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Lvaluation de la performance organisationnelle

A-t-on attends nos objectifs???

y Le but ultime de la planification stratgique est dinfluer de

faon positive la performance de lorganisation en obtenant les rsultats escompts. y Dans cette perspective la mesure de la performance organisationnelle est un complment la planification stratgique.

Quest-ce que la performance ?


La notion de performance prsente plusieurs volets:
y Lefficacit: Atteinte dun objectif y Lefficience: Obtention dun extrant avec le minimum

dintrants y Le rendement : Efficience financire y La productivit : Efficience de la main-doeuvre y Lconomie : Acquisition des ressources

Comment mesurer la performance ?


y 2 types dinstruments pour mesurer la performance:
y Les instruments de mesure : Variables tangibles

Exemple : Le nombre de clients


y Les indicateurs : Variables intangibles

Exemple : La satisfaction des clients

Alors que les mesures fournissent une information plus fiables et objectifs, les indicateurs permettent souvent dexpliquer les causes des rsultats mesurs.

y Les mesures de performance ( mesures et indicateurs) peuvent

tre subdivises en 2 catgories:


y Les mesures tmoins : Elles fournissent une mesure des rsultats
y

Exemple : Chiffre des ventes

y Les inducteurs : Ils fournissent des informations sur les lments qui

influencent les rsultats (vnement ou phnomne antrieur ;a la mesure tmoin) y Exemple : Le degr de satisfaction des clients

y La mesure de la performance organisationnelle utilise les

systmes dinformations comptables (internes et externes) et non comptables

Les tableaux de bord de gestion


y Au cours de dernires annes, la mesure de la performance

des organisations est passe de mesures traditionnelles bases sur linformation financire y des mesure plus dynamique incorporant aspects financiers et non financiers y Le tableau de bord est un outil qui vise permettre lvaluation de la performance organisationnelle dans son ensemble par le biais dindicateurs financiers et non financiers.

y Le tableau de bord a t labor dans un effort pour aller au-

del des indicateurs de performance financire et cerner dautres aspects essentiels de la faon dont lentreprise exerce ses activits. y Il diffre des mthodes traditionnelles dvaluation principalement deux gards :
y Il permet de cerner les inducteurs (lments qui influencent la

performance) de la performance future aussi bien que de la performance passe. y Le tableau de bord limite son analyse de la performance aux lments sur lesquels la stratgie de lentreprise est labore et mise en uvre par la direction.

Lapproche que prconise le tableau de bord permet denvisager la performance sous les principaux axes suivants :
y laxe Apprentissage organisationnel et croissance, y laxe Processus internes, y laxe Clients, y laxe Financier.

y Pour chacun de ces axes, lapproche du tableau de bord invite les

gestionnaires se poser des questions en lien avec la faon dont lorganisation peut atteindre ses buts stratgiques. y Des questions, des buts et des mesures sont labors pour les quatre axes. Le choix des buts et des mesures est diffrent pour chaque entreprise et doit idalement reflter sa vision, sa mission et sa stratgie dorganisation.
y Par exemple, lorsquil se demande dans quels processus internes

lentreprise devrait exceller, le gestionnaire peut fixer des buts lis au dveloppement de produits et la mise sur le march de nouveaux produits. Les mesures appropries incluront donc le temps de mise sur le march ou le pourcentage de produits succs.

y Le tableau de bord est un modle causal dindicateurs de

performance htifs et tardifs. y Si une organisation obtient de bons rsultats dans les domaines de lapprentissage et de la croissance, ce succs devrait conduire des amliorations des processus internes. Ces amliorations devraient leur tour entraner une satisfaction accrue de la clientle, qui devrait aboutir de meilleurs rsultats financiers. Grce ces meilleurs rsultats financiers, davantage de ressources pourront tre rinvesties dans lapprentissage et linnovation pour alimenter le cycle de nouveau.

y Le tableau de bord offre un cadre utile pour analyser et

amliorer les mthodes utilises pour tablir le mode dvaluation de la performance des rgimes de rmunration au rendement. y Si le tableau de bord est utilis de manire approprie, il indiquera tous les membres de lorganisation comment chaque fonction (poste, secteur) contribue au but ultime de cette dernire. y Pour plusieurs entreprises, limplantation dun tableau de bord exige un changement fondamental des styles de gestion en vigueur.

Les quatre axes de la mthode du tableau de bord

Tableau de bord quilibr

Finances Apprentissage organisationnel

Clientle

Stratgies Processus internes

Apprentissage organisationnel et croissance


y Laxe apprentissage organisationnel et croissance se rapporte

aux capacits des individus dans lorganisation. y Les gestionnaires ont la responsabilit du perfectionnement des salaris, et ils sont valus selon le succs avec lequel ils sacquittent de cette tche. Trois mesures cls de ce succs sont la satisfaction, la fidlisation et la productivit des salaris.

y La satisfaction des salaris a une incidence directe sur leur moral

qui, son tour, influe sur leur productivit, la qualit des produits, la satisfaction de la clientle et la rapidit de leur raction aux situations qui se prsentent. La satisfaction des salaris peut tre value au moyen de sondages, dentrevues avec les salaris ou au moyen de lobservation des salaris au travail. y La fidlisation des salaris est un indicateur de leur satisfaction. Son importance tient au fait que les salaris acquirent un capital intellectuel propre lorganisation et, par consquent, deviennent un actif prcieux pour lentreprise. En outre, il est onreux dembaucher et de former de nouveaux salaris. Une mesure habituelle de la fidlisation des salaris est leur taux de rotation, soit le pourcentage de gens qui quittent lorganisation chaque anne. y La productivit des salaris renseigne sur le niveau de production par salaris. Des mesures de la production assez simples peuvent tre tablies selon le type de fonction occupe par les salaris.

TB et rmunration des dirigeants


y Un systme efficace de rmunration incitative devrait

rtribuer les gestionnaires qui font en sorte de promouvoir la satisfaction des salaris, leur productivit et une faible taux de rotation des effectifs.

Processus internes
y Le deuxime axe que propose la mthode du tableau de bord est

celui des processus internes. y Les processus internes se rapportent au fonctionnement interne de lentreprise. Ils ont trait laisance du droulement des oprations. Les salaris qui comprennent bien leur entreprise peuvent suggrer des faons den amliorer le fonctionnement interne. y Il existe une relation de cause effet entre laxe apprentissage organisationnel et croissance et laxe processus internes.

y Les relations avec les fournisseurs sont un lment important

de laxe processus internes. y Laugmentation de lexternalisation a rendu plus imprative encore la ncessit de pouvoir compter sur des fournisseurs fiables. Les entreprises se sont mises accrditer leurs fournisseurs, selon lassurance quelles avaient de pouvoir accepter les produits sans inspection. y Des mesures devraient tre prises pour inciter les gestionnaires accrditer les fournisseurs et travailler en collaboration avec eux la rduction des cots et laugmentation de la qualit.

y Des incitatifs lamlioration des processus simposent

galement. Cette amlioration peut rduire le temps de cycle, cest--dire le temps total qui scoule entre la rception de la commande par lentreprise et la rception des produits par le client.

Clients
y Laxe clients vise la faon dont lorganisation doit envisager ses relations avec les

clients pour pouvoir russir. y Llaboration efficace dun systme incitatif adapt laxe clients repose sur une comprhension adquate des caractristiques des clients aux besoins desquels rpond lentreprise.

y Exemple: Les restaurants rapides rpondent aux besoins des gens presss ou des

personnes qui nont pas lintention de sasseoir tranquillement et dattendre leur repas (les jeunes enfants, par exemple). Les restaurants chics et coteux rpondent aux besoins des clients plus exigeants qui veulent profiter pleinement de lexprience dune sortie repas.

y Les clients sintressent gnralement trois caractristiques du produit : son

prix, sa fonctionnalit et sa qualit. y Un systme de rmunration incitative efficace devrait rtribuer les salaris qui tendent rpondre de manire adquate aux besoins des clients.

Les mesures de performance de laxe clients


y

Les mesures de satisfaction de la clientle indiquent si lentreprise rpond aux attentes des clients. Maintes entreprises qui traitent avec les consommateurs ont recours aux fiches de satisfaction. Dautres entreprises procdent des sondages tlphoniques auprs de leurs clients ou utilisent dautres mthodes moins structures. Les mesures de la fidlit ou de la loyaut de la clientle rvlent lefficacit des efforts de lentreprise pour conserver ses clients. Une rgle en affaires est quil en cote cinq fois plus pour attirer un nouveau client que pour conserver un client existant. Les gestionnaires devraient tre motivs, par lintermdiaire du systme de rmunration incitative, sassurer que leurs clients sont heureux et fidles. La part de march est une autre mesure du succs de lentreprise dans laxe clients. Elle indique la proportion des activits totales dun march donn que reprsentent les activits de lentreprise. Si les gestionnaires sont rtribus pour attirer de nouveaux clients, la part de march crotra. La rentabilit des clients est une quatrime mesure prendre en considration. Faire en sorte que les clients soient heureux et fidles est une bonne chose, condition que lentreprise en tire des bnfices.

Financier
y Laxe financier du tableau de bord fait appel aux mesures de

la performance financire telles que le bnfice net ou le rendement du capital investi. Les mesures financires permettent de comparer les entreprises entre elles. Celles du tableau de bord sont des indicateurs tardifs. Elles ne renseignent pas les gestionnaires quant la faon damliorer la performance.

Implantation du tableau de bord


y La mise en application du tableau de bord exige de la

direction quelle sengage colliger (recenser) les donnes ncessaires pour mesurer la performance conformment au systme dvaluation (point de dpart +objectifs). y Pour chacun des lments recenss et intgrs au TB il importe de mettre en place des systmes de signalisation et de communication qui permettront de suivre lvolution et dapporter les correctifs au bon moment.

y Comme le tableau de bord repose sur des rapports de cause

effet qui dcrivent le fonctionnement de lentreprise, limplantation du tableau de bord ncessite un modle exposant le fonctionnement de lorganisation. y Ltablissement du modle de fonctionnement de lorganisation doit dcrire les principaux processus (activits) de manire en en identifier les inducteurs de performance. y Il sagit dtablir les lments sur lesquels repose le succs de lorganisation et un moyen de mesurer ces lments
y Exemple Pizzeria Gogo

y En gnral, la mise en application du tableau de bord exige des

mois, voire des annes. y Il sagit dun processus itratif qui volue constamment, car les cibles changent, les organisations changent et les stratgies changent. Certaines transformations rsultent de linformation livre par les indicateurs htifs (signaux) que fournit le tableau de bord.

Le succs de la mthode du TB
y La cl du bon fonctionnement du tableau de bord rside dans la

relation des quatre axes entre eux et dans leur relation avec la mission, la vision et la stratgie de lentreprise. y lexemple de la stratgie, qui doit tre intgre, et de tous les domaines fonctionnels, qui doivent soutenir la stratgie globale de lentreprise, les lments du tableau de bord doivent tre coordonns et soutenir globalement la stratgie et les buts de lorganisation. y Pour inciter les gestionnaires utiliser efficacement le TB, la direction doit;
y Dterminer des cibles de rendement (CT-MT-LT), y Intgrer le TB au systme de contrle de gestion (ex: budget), y Associer au TB un systme de rmunration lors de latteinte des

objectifs (attention aux interactions)

Le suivi de limplantation du TB
y La survie et lefficacit du TB dans latteinte des objectifs

organisationnels dpends de plusieurs lments;


y Linstauration dun mcanisme de vigie qui assurera la qualit

des informations recueillies et des indicateurs choisis y La diffusion des objectifs et des rsultats obtenus y La comprhension de lutilit du TB en vue de latteinte de la stratgie organisationnelle

Modles de TB
y Le TB dune entreprise but lucratif y Le TB dun OBNL

En conclusion
y La mthode dvaluation de la performance dite du tableau

de bord permet dvaluer la stratgie mise de lavant par lentreprises y Le TB fournit des indications quant aux domaines qui doivent tre cibls y Intgr comme un outil de prise de dcision le TB peut savrer un outil essentiel toutefois son efficacit repose sur ltablissement dindicateurs significatifs en lien avec la stratgie organisationnelle