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Sance -1 (fichier B) La stratgie comme environnement du contrle Johanne Turbide Ph.D., MSc, CA Hiver 2011
Notes de cours prpares par Louise Ct et Johanne Turbide
Environnement de contrle
Les buts et la stratgie
Mission corporative
Quels sont les domaines dactivits de lentreprise? Identifie ltendue des oprations de lentreprise en termes de produits, de marchs
Exemple : CGI
Notre mission
http://www.cgi.com/web/fr/
Aider nos clients en leur fournissant des services professionnels de la plus grande qualit, comptence et objectivit, afin de rencontrer pleinement leurs objectifs en informatique, en processus d'affaires et en gestion. Dans tout ce que nous faisons, nous misons sur le partenariat, l'intrapreneurship, l'esprit d'quipe et l'intgrit, contribuant ainsi dvelopper une entreprise de classe mondiale en TI et en gestion des processus d'affaires. Dans cet nonc de mission, nous avons voulu dcrire non seulement la raison d'tre de l'entreprise, mais aussi notre ambition et nos valeurs. Nous voulons ainsi que tous puissent saisir en peu de mots ces aspects essentiels de CGI. Notre vision Notre vision est d'tre un leader de classe mondiale en TI et en gestion des processus d'affaires, qui contribue la croissance et au succs de ses clients.
Exemple : Bombardier
http://www.bombardier.com/fr/bombardier/a-propos-denous/mission-et-valeurs/enonce-demission?docID=0901260d8000c498
Notre mission est d'tre le chef de file mondial dans la fabrication d'avions et de trains. Nous nous engageons fournir nos clients des produits et des services de qualit suprieure, et nos actionnaires une rentabilit soutenue en misant sur notre personnel et nos produits. Notre leadership repose sur l'innovation et sur le caractre exceptionnel de nos produits sur les plans de la scurit, de l'efficacit et de la performance. Nos exigences sont leves. Nous dfinissons l'excellence et nous respectons nos engagements.
Exemple : Parasuco
http://www.parasuco.com/#fr/aboutus/profile (collections de denim) En fondant sa compagnie, Salvatore Parasuco avait la vision d'une entreprise au service de ses clients et de sa communaut. Aujourd'hui, Parasuco n'a rien perdu de son inspiration. La compagnie est guide par une srie de valeurs de base refltant un dvouement et un engagement profond, l'chelle de la compagnie, envers une innovation perptuelle et une amlioration constante. MISSION Parasuco fournit des collections de denim de conception originale qui respirent la confiance et une attitude exubrante. LA CHIMRE, NOTRE LOGO Animal fantastique, la chimre est la reprsentation mythique d'un esprit courageux, plein de vivacit et haut en couleur.
Buts de lorganisation
Rentabilit Valeur pour lactionnaire Risque Les parties prenantes
Le concept de stratgie
Modle de base Niveaux danalyse
Analyse stratgiqueclassique
(FFOM) (SWOT)
Analyse externe
Menaces (risques) et opportunits
Analyse interne
Forces et faiblesses
Stratgie de lentreprise
A) Analyse externe
Quels sont les principaux environnements dans lesquels volue lentreprise? Quelles sont les principales caractristiques de ces environnements? Quelles sont les tendances? Quelle est la nature de la concurrence dans lindustrie et dans les industries connexes? Quels sont les facteurs cls de succs pour russir dans lindustrie? Parmi les environnements (technologique, politique, social et conomique), lesquels influencent ou influenceront plus particulirement lindustrie? Quelles sont les stratgies souhaitables?
Environnement
conomique Culturel
Politique
Quelles sont les comptences distinctives de lentreprise? Que peutelle faire particulirement bien? Peut-on transfrer ces comptences en desservant de nouveaux marchs?
Actifs productifs Actifs intangibles Ressources intangibles Capacits internes distinctives Marques et rputation (market franchise) Relations et rseaux Culture : systmes de croyances et de valeurs Individus
Savoir technologique Savoir manufacturier Savoir en marketing Savoir en distribution Savoir en logistique
Analyse stratgiqueclassique
(FFOM) (SWOT)
Analyse externe
Menaces (risques) et opportunits
Analyse interne
Forces et faiblesses
Stratgie de lentreprise
Niveaux de stratgie
Type de stratgie Stratgie corporative ou dentreprise Questions cls Dans quel(s) secteur (s) dactivit, lentreprise uvre-t-elle? quel(s) secteur (s) devrait-on allouer les ressources? Choix stratgiques Secteur unique Diversification relie Intgration verticale Intgration horizontale Envergure ou diversification gographique Diversification non relie Maintenir, crotre, rcolter ou dsinvestir Domination par les cots Diffrenciation
Niche (produits, marchs) ou gnraliste (ensemble du march avec un produit), segmentation (plusieurs gammes de mmes produits)
Niveau organisationnel
(responsabilit)
Sige social
Unit daffaires/division
Stratgie directrice
18
Niveaux de stratgie
Type de stratgie Stratgie corporative ou dentreprise Questions cls Dans quel(s) secteur (s) dactivit, lentreprise uvre-t-elle? quel(s) secteur (s) devrait-on allouer les ressources? Choix stratgiques Niveau organisationnel
(responsabilit)
Secteur unique Diversification relie Intgration verticale Intgration horizontale Envergure ou diversification gographique Diversification non relie Maintenir, crotre, rcolter ou dsinvestir Domination par les cots Diffrenciation
Niche (produits, marchs) ou gnraliste (ensemble du march avec un produit), segmentation (plusieurs gammes de mmes produits)
Sige social
Unit daffaires/division
Stratgie directrice
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Units daffaires
Stratgie directrice et modle du BCG Avantage concurrentiel
Outil de base (modle de 5 forces de Porter) Chane de valeur de lindustrie et chane de valeur de lentreprise
Stratgie directrice
Croissance (exemples) Maintien (exemples) Rcolte (exemples) Retrait (exemples)
Produits
Marchs
Stratgie de croissance
Dveloppement interne Acquisitions Alliances stratgiques: co-entreprises
Faible leve
Part de march relative
Faible
LAVANTAGE CONCURRENTIEL
Fournisseurs
Clients
Substituts
Barrires lentre
Fournisseurs
Clients
Substituts
Sylviculture
C O M P T I T E U R
ADMINISTRATION GNRALE ASSURANCE DE LA QUALIT COMPTABILIT/FINANCE ENTRETIEN ET RPARATIONS GESTION DES INVENTAIRES GESTION DES RESSOURCES HUMAINES INFORMATIQUE RECHERCHE ET DVELOPPEMENT SERVICE-APRS-VENTE APPROVISIONNEMENT MANUTENTION ET
C O M P T I T E U R
DIS TRIBUTION
PRODUCTION
ACTIVITS PRINCIPALES
Fabrication de papier
O M P T I T
Oprations de transformation
Distribution
E U R
Consommateur final
EXPDITION
VENTE
Logistique interne
Oprations
Logistique externe
Activits principales
Niveaux de stratgie
Type de stratgie Stratgie corporative ou dentreprise Questions cls Dans quel(s) secteur (s) dactivit, lentreprise uvre-t-elle? quel(s) secteur (s) devrait-on allouer les ressources? Choix stratgiques Niveau organisationnel
(responsabilit)
Secteur unique Diversification relie Intgration verticale Intgration horizontale Envergure ou diversification gographique Diversification non relie Maintenir, crotre, rcolter ou dsinvestir Domination par les cots Diffrenciation
Niche (produits, marchs) ou gnraliste (ensemble du march avec un produit), segmentation (plusieurs gammes de mmes produits)
Sige social
Unit daffaires/division
Stratgie directrice
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Diffrenciation
Une entreprise cherche tre unique dans son secteur selon des dimensions valorises par le client Moyens: marque, service la clientle, rseau de distribution, caractristiques du produit, technologie Lentreprise vise la parit ou la proximit relative ses concurrents en rduisant ses cots dans toutes les activits non relies la diffrenciation de son produit ou service
Avantage concurrentiel
Domination par les cots Diffrenciation
Diffrenciation
Leadership au niveau du produit
Cost-Cum Differentiation differentiation Advantage Advantage Low-cost Advantage Superior Stuck-in-the middle Inferior
Inferior
On propose une offre diffrente : suprieure mais plus coteuse ou infrieure ou moins chre
Bases stratgiques
Proposition de valeur (produit, service) et valeur perue Prix
Valeur Perue :
similaire la concurrence
lev
Hybride
leve
Valeur perue
Prix
1 8
Faible
Faible
lev
Prix
Tir de Johnson, Scholes, Whittington et Frry (2005)
Stratgie hybride
Hybride : surcrot de valeur et prix rduit
Ex : stratgies des constructeurs automobiles japonais durant les annes 1980-1990 Situations ou conditions :
Effets de volume Pntrer le march Bonne comprhension de la diffrenciation et rduction des autres cots
Avantage concurrentiel
Dcisif (impact) Durable Non facilement imitable
Analyse stratgiqueclassique
FFOM (SWOT)
Ce quil faut faire
Analyse interne
Chane de valeur interne
Forces et faiblesses
Stratgie de lentreprise
Autres actates
Glossaire
Intgration verticale : consiste en un dveloppement vers les tapes situes en amont (fournisseur) ou en aval (client) de lorganisation dans la chane de valeur du secteur Intgration horizontale : consiste en un dveloppement vers des activits qui sont concurrentes ou complmentaires par rapport aux activits existantes Diversification : consiste pour une organisation sengager sur des domaines dactivit o lorganisation nest pas encore prsente, tant en termes doffres que de marchs (demandes)
Wal-Mart
Stratgie Stratgie Produits de marque bas prix
Mise en oeuvre
Systmes de contrle