux statisticiens,le Dr Dming fut l un des Leaders de la gestion de la qualit naissance au Japon . C est en souvenir de ses remarquables travaux que le Prix Dming a t cre et est dcerne tous les ans depuis 1951 aux personnes qui ont contribu au progrs de la gestion de la qualit au japon, et aux entrprises qui ont su l appliquer avec succs .

DEFINITION DU CONCEPT

Selon le Dr JURAN,spcialiste Amricain en statistique et management la gestion de la qualit est l ensemble des moyens mis en uvre pour dterminer les normes de la qualit et les raliser. La gestion statistique de la qualit est la partie de ces moyens, base sur les outils statistiques,pur dterminer les normes de la qualit et les raliser.

DEFINITION DU CONCEPT
Selon A.V.Feigenbaum Le Dr Feigebaum, chef de la division gestion de la qualit de la socit gnral lectrique, donne une dfinition propre un industriel. La nouvelle gestion de la qualit est un systme efficace de collaboration de toutes les divisions d un organisme conu pour maintnir et amliorer la qualit de ses produits un niveau la fois parfaitement satisfaisant pour les utilisateurs et les plus conomiques pour les fabricants. La statistique, utile dans tout le programme de la gestion de la qualit, n est qu une partie de cette gestion utilise par le Management, elle n est pas la gestion de la qualit elle mme. La Gestion de la qualit totale est un systme intgrant tous les fforts de dveloppement,de maintien et d amlioration de la qualit fournis par tous les dpartements d un organisme pour satisfaire entirement les utilisateurs et produire ou servir le plus conomiquement possible. Il prcise qu une gestion de la qualit efficace ncessite la collaboration de toutes les divisions de l entreprise,que cette collaboration doit tre intgrale et que la gestion statistique n est qu une partie de la gestion de la Qualit

DEFINITION DU CONCEPT
Dfinition adopte pour les normes industrielles japonaises JIS Les normes industrielles japonaises sont connues du grand public grce au marquage JIS.Ce marquage signifie que la qualit des produits ainsi que le niveau de gestion de la qualit applique leur processus de fabrication ont t reconnus comme suffisament levs pour tre certifis. Le lexique de la gestion de la qualit JIS-Z-8101 prcise :la gestion de la qualit est un systme de moyens mis en uvre pour fabriquer conomiquement les produits conformes aux besoins des utilisateurs, cette gestion moderne tant appele occasionnellement statistical Quality Control ou SQC pour ses mthodes statistiques appliques. La lecture de toutes ces dfinitions ne conduit pas immdiatement une comprhension totale de la signification de la gestion de la qualit; mais d en saisir la philosophie de base .

DEFINITION DU CONCEPT
Ces dfinitions se rsument en trois points :
- Produire la qualit conforme au besoin des clients ; - Produire conomiquement ( pas cher et vite ) ; - Runir la comptence de tout le personnel .

MANAGEMENT

TRADITIONNEL

ET

MANAGEMENT DE LA QUALITE TOTALE

QUELLE

DIFFERENCE ?

Le manager pense

MANAGEMENT TRADITIONNEL
prvoir

conception

ragir

rajustement

Cycle de vie d un produit

fabrication

faire

contrle

vrifier
L ouvrier visse

MANAGEMENT DE LA QUALITE TOTALE


Le Manager Pense.

prvoir
Production sans dfauts L Ouvrier Pense

prvoir ragir ragir vrifier


faire

faire

vrifier La roue de DEMING

MANAGEMENT TRADITIONNEL

suppositions,sentiments et croyance interviennent dans la prise de dcision planification subordonne aux possibilits budgtaires le service ou le produit conu par des services isols le contrle et l amlioration sont effectus par des gestionnaires dsigns ou des spcialistes isols

MANAGEMENT TRADITIONNEL l amlioration rsulte le plus souvent des dcouvertes , par exemple les domaines de l informatique et l automation. Le contrle est bas sur une structure verticale et centralise. Les contrats court terme sont attribus sur la base du prix Les besoins des clients sont dfinis par des spcialistes.

MANAGEMENT TRADITIONNEL
Les erreurs et les gaspillages sont tolrs s ils ne vont pas au del des normes acceptables. Les produits et services sont inspects pour dfauts et par la suite remdis.

Le Manager Pense.

MANAGEMENT DE LA QUALITE
prvoir
Production sans dfauts L Ouvrier Pense

prvoir ragir ragir vrifier


faire

faire

vrifier La roue de DEMING

PRINCIPE DE LA GESTION ( GERER )


Grer signifie contrler la marche du travail pour savoir si elle est excute suivant les normes conventionnelles et conformment l orientation de l entreprise; au besoin procder aux actions correctives indispensables . La gestion de l entreprise peut tre mene bien selon le cycle suivant :PDCA

LE CERCLE DE GESTION A C P D PLAN DO CHECK ACT = = = = Programmer Excuter Vrifier Agir

LA ROUE DE DEMING

LE CERCLE DE GESTION OU LA ROUE DE DEMING


1 Dfinition des objectifs 2 Dtermination des mthodes 3 formation la philosophie et la technique 2 3 4 4 Excution 5 Vrifier l effet 6 Prendre des actions correctives 7 vrifier l effet de ces actions

7 6 5

MANAGEMENT DE LA QUALITE
toutes les dcisions sont bases sur des faits effectivement observs la planification repose sur le principe de l amlioration continue l ensemble des services (produits ) est rendu simultanment par des quipes de plusieurs fonctions le travail en quipe domine toutes les tapes le contrle repose sur une structure horizontale et dcentralise les besoins des clients sont centrs et dfinis par les clients eux mmes pas de tolrance pour les erreurs et gaspillages

MANAGEMENT DE LA

QUALITE

LA PYRAMIDE DES BESOINS DE MASLOW

BESOINS D ACCOMPLISSEMET DE SOI

BESOINS BESOINS
BESOINS

D ESTIME

D APPARTENANCE
PHYSIOLOGIQUES

LA QUALITE TOTALE
ELEMENTS CONSTITUTIFS DE LA QUALITE la place du client les ressources du travail en quipe le leadership l amlioration continue

Pourquoi la Qualit . Crises . Pour tre le meilleur . Rester le meilleur .Temps de cycle rapide .Qualit des produits Prix comptitif .Service Excellent

Stratgie .satisfaction totale Client Quoi / Comment Amliorer ? .Processus .Services quipes d amlioration
Comment Soutenir ? .Systme de management de la qualit

.Retenir Client .Repeter business .Nouveau client

.BPR .BENCHMAKING .QFD

. Gestion des moments de vrit

.ISO 9000

. MBNQA . QSR . DEMING A . EPQA . PMA

LA QUALITE TOTALE Alors la qualit totale c est pourquoi?


Epanouissement du travailleur utilisation rationnelle des moyens organisation optimale du travail fidlisation des clients faire face la question de survie introduire le travail en groupe obtenir de meilleurs rsultats avec le groupe

LA QUALITE TOTALE Alors la qualit totale c est pourquoi ?


Assurer le respect de l individu introduction permanente de nouvelles ides instaurer l utilisation des procdures etre conforme la rglementation

LA QUALITE TOTALE Pour qui ?


L entreprise les travailleurs les clients les fournisseurs /partenaires la communaut les instituts de normalisaton

LA QUALITE TOTALE Par qui ?


Tous les dpartements de l entreprise travailleurs toutes catgories confondues partenaires clients instituts de normalisation

LA QUALITE TOTALE Comment ?


Cercle de qualit mthodes et outils de rsolution de problmes groupes d amlioration politique qualit valuation du niveau de satisfaction des clients relations avec les fournisseurs /concurrents

Qualit totale

LA QUALITE TOTALE
qualit Cot livraison scurit moral environnement Produit / service travail Prix,cot de production Lieu,temps, quantit voulus Utilisateur /ouvrier Employ Air /Eau,Communaut

LA QUALITE TOTALE La notion de client


le client interne: collaborateur,service voisin le client externe : le consommateur, le contribuable

LA QUALITE TOTALE Attention aux statistiques


Une Entreprise dpense en gnral 20 40 % de ses revenus pour rparer les imperfections . c est le cot de la non qualit ( prix payer ) pour n avoir pas correctement fait les choses . Au moins 80 % des problmes de qualit sont causs par le Management; Seul 4 % des clients mcontents se plaignent auprs du fabricant Seul un client sur dix qui a fait une mauvaise exprience avec votre entreprise restera loyal en achetant de nouveau. Un client mcontent ou insatisfait racontera son exprience dix ( 10 ) autres personnes. Attirer un nouveau client cote au moins 5 fois plus cher que retenir un ancien client .

LA RESISTANCE AUX CHANGEMENTS


1829 - NON A LA LOCOMOTIVE : La locomotive de G - Stephenson est un monstre redoutable,une folie criminelle. Nous proposons son interdiction immdiate en France. ( Acadmie Royale des Arts et Sciences - 1829 ) . 1866 - LA MACHINE A PENSER La machine crire ! Pourquoi pas la machine penser ? Personne ne pourra prendre au srieux pareille invention. Peut on imaginer les fonctionnaires dans leur bureau oubliant la plume et l encre et se livrant leurs travaux d criture grce des machines ? Imagine -t-on des exploits d huissier et des actes notaris, des tractations commerciales, voire des manuscrits copis mcaniquement par cette invraisemblable machine ? ( mile LITTRE dans la revue de philosophie positive 1866 ) .

LA RESISTANCE AUX CHANGEMENTS


1880 Dsapprobation des premires automobiles : Automobile :se dit d appareils qui se meuvent d eux mmes,nom qui a t donn de curieux vhicules mus par un moteur explosion Cette invention, aujourd hui oublie, n a connu qu chec et dsapprobation des autorits scientifiques (l encyclopdie Broch Haus, 1880). 1882 Dangereuse et puante Dangereuse et puante,inconfortable,ridicule assurement,voue l oubli rapide, telle est la voiture automobile qu en Allemagne, MM,Benz et Daimler viennent de prsenter au Kaiser Guillaume. (Georges Clmenceau,dans le Journal la Justice, 1882) .

LA RESISTANCE AUX CHANGEMENTS


1881 La Lampe lectrique Condamne : On peut se demander quoi pourrait bien servir cette lampe lectrique de M.Edison ! Tout porte croire que sa violence provoquerait trs brve chance la ccit de ses utilisateurs . (Lon Gambetta dans son Journal la Rpublique franaise 1881 ). 1890 L avion ne volera jamais : De la Folie ! La machine de Clment Ader a peut - tre fait un bond de quelques mtres dans les airs, mais cela ne prouve rien. Nous rptons que jamais un engin plus lourd que l air ne sera d aucune utilit dans les transports . ( le petit journal , Octobre 1890) .

LA RESISTANCE AUX CHANGEMENTS

1895 L Illusion du Cinma : M .Louis Lumire veut nous faire croire que son cinmatographe pourrait divertir, la rigueur mme remplacer les spectacles et la vie des artistes sur scne . Tout cela est fcheux et ridicule! Pourquoi ne pas interdire aussitt ces vagues inventions,qui de toute faon, disparaissent au bout de quelques mois ? (Ludovic-Halry,propos recueillis dans le Journal de Genve mai 1895)

LA RESISTANCE AUX CHANGEMENTS


1896 Un certain MARCONI : Un certain Marconi affirme qu il a mis au point un tlgraphe sansfil et qu il n est pas impossible de retransmettre la voix humaine distance et sans -fil . Est-ce un farceur,est-ce un tricheur ? En tout cas cette invention si invention il y a ? Sera oublie avant l hiver prochain. (Morning,post-Aot 1896). 1904 Promettre la Lune : Les Wrights, la -bas en Amrique n ont convaincu personne: on ne rsoudra jamais le problme que soulvent les machines volantes plus lourde que l air. Mais aprs tout,il y aura des fous pour nous promettre la Lune ! (Daily Mail,Janvier 1904

LA RESISTANCE AUX CHANGEMENTS


1925 La Mort ou La Folie ? Nous devons nous opposer de toutes nos forces la poursuite criminelle des recherches sur la transfusion sanguine. Transfuser le Sang d un autre dans les veines d un patient provoque court terme la Mort,ou au moins la Folie. ( journal de Mdecine et de chirurgie,1925 ) 1925 Irralisme ! Passe encore pour la TSF, son utilit est indiscutable;mais qui donc sera assez fou pour crore que l on pourra retransmettre continuellement des images animes longue distance ? La tlvision est irralisable et inutilisable:elle ira bientt rejoindre la quadrature du cercle dans l arsenal de la folie vanouie. ( Lloyd Georges,repris par le Daily Express,1925 ) .

UN RAPIDE RETOUR VERS LE FUTUR


( ave le rappel de quelques rvolutions dterminantes )

Il y a 5 000 ans : l criture,invente Sumer,permet de raconter des histoires mais aussi de fixer des lois, de compter des impts, de transmettre de faon sre des ordres . Les royaumes peuvent,ds lors, s organiser. en 1438 : L imprimerie, des milliers de copistes sont au chmage mais les grandes ides peuvent circuler. en 1680 : l nergie vapeur, domestique par la marmite de Denis-Papin.C est le dbut de la rvolution industrielle . en 1825 Le train ouvre sa premire liaison commerciale. en 1876 : L lectricit permet Thomas Edison de faire fonctionner une ampoule incadescence. Les villes peuvent crotre en hauteur (ascenseurs ) et les hommes travailler la nuit .

UN RAPIDE RETOUR VERS LE FUTUR


( ave le rappel de quelques rvolutions dterminantes )

Au dbut du 20 me sicle : l automobile en gestation depuis prs de trois sicles,devient un objet industriel produit en masse . en 1901 : premire dpche transatlantique ralise par G . Marconi en 1903 : premier vol en avion moteur par O.WRIGHT ( distance 40 m ). en 1905 :dcouverte de la force atomique,par un illustre inconnu, Albert Einstein, fonctionnaire 2me classe au bureau fdral des brevets Berne . en 1930 :dveloppement de la technique de tlvision . en 1945 : explosion de la premire bombe atomique au Japon

UN RAPIDE RETOUR VERS LE FUTUR


( ave le rappel de quelques rvolutions dterminantes )

En 1946 :l ordinateur,permet de traiter des milliards d oprations toute allure . Le micro - ordinateur,cre en 1973,se banalise en moins d une gnration. en 1957 : le Dr .C . Barnard pratique la premire greffe du c ur sur un homme. en 1969 : les amricains Amstrong et Aldin marchent sur la lune. en 1989 :. Chute du mr de Berlin, dbut de l effondrement de l empire Sovitique . Ds 1990 : prise de conscience des problmes de l environnement et dbut de l re du monde digital;le consumrisme,n dans les annes 70,se renforce avec le web .

L INTEGRITE

DU TEMPS
...

POUR REALISER LA VALEUR D

Une Anne : demander un tudiant qui a loup ses examens. .. Un mois :demander une maman qui a mis au monde un bb prmatur. Une semaine :demander l diteur d un magazine hebdomadaire. une heure :demander aux amoureux qui attendent pour se rencontrer. Une minute :demander une personne qui vient de manquer le train . Une seconde : demander une personne qui a survcu un accident . Un Millime de seconde :demander un athlte qui a obtenu la 4me place aux jeux olympiques .

METHOLOGIE DE RESOLUTION DE PROBLEME EN C.Q


ETAPE 1 . DEFINITION DU SUJET
IDENTIFIER CLAIREMENT ET CONCRETEMENT LE PROBLEME

ETAPE 2 . RAISON DU CHOIX


EXPLIQUER POURQOI LE PROBLEME A ETE RETENU

ETAPE 3 . DEFINITION DE LA PRESENTE : 4M 1E OU 5M


COLLECTER LES DONNEES ET FAITS PERMETTANT DE DECRIRE LA SITUATION ACTUELLE DU PROBLEME

ETAPE 4 . FIXER UN OBJECTIF D AMELIORATION


FIXER UN OBJECTIF ACCESSIBLE ET RAISONNABLE

ETAPE 5 . ANALYSE DU PROBLEME PAR LES 4M1E OU 5M


ANALYSER LE PROBLEME EN PROFONDEUR POUR DETERMINER LES CAUSES REELLES.

METHOLOGIE DE RESOLUTION DE PROBLEME EN C.Q


PRENDRE LES MESURES PERMETTANT D ELIMINER LES CAUSES DU PROBLEME. ETAPE 6 . DEFINIR LES SOLUTIONS : 5W1H OU QQOQCP ETAPE 7 EFFET MESURER LES EFFETS DES ACTIONS MISES EN PLACE ETAPE 8 .STANDARDISATION STANDARDISER LA OU LES SOLUTIONS POUR MAINTENIR LES EFFETS A PLUS LONG TERME ET PREVENIR LA REAPPARITION DU PROBLEME. ETAPE 9 . BILAN FAIRE UN POINT SUR LES PROBLEMES EN SUSPENS ET EVALUER LES RESULTATS.

METHOLOGIE DE RESOLUTION DE PROBLEME EN C.Q


CHOISIR LE SUJET SAISIR LA SITUATION ACTUELLE

planifier

DEFINIR L OBJECTIF RECHERCHER LES CAUSES RECHERCHER LES SOLUTIONS ANALYSER ET CHOISIR LA SOLUTION

raliser vrifier

APPLIQUER

EVALUER LES RESULTATS


SI L OBJECTIF N EST PAS ATTEINT, REVOIR LE PROCESSUS

ragir

SI C EST BON , STANDARDISER FAIRE LE BILAN CHOISIR UN NOUVEAU SUJET

METHOLOGIE DE RESOLUTION DE PROBLEME EN C.Q


CHOISIR LE SUJET SAISIR LA SITUATION ACTUELLE

planifier

DEFINIR L OBJECTIF RECHERCHER LES CAUSES RECHERCHER LES SOLUTIONS ANLYSER ET CHOISIR LA SOLUTION

raliser vrifier

APPLIQUER

EVALUER LES RESULTATS


SI L OBJECTIF N EST PAS ATTEINT, REVOIR LE PROCESSUS

ragir

SI C EST BON , STANDARDISER FAIRE LE BILAN CHOISIR UN NOUVEAU SUJET

METHODOLOGIE DE RESOLUTION DE PROBLEME EN C.Q ( LES OUTILS ) les outils de recherche


LE Q Q O Q C P LE BRAINSTORMING

LES OUTILS DE CLASSEMENT


LE DIAGRAMME CAUSES-EFFET LA FEUILLE DE RELEVE LA MATRICE DE COMPATIBILITE

LES OUTILS DE DECISION


LE VOTE PONDERE LE DIAGRAMME DE PARETO

LES OUTILS DE PRESENTATION


LE PLAN D ACTION L ARBRE DE PERTINENCE

LE BRAINSTORMING
DEFINITION
C EST UN OUTIL DE TRAVAIL EN GROUPE DONT LE BUT EST DE PERMETTRE L EMISSION D IDEES A PARTIR D UNE QUESTION DONNEE. IL PERMET NOTAMMENT: LA COLLECTE D UN ENSEMBLE DE PROBLEMES A ETUDIER, AVANT DE FAIRE UN CHOIX. LA COLLECTE DE TOUTES LES CAUSES DU PROBLEME . LA COLECTE DE TOUTES LES SOLUTIONS POSSIBLES DU PROBLEME ET EN DECOUVRIR DE NOUVELLES. EN SOMME IL PERMET DE STIMULER L IMAGINATION CREATRICE D UN GROUPE SUR UN SUJET DONNE .

LE BRAINSTORMING
REGLES
CHAQUE MEMBRE DU GROUPE A DROIT A LA PAROLE FAITES UN TOUR DE TABLE, UNE IDEE PAR PERSONNE SAUTEZ VOTRE TOUR SI VOUS N AVEZ RIEN EN TTE IL EST INTERDIT DE CRITIQUER OU DE PORTER UN JUGEMENT ( POSITIF OU NEGATIF ) SUR L IDEE DES AUTRES LA QUANTITE D ABORD, LA QUALITE ENSUITE ; LES IDEES SERONT REFORMULEES APRES LE BRAINSTORMING. ENCOURAGER L EMISSION DES IDEES .

LE BRAINSTORMING
DEROULEMENT
UNE SEANCE DE BRAINSTORMING SE DEROULE ENTRE 30 A 45 MINUTES :
DEFINIR LE THEME DE REFLEXION ( EX: QUELLES SONT A VOTRE AVIS) . INSCIRE SUR PAPER-BOARD ET NUMEROTER LES IDEES EXPLOITER, TRIER, ELIMINER, REGROUPER, REFORMULER ,COMBINER, CLASSER, ET ASSOCIER .

CHOIX DU PROBLEME
LISTER TOUS LES PROBLEMES TRIER LES PROBLEMES SELECTIONNER LES PROBLEMES DEMANDER L AVIS DU FACILITEUR CHOISIR LE PROBLEME

LE BRAINSTORMING
CHOIX DU PROBLEME PAR LES CRITERES :
PERTINENT MOTIVANT ACCESSIBLE MESURABLE ECONOMIQUE RAPIDE

POSER LE PROBLEME C EST


:
ANALYSER LA SITUATION ACTUELLE DEFINIR L OBJECTIF FORMULER LE PROBLEME PREPARER LE TABLEAU DE SUIVI

LE DIAGRAMME CAUSES - EFFET ISHIKAWA

DE KAORO

POUR CLASSER ET VISUALISER LES CAUSES IL FAUT :


FAIRE LE BRAINSTORMING DEFINIR LES FAMILLES DE CAUSES CHOISIR LE TYPE DE FAMILLE LES 5M LES FAMILLES SPECIFIQUES LES ETAPES D UN PROCESSUS CONSTRUIRE LE DIAGRAMME PLACER L EFFET ET LES FAMILLES PLACER LES CAUSES DANS LES FAMILLES EXPLOITER LE DIAGRAMME

LE DIAGRAMME CAUSES - EFFET D ISHIKAWA KAORO


MAIN D OEUVRE MACHINE

INSUFFISAMMENT QUALIFIE OPERATEUR ETOURDI

MACHINE MAL PROTEGEE

LA PIECE EST COUPANTE

MANQUE DE LUMIERE CONSIGNES DE SECURITE NON SPECIFIEES

POURQUOI LES LEGERES COUPURES AUX DOIGTS ?

LA PIECE N EST PAS INSTALLEE DE MANIERE SRE

INSSUFFISANCE DE SPECIFICATION DE LA MACHINE

MATIERE

METHODE

MILIEU

LE Q.Q.O.Q. C .P.
C EST UNE COLLECTE EXHAUSTIVE ET RIGOUREUSE DE DONNEES PRECISES EN ADOPTANT UNE CRITIQUE CONSTRUCTIVE BASEE SUR LE QUESTIONNEMENT. FORMULER ET DECRIRE LA SITUATION . QUOI ? QUI ? O ? QUAND ? COMMENT ? POURQUOI ? CHIFFRER LES ELEMENTS EN AJOUTANT COMBIEN ?

LA FEUILLE DE RELEVE
POUR RECEUILLIR DES DONNEES A DES FINS D ENREGISTREMENT ET D ANALYSE :
PREPARER LA FEUILLE FAIRE UNE CAMPAGNE DE RELEVES EXPLOITER LES RELEVES

LE VOTE PONDERE
POUR CHOISIR UN ELEMENT DANS UN ENSEMBLE:
FAIRE LA LISTE DES ELEMENTS DE L ENSEMBLE FAIRE LA LISTE DES MEMBRES DU GROUPE RECHERCHANT LE CONCENSUS CONTRUIRE LE TABLEAU DU GROUPE PROCEDER AU CLASSEMENT PROCEDER A LA NOTATION DES ELEMENTS PAR LES MEMBRES .

LA MATRICE DE COMPATIBILITE
POUR COMPARER LES ELEMENTS ET / OU LES CRITERES ENTRE EUX ET LES SELECTIONNER : FAIRE LA LISTE DES ELEMENTS A COMPARER CONSTRUIRE LA MATRICE EXPLOITER LA MATRICE

LE DIAGRAMME DE PARETO POUR VISUALISER L IMPORTANCE RELATIVE DES DIFFERENTES PARTIES D UN ENSEMBLE :
DISPOSER D UNE ANALYSE CHIFFREE FAIRE UN TABLEAU A DOUBLE ENTREES CONSTRUIRE LE DIAGRAMME ANALYSER LE DIAGRAMME

L ARBRE DE PERTINENCE POUR VERIFIER ET PRESENTER LA COHERENCE D ENSEMBLE D UNE ETUDE : RAPPELER L OBJECTIF GENERAL RECENCER LES OBJECTIFS INTERMEDIAIRES RECENCER LES SOLUTIONS ENVISAGEES RECENCER LES MOYENS A METTRE EN UVRE CONSTRUIRE L ARBRE DE PERTINENCE

L ARBRE DE PERTINENCE
OBJECTIF

S/OBJECTIF

S/OBJECTIF

S/OBJECTIF

SOLUTION

SOLUTION

SOLUTION

MOYENS

MOYENS

MOYENS

LE PLANNING A BARRE ( GANTT )


1 OBJECTIF : PRESENTER UN ENSEMBLE D ACTIVITES EN FONCTION DE
SON DEROULEMENT DANS LE TEMPS . CE QUI PERMET DE LES ORGANISER A L AVANCE PUIS DE CONTRLER LA REALISATION.

2 MODALITES:
CONSTRUIRE UN TABLEAU EN INSCRIVANT VERTICALEMENT LA LISTE DES OPERATIONS A REALISER, ET HORIZONTALEMENT LE CALENDRIER.

FAIRE FIGURER CHAQUE OPERATION PAR UN TRAIT PLUS EPAIS ( DATES DE DEBUT ET DE FIN )

LE PLANNING A BARRE ( GANTT )


MOIS TACHES JAN FEV MARS AVRIL MAI JUIN JUILLET AOT

T-1

T-2

T-3

LE PLANNING A BARRES (GANTT) . Pour ressortir la marge de man uvre disponible (avance ou retard) sur certaines oprations, il faut faire des tracs fins continus et horizontaux par rapport au prolongement de la dure de l opration en question . Utiliser une autre couleur pour faire figurer les oprations telles qu elles se droulent effectivement et comparer les prvisions aux ralisations Attention: Bien dcomposer les oprations

LES 5 S

1 - TRIER OU SEIRI
Opration consistant identifier le matriel non ncessaire et mettre de ct.

LES 5S

2 - SYSTEMATISER OU SEITON
SIGNIFIE RANGER LES OBJETS NECESSAIRES EN BON ORDRE POUR QU ON PUISSE LES PRENDRE FACILEMENT POUR UTILISATION . CHAQUE CHOSE A SA PLACE UNE PLACE POUR CHAQUE CHOSE

LES 5S

3 - ASSAINIR OU SEISO

NETTOYER L ATELIER POUR QUE LE SOL , LES MACHINES ET LES EQUIPEMENTS SOIENT EXEMPT DE TOUTE POUSSIERE.

LES 5S
4 - NORMALISER OU SEIKETSU
MAINTENIR LE MENAGE ET L ORGANISATION DU LIEU DE TRAVAIL A UN HAUT NIVEAU DE PROPRETE ET A TOUT MOMENT.

LES 5S

5 SELF DISIPLINE OU

SHITSUKE

FORMER LES GENS A SUIVRE LA DISCIPLINE DU BON MENAGE DE FACON AUTONOME

LES 5S
IMPORTANCE
1 2 3 UNE AGENCE COMMERCIALE PROPRE VOUS ASSURE QUE LES PRODUITS SERONT EXEMPT DE TOUTE POUSIERE UNE AGENCE PROPRE MAINTIENT LE MORAL HAUT UNE AGENCE PROPRE EST UN OUTIL DE MARKETING POUR LE COMMERCIAL. UN EMPLOYE DISCIPLINE EST DISPOSE A FAIRE ATTENTION AUX ENDROITS MALPROPRES ET EST MOTIVE POUR AMELIORER LE NIVEAU DE PROPRETE

ON ASSURE DE FACON SIGNIFICATIVE LA DUREE DE VIE DES MACHINES ET OUTILS LORSQU ILS SONT PLACES A L ENDROIT QU IL FAUT.

AUDIT DES 5S L audit des 5S est une opration permettant d apprcier le niveau d introduction des 5S dans une entit. Son implantation exige l engagement des Dcideurs et de l ensemble du personnel. Pour conduire bon terme cette dlicate opration il est ncessaire d avoir un champion des 5S. La fiche d audit joint en annexe permet de faire cette valuation partir des groupes de travail

LES CERCLES DE
1- DEFINITION

QUALITE

Un groupe permanent compos de huit travailleurs au moins appartenant un mme service

Il se runit rgulirement et volontairement pour traiter ensemble certains problmes de qualit. Il utilise les techniques simples de contrle de qualit pour traiter des problmes rencontrs au service.

LES

CERCLES DE

QUALITE

2 - QUELQUES OBJECTIFS DES CERCLES DE QUALITE Crer un cadre agrable de travail Amliorer l attitude de chacun Amliorer les relations inter-professionnelles Apporter les amliorations dans le service Dvelopper le volontariat Apprendre penser soi-mme en faisant preuve de bons sens Amliorer l assurance qualit

LES

CERCLES

DE

QUALITE

3- Principes de fonctionnement : Volontariat Travail de groupe Participation de tous Utilisation des techniques de rsolution des problmes Tout thme trait concerne directement la vie du groupe Activit permanente Enrichissement mutuel, dveloppement de la conscience qualit Crativit

LES

CERCLES

DE

QUALITE

4 STRUCTURE: La structure du Comit de pilotage est la suivante: 1 Le comit de Pilotage 2 Le Comit de Qualit des Directions Fonctionnelles 3 Le Comit de Qualit des Directions Provinciales 4 Le Dpartement Qualit 5 Le Comit des Faciliteurs 6 Les Animateurs 7 Les Q C C / Les Q I T

PROJET DE STRUCTURE DE LA QUALITE


COMITE DE PILOTAGE Prsident : D.G Vice Prsident : D.G.A.1 Membres : les D.F Le Gestionnaire de Qualit

SOTELGUI

Le Comit de Qualit : D.F Prsident : le D.F Membres Les Directeurs Dpartementaux Les chefs de Service Les Faciliteurs Le Comit Des Faciliteurs Prsident: le G.Q Membres : les Faciliteurs

Le Comit de Qualit : D.P Prsident : le D.P Membres Les chefs d Units Les Faciliteurs

Le cercle de Qualit ( QCC ) Prsident: l animateur Membres: les volontaires

Groupe d Amlioration (QIT ) Prsident: dsign membres : dsigns

TECHNIQUE

DE DISCUSSION EN GROUPE

1- CHOISIR UN PRESENTATEUR 2 - BIEN COMPRENDE LE THEME 3- CHOISIR LES TECHNIQUES DE DISCUSSION ( BRAINSTORMING , DIAGRAMME CAUSESEFFET) 4- DISCUTER EN UTILISANT LE PAPIER OU LE TABLEAU 5- FAIRE UN COMPTE RENDU DE LA DISCUSSION 6- PREPARER LE RESUME POUR LA PRESENTATION 7- RESPECTER LE DELAI DONNE

UNE

REUNION

C EST

QUOI ?

AU MOINS TROIS PERSONNES OBJECTIFS COMMUNS COMMUNICATION ORALE ET ECRITE

UNE REUNION PRODUCTIVE


ATTEINDRE LES OBJECTIFS CONSACRER UN MINIMUM DE TEMPS SATIFAIRE LES PARTICIPANTS

PREPARER UNE REUNION


C EST REPONDRE AUX QUESTIONS SUIVANTES:
QUI ?

QUOI ? POURQUOI ? OU ? QUAND ?

ELABORER UN ORDE DU JOUR C EST


LES POINTS A DEBATTRE LA DUREE DE LA REUNION L HORAIRE DES PAUSES

5 - RLE

DE

L ANIMATEUR

Expliquer au personnel l engagement de la Direction gnrale mettre en place des cercles de qualit Convaincre ses collaborateurs intgrer les cercles Assurer la formation des adhrents Elaborer un calendrier de runion en accord avec le groupe Crer des relations saines l intrieur des cercles Favoriser la collaboration avec les autres animateurs et le Secretariat; Ds la premire runion , lister tous les problmes par la mthode du Brainstorming Rechercher les problmes permettant des solutions faciles Rsoudre les problmes selon la mthode P D C A et selon le calendrier tabli

MISSION

LE

FACILITEUR

FORMER SOUTENIR LES ACTIVITES ( MISE EN PLACE, DEVELOPPEMENT, IMPLANTATION ET ACQUISITION DE NOUVELLES METHODES ) SUIVRE LES PROGRES AIDER A LA PRESENTATION DES TRAVAUX TRE UN INTEGRATEUR CHERCHE A CONVAINCRE AVANT D AGIR AIMER LES IDEES ORIGINALES, S INTERESSER A TOUT S EFFORCER D ATTEINDRE LES OBJECTIFS PREALABLEMENT DEFINIS

TACHES
COORDONNER LES CERCLES, CONDUIRE LES FORMATIONS PRESIDER LES REUNIONS DES ANIMATEURS ASSISTER LES REUNIONS DES FACILITEURS SUIVRE LE CHOIX DES THEMES ET DES SOLUTIONS ENTRETENIR ET EVALUER LES CERCLES

LE FACILITEUR TACHES (SUITE)

PREPARER LES REUNIONS DES CERCLES ET LES RECOMPENSES

ORGANISER LES RENCONTRES INTER - ENTREPRISES.