Strategie & Diagnostic Licence Pro2011

STRATEGIE & DIAGNOSTIC
LICENCE PROFESSIONNELLE UTEC 2009-2010 2009-
Plan du cours
I. La dmarche stratgique
1. 2. 3. 4. 5. 6. 1. 2. 3. 4. Les deux composantes du management Les deux perspectives de l analyse stratgique Les deux niveaux de la dcision managriale Le processus de management Le processus stratgique Les objectifs de l entreprise La segmentation stratgique Le diagnostic stratgique externe Le diagnostic stratgique interne La synthse du diagnostic stratgique
II. Le diagnostic stratgique

III. Les stratgies de l entreprise

1. 2. 1. 2. 3. 4. Les stratgies business Les stratgies corporate
IV. La mise en
uvre des stratgies
Les stratgies de dveloppement Les stratgies de dsengagement Les stratgies de partenariat Mise en uvre oprationnelle de la stratgie

I.
La dmarche stratgique
1. Les deux composantes du management a) Les facteurs d volution du management
mondialisation
- globalisation des marchs - loignement des ressources - comptences nouvelles: flexibilit & ractivit
concurrence
- ressources financires, humaines et technologiques - hypercomptition - financiarisation
dveloppement technoscientifique
physique, biologique recherche de matrise technologique

b) L imbrication de la stratgie et de l organisation

Dans un tel contexte, le management devient un lment cl de la prennit et du dveloppement. L immobilisme condamne l entreprise moyen terme. L anticipation et la ractivit deviennent essentielles. Les choix stratgiques conditionnent l avenir. Mais le management stratgique n a de porte qu partir de sa mise en uvre au niveau de l organisation. Le mot magique de la stratgie est celui organisation. de implmentation

Le management repose plus que jamais sur deux composantes indissociables:
la stratgie et l organisation
L entreprise
. Systme dcisionnel
L environnement
stratgie
. Systme d information et de mmorisation
organisation management
. Systme oprant

2.
Les deux perspectives de l analyse stratgique a) Perspective externe Externe

- contexte conomique - analyse de la concurrence - analyse du secteur
Interne stratgie: stratgie: diversification et croissance b) Perspective interne

Externe
- analyse des comptences - analyse des ressources - analyse des structures - technologies, mtier, culture
Interne stratgie: stratgie: recentrage, restructuration

3. Les deux niveaux de la dcision managriale

Premier niveau: des dcisions courantes, tactiques, au jour le jour, niveau: rptitives, qualifies d oprationnelles. oprationnelles.
tarification, choix d une campagne publicitaire, choix d un fournisseur, augmentation des salaires
Deuxime niveau: des dcisions lourdes, aux consquences plus niveau: long terme, dont la mise en uvre est plus longue, qualifies de stratgiques. stratgiques.
lancement d une nouvelle ligne de produits, dlocalisation, fusion, cration de filiales
une dcision donne n est pas toujours d un seul niveau, elle peut tre majoritairement oprationnelle mais avoir des implications stratgiques. stratgiques.

Exploration
Concevoir le potentiel Crer le potentiel
Dcisions administratives
Management stratgique
Intgrer le potentiel Exploiter le potentiel Management oprationnel (tactique)
Exploitation

caractristiques
Impact Dure de prparation et de mise en uvre Rversibilit Dimensions intgrer Environnement et temps Rptitivit Objectifs Structuration du processus de dcision Niveau hirarchique Nature de la dcision Comptences requises
Dcision oprationnelle Limit Courte Forte Peu A A A A A A B A B B B A A B B A B B B
Dcision stratgique Global Longue Faible Beaucoup Variable B Nulle Flous B Faible Elev Exploration Crativit Divergence
Contrainte Forte Clairs Forte Bas
Exploitation A Rigueur Convergence
c) STRATEGIE & DIAGNOSTIC

LICENCE PROFESSIONNELLE 20092009-2010 UTEC
4. Le processus de management
le management est une succession de quatre tapes en interaction avec le systme d information:
Syst me
finalisation
D I N F O R M A T I O N
organisation
animation
contrle

5. Le processus stratgique
a) La notion de stratgie
La notion de stratgie a pour sujet l ensemble des dcisions de management qui concernent les structures et les activits de l entreprise, destines la renforcer ou la dvelopper et prises partir de l analyse de l environnement du march. march.
Environnement
Stratgie
Structures/activits

b) La culture stratgique
Trois ples constituent le fondement du management stratgique:
Le stratge doit cumuler ces trois qualits.
Anticipation
Action
Culture stratgique
Mobilisation

c) Le concept de planification
Planifier c est concevoir un futur dsir et les moyens d y parvenir (P. Drucker) (P. La planification s inscrit dans la gestion prospective qui introduit l avenir dans la gestion du prsent. prsent. Elle est: est: Un instrument d action, elle donne le moyen d agir sur action, le futur. futur. Un instrument de motivation, chacun se mobilise pour motivation, russir. russir. Un instrument de cohrence, entre les personnes et cohrence, les divisions, dans le temps, entre les chances. chances.

d) La planification stratgique (strategic planning)

Le concept se dveloppe dans les annes 70, s inspirant de l cole de 70, Harvard et du modle LCAG qui consiste dfinir et mettre en uvre les solutions permettant d atteindre les objectifs de l entreprise partir d un choix stratgique donn. donn.
Formulation d objectifs
Identification du problme stratgique Proposition d un catalogue de solutions
valuation de ces solutions Choix d une solution

Mise en uvre de la solution retenue

e) La vision stratgique (annes 90) 90)

- le pass a perdu son rle de garant d un avenir matris. - Il faut dsapprendre le prsent inhibiteur d innovation. - Il faut dvelopper une vision stratgique qui est la reprsentation d un avenir dsir. - La vision stratgique est un moyen de communication: En externe, elle rsume la stratgie de l entreprise En interne, elle donne un sens l activit des salaris - Elle dcoule d une analyse objective des comptences fondamentales dans le contexte d une volution prvue de l environnement. - Elle doit tre: Synthtique Diffusable intgratrice

f) Les tapes de la dmarche stratgique

1) Le diagnostic: il confronte l analyse interne (forces-faiblesses, ressources et comptences) et l analyse externe (opportunits et menaces) aux objectifs. L cart stratgique: il mesure les efforts entreprendre pour passer de la prvision (stratgie subie) l objectif (stratgie voulue). chiffre d affaires objectifs
cart stratgique
2)
prvisions
n+5
annes

Aujourd hui on distingue la stratgie effective, rsultante de - la stratgie dduite (dcoulant de l analyse des opportunits externes). externes). - la stratgie construite (consistant dvelopper des avantages concurrentiels partir de l analyse interne). interne). 3) La dcision stratgique Elle suit le modle IMC de H. Simon: Intelligence-modlisation-choix Simon: Intelligence-modlisationRecherche des choix possibles
valuation des choix possibles
Slection des choix dfinitifs

La recherche des choix possibles se fait partir de la vision stratgique, des objectifs qui en dcoulent et de leur confrontation avec les diagnostics, interne et externe, ou analyse SWOT . Analyse interne
forces
Faiblesses
Produits et services Part de march Dimension humaine Commercialisation Image et notorit Performance du management Dimension internationale Situation comptable et financire

La recherche des choix possibles se fait partir de la vision stratgique, des objectifs qui en dcoulent et de leur confrontation avec les diagnostics, interne et externe, ou analyse SWOT . Analyse externe
Opportunits
Croissance du march Concurrence Environnement politique Contexte conomique Rglementation nationale et internationale Parits montaires Approvisionnement
Menaces

L valuation des choix possibles se fait en: en:

Dfinissant les critres de choix Pondrant ces critres par exemple de 1 5 Notant chaque choix possible pour chaque critre par exemple de 1 10 Totalisant les scores: le plus lev correspond au scores: choix slectionn La grille de comparaison multicritres permet aux dcideurs une approche objective du choix, sans pour autant l imposer. imposer.

LICENCE critres PROFESSIONNELLE
pondration
Choix 1
Note Score
2009- 3 Choix 2 UTEC 2009-2010 Choix
Compatibilit
Mission Valeurs Hommes Structure environnement
2 4 5 2 3 8 5 7 4 9
16 20 35 8 27 50 4 21 12 35 40 268
Synergie
commerciale Financire Industrielle/technique organisationnelle
5 2 3 4 10 2 7 3
Risque
Cot/rentabilit Faisabilit
5 5 7 8
total

4) Les plans oprationnels (business plans)

Ils traduisent la stratgie en actions concrtes qui s appliquent aux diffrentes divisions et fonctions de l entreprise. entreprise. QQOQCCP est l'abrviation d'une mthode qui consiste s'interroger sur les diffrentes actions entreprendre : Qui ? (gens ou catgories de gens concerns) Quoi ? (actions effectuer) O ? (domaines touchs par le projet, lieux) Quand ? (programmation dans le temps) Comment ? (moyens, mthodes, etc.) etc. Combien ? (quantits, budget) Pourquoi ? et/ou Pour quoi ? (motifs et objectifs) Le but de cette mthode est d'obtenir un ensemble d'informations pour comprendre quelles sont les aspects traiter, puis de ne rien oublier dans l'excution. l'excution. projet. Pour coordonner les activits, on peut crer un groupe de projet.

5) Les budgets
Pour chaque division et chaque fonction concernes, on tablit un budget programm sur la dure du plan et annualis. annualis.
Stratgies et soussous-stratgies Budget production Budget financier Budget R.H. Budget marketing
total
anne 1 2 3 anne 1 2 3 anne 1 2 3
total

6) Le contrle
Chaque anne coule, les objectifs stratgiques de l anne venir sont traduits en budget: budget: - Le processus de planification stratgique est glissant d une anne sur l autre. autre. - Il est soumis un contrle qui constitue un enchanement: enchanement: Cyclique Hirarchique Itratif D oprations complexes Les objectifs sont , par exemple, rviss tous les 18 mois, la stratgie value tous les ans, les programmes et plans actualiss tous les 6 mois. mois.

Comparaison objectifs/rsultats Diagnostic interne-externe internede la situation actuelle

Faut-il modifier les objectifs ?
Le contrle stratgique oui

Formulation de nouveaux objectifs
non
Doit-on rviser les stratgies ?
oui
Recherche d une nouvelle stratgie
non
Faut-il adapter les plans et budgets?
oui
laboration de nouveaux plan et budgets
non

La dmarche stratgique
Analyse de l environnement Analyse de l entreprise
Diagnostic stratgique
Opportunits/menaces Vision stratgique
Prvision stratgique Forces/faiblesses Comptences et ressources

comparaison
Dcision Stratgique
Objectifs stratgiques
cart stratgique
Dcision stratgique
Mise en uvre Stratgique
Plan oprationnel
budget
Contrle stratgique
contrle

STRATGIE RENAULT Renault prvoit une dtrioration des conditions de march en 2009. Cet environnement a conduit le groupe centrer en priorit son action sur l optimisation de son free cash flow et a rendu caducs deux des engagements de Renault Contrat 2009 concernant les volumes et la marge oprationnelle. En revanche, l'engagement qualit est en passe d'tre atteint. En 2009, le groupe Renault aura pour priorit : la matrise des besoins en fonds de roulement, notamment par la poursuite de la rduction des stocks de 800 millions un milliard d euros ; la concentration des investissements et des programmes de recherche et dveloppement sur les projets stratgiques, dont le vhicule lectrique et les performances environnementales des moteurs. Les investissements dj raliss l international seront pleinement exploits. Les investissements lis aux projets vhicules sont gels Chenna (Inde) et retards Tanger (Maroc). Au total, le montant des investissements en 2009 sera infrieur de 20% minimum par rapport au niveau de 2008 ; l accentuation de la politique de rduction des cots fixes, notamment par la matrise de la masse salariale et la baisse des frais de fonctionnement ; le renforcement des synergies oprationnelles avec Nissan afin de saisir de nouvelles opportunits notamment par une convergence supplmentaire de la gamme de motorisations et un travail en commun sur le vhicule lectrique ;

7) Les stratgies de rupture ou de contingence

Dans un univers incertain et plus turbulent, celui des annes 2000, la 2000, planification stratgique recherche des formules moins rigides, plus adaptables. adaptables. Elles doivent permettre de ragir aux surprises stratgiques. stratgiques. Bilan de la planification stratgique: stratgique:
Avantages Oblige les dirigeants briser leurs habitudes Implique les dirigeants qui participent son laboration Excellent moyen de communication et de coordination Assure les bases du contrle largit la vision des responsables Inconvnients Parat inadapte en priode de crise Reste souvent trop abstraite Nglige la mise en uvre oprationnelle Bride l innovation, la crativit, la ractivit, la flexibilit Favorise les tendances centralisatrices Soumet les managers un contrle paperassier.

Les stratgies de rupture rpondent aux inconvnients en, recherchant: recherchant:

Le changement des rgles prexistantes Des rponses aux surprises stratgiques A faire autrement que les concurrents A brouiller les pistes en mettant des signaux trompeurs A favoriser les innovations Elles se droulent suivant ce processus: processus: Prvision ou constatation des surprises stratgiques Analyse en termes de menaces-opportunits Identification des rponses possibles Choix ou mise en pratique des rponses Prvision ou mise en place d une gestion des surprises

6. Les objectifs de l entreprise

Ils dsignent la reprsentation d un tat futur que les dirigeants veulent atteindre. Ils traduisent en termes concrets et chiffrs la atteindre. finalit de leur action. action. a) La finalit de l entreprise
1) 2) La mission: Pourquoi existe-t-elle? C est sa raison d tre. mission: existetre. La vocation et le mtier
Vocation: Vocation: ses rponses aux besoin de l environnement et ses propres aspirations Mtier: Mtier: son savoir faire technique, commercial, administratif et financier
3) 4) 5)
Les buts: les choix qui sous-tendent l action, qui permettent de buts: sousragir quand une crise surgit. surgit. Les objectifs: les conditions permettant d atteindre les buts objectifs: La vision stratgique: la situation future laquelle aspirent les stratgique: dirigeants

Les finalits: finalits:
Mtier technique
Mtier commercial
Mission
Vocation
Objectifs
Buts Mtier organisationnel Mtier financier

b) Les grandes orientations

1) Diversit des finalits et modes de gouvernance La gouvernance dsigne les moyens par lesquels les dirigeants dfinissent leur systme de direction, leur politique, face la diversit de ses partenaires et de leurs finalits. finalits.
finalits externes shareholders
Valeur de la firme Prennit Dividendes
internes salaris
Emploi Rmunration Conditions de travail
Stakeholders* Stakeholders*
Protger environnement Dvelopper l emploi Dveloppement durable
dirigeants
Rmunration Prestige Flexibilit Croissance
* Parties prenantes, sur le plan socital

Les quatre modles de gouvernance
Modle boursier
Rgul par les marchs financiers (USA, G.B.)
Modle administr
Rgul par les pouvoirs publics (Algrie, Cuba )
Modle rticulaire
rgul par les rseaux interpersonnels (pays mditerranens, Afrique)
Modle partenarial
Rgul par les partenaires conomiques (Allemagne, France)

2) Le dveloppement durable
Le dveloppement durable a t dfini comme
le dveloppement qui rpond aux besoins du prsent sans compromettre la capacit des gnrations futures rpondre aux leurs
par le rapport Brundtland (du nom du Premier ministre de Norvge), publi en 1987. Le processus vise concilier 1987. lcologique, lconomique et le social, en tablissant une sorte de cercle vertueux entre ces trois piliers. piliers.

Les trois piliers du dveloppement durable
conomique
Viable quitable
durable cologie
vivable
social

Les implications stratgiques du dveloppement durable

1. tre conomiquement efficace
Rechercher de nouveaux positionnements pour rpondre aux attentes des clients Rduire la non qualit, liminer les dchets Dvelopper des nouveaux produits, innover, internationaliser. internationaliser. S appliquer tre une entreprise citoyenne Tenir compte de la RSE: responsabilit sociale de l entreprise RSE: En privilgiant la croissance qualitative
Produits verts Rduction des besoins en nergie limination des emballages inutiles Propret des sites Rduction des missions polluantes
2.
tre socialement quitable

3.
tre cologiquement responsable
En renonant la croissance quantitative

C) Les mthodes de fixation des objectifs

Pour tre bien dfini, l objectif doit tre SMARTEC : Synthtique Mesurable Accessible et accept Raliste Temporel Equitable, thique Cohrent, comprhensible, contrlable Deux approches prvalent: 1. L approche normative Recherche de mthodes de fixation, partir de variables bien identifies: CA, parts de march, cots 2. L approche descriptive observe les pratiques qui varient selon les circonstances. Elle considre que les objectifs ne sont pas le produit d un processus rationnel.

Le processus de formulation des objectifs passe par plusieurs tapes: tapes:

1. 2. 3. La recherche des objectifs possibles L oprationalisation des objectifs, en dfinissant les valeurs atteindre et les dates de ralisation. ralisation. L analyse des relations entre les objectifs: indpendance, dpendance, objectifs: incompatibilit ventuelle. ventuelle.
objectifs Croissance Rentabilit Emploi Exportation croissance + + rentabilit = + objectifs complmentaire emploi + + - objectifs incompatibles exportation + = +
= objectifs indpendants
4. 5. 6. 7.
L analyse de leur caractre ralisable Le choix d un systme d objectifs pertinent La mise en uvre des objectifs: prsentation, acceptation ou adaptation, objectifs: communication Le contrle

d)Le pragmatisme ncessaire

Les contraintes stratgiques: elles s imposent aux dirigeants stratgiques:
Qui doivent rpondre en continu quatre questions cls. cls.
Vouloir faire
___________________
Aspiration des dirigeants
Pouvoir faire
___________________
Comptences actuelles
Qui sommes-nous? sommesO voulons-nous aller? voulonsPourrons-nous? PourronsComment y aller?
Devoir faire
___________________
Incitations de l environnement
Autoris faire
___________________
Contraintes internes/externes

Les facteurs de contingence des stratgies: ils s imposent aux stratgies:

entreprises et cadrent le champ de leurs choix stratgiques Facteurs de contingence Taille de l entreprise
Principaux points cls stratgiques

Grandes entreprises
Diversification des produits et des marchs Attention porte aux problmes structurels et l animation des hommes Allocation des ressources dans les domaines d activit stratgique Coordination entre les divisions, les diffrents marchs Choix entre faire ou faire-faire Logistique centralise ou dcentralise
Petites entreprises
Nombre limit de marchs Gamme de produits troite Peu de formalisation Analyse fine de la concurrence Recherche de fonds propres

Facteurs de contingence
Principaux points cls stratgiques

Caractristiques techniques et marketing des produits Diminution des cots de production Processus de production Entreprises de service Recherche d une valeur supplmentaire offerte aux clients(conseil, amabilit, ambiance, services annexes ) Dtermination d une image de marque distinctive
La nature des activits Entreprises de production
La technologie
Entreprises High Tech Innovation Investissement en R&D Qualit des hommes Style de direction adapt Veille technologique Industries traditionnelles automatisation des processus Dlocalisation Modularit dans la production Qualit irrprochable et constante

Groupe L OREAL Notre mission

A L ORAL, nous croyons que chacun aspire la beaut. Notre mission est d aider les hommes et les femmes du monde entier raliser cette aspiration et exprimer pleinement leur personnalit. Cet engagement donne un sens et de la valeur notre entreprise ainsi qu la vie professionnelle de nos Collaborateurs. Nous sommes fiers de notre travail.

LVMH La mission du groupe LVMH est d'tre l'ambassadeur de l'art de vivre occidental en ce qu'il a de plus raffin. LVMH veut symboliser l'lgance et la crativit. Nous voulons apporter du rve dans la vie par nos produits et par la culture qu'ils reprsentent, alliant tradition et modernit. Dans ce cadre, cinq impratifs constituent des valeurs fondamentales partages par tous les acteurs du groupe LVMH. Ces valeurs et l'ensemble des aspects qu'elles recouvrent ont fait l'objet d'une large rflexion travers les socits du Groupe : - Etre cratifs et innovants - Rechercher l'excellence dans les produits - Prserver passionnment l'image de nos marques - Avoir l'esprit d'entreprise - Etre anims de la volont d'tre les meilleurs

Microsoft, Vision and Strategy This is an exciting time in Microsoft's history.

We're serving hundreds of millions of customers around the globe. We're building new businesses that have tremendous opportunities for growth. And we're investing for the long term to help people and businesses realize their full potential.
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STRATEGIE VALEO Une stratgie fonde sur l excellence oprationnelle et l innovation technologique Valeo a pour ambition de devenir un partenaire incontournable des constructeurs automobile en proposant des solutions compltes pour des vhicules plus srs, plus propres et plus confortables, pour un monde automobile meilleur. La stratgie du Groupe repose sur deux piliers que sont l excellence oprationnelle et l innovation technologique. L excellence oprationnelle Lexcellence oprationnelle comprend trois facteurs cls de succs : La comptitivit qui repose sur un contrle permanent des cots de production, l optimisation de l outil industriel et une gestion rigoureuse des achats La Qualit Totale qui s obtient par l application stricte de la mthode 5 Axes, pierre angulaire de la culture Valeo La globalisation qui consiste installer l outil de production au plus prs des clients constructeurs dans les rgions fort potentiel de croissance L innovation technologique En investissant chaque anne 5,5% de son chiffre d affaires en recherche et dveloppement, l innovation technologique est au c ur de la stratgie de dveloppement du Groupe. Pour rpondre aux besoins du march et favoriser les synergies entre ses diffrentes familles de produit, Valeo a structur son offre en trois domaines : l Aide la Conduite, l Efficacit de la Propulsion et l Amlioration du Confort. Ainsi, les quipes R&D de Valeo conoivent et proposent aux clients constructeurs des systmes complets et des solutions technologiques qui apportent une relle valeur ajoute aux automobilistes pour plus de confort, plus de scurit et un meilleur respect de l environnement.

La Poste
Notre ambition, tre un des tout premiers oprateurs postaux europens lhorizon 2010, la premire enseigne franaise de services de proximit, un modle original de la banque de dtail et un grand service public contemporain, au service de tous. Pour devenir une rfrence europenne, La Poste se doit dtre leader sur chacun de ses mtiers. Et bien plus encore... Elle doit construire un modle unique dentreprise, avec des missions de service public, dans le respect de ses valeurs et en sappuyant sur une conception thique du dveloppement. La Poste nest pas et ne sera jamais une entreprise comme les autres. Cest en privilgiant lcoute, le dialogue et la concertation dans nos relations avec nos clients et nos partenaires comme en responsabilisant chacun dentre nous, que nous atteindrons cette ambition.

II. Le diagnostic stratgique

Phase d analyse et de rflexion avant la prise de dcision, le diagnostic stratgique s appuie sur le diagnostic interne et le diagnostic externe. externe.
Diagnostic stratgique
interne
entreprise Forces/faiblesses Ressources/comptences Capacits stratgiques de l entreprise
externe
environnement Opportunit/menaces Situation de l environnement Attractivit stratgique de l environnement Orientations stratgiques possibles

1. La segmentation stratgique
Si les activits de l entreprise sont htrognes, le diagnostic portera sur les DAS (Domaines d Activit Stratgiques ou SBU, Strategic business unit) SBU, individuellement. individuellement. Cette segmentation sera toutefois inutile si les comptences transversales font de l entreprise une unit d analyse pertinente. pertinente. La rflexion stratgique au niveau des DAS n exclue pas l utilit d une analyse stratgique corporate. corporate. a) Un DAS est homogne: homogne:
Les produits et services offerts sont de nature comparable Son march est dlimit (comportements et volutions) Sa concurrence est clairement identifie Des comptences prcises y sont releves Des ressources peuvent y tre affectes L entreprise peut y dvelopper un avantage concurrentiel

b) Mthodologie de la segmentation stratgique

Il y a les segmentations empiriques, consistant dcouper l entreprise partir de sa structure prsente en dterminant des sous-ensembles homognes entre lesquels il n existe pas de complmentarits ou de synergies videntes. Les segmentations thoriques consistent rpartir les activits en fonction de trois critres: La technologie DAS 1 La clientle Le besoin satisfait

c) Difficults de la segmentation stratgique:

1) Le dcoupage conditionne les implications stratgiques 2) Elle est prcaire, les volutions technologiques ou celles des marchs peuvent la remettre en cause 3) Elle remet en cause l organigramme de l entreprise 4) Elle ne doit pas tre confondue avec la segmentation marketing Segmentation stratgique dcoupage dcisions dcideurs Des activits de l entreprise Investir, dsinvestir Direction gnrale du groupe Segmentation marketing Du march Prix, publicit, conditionnement Direction marketing

d) Les outils du diagnostic stratgique:

niveau d analyse perspective Diagnostic externe: Attractivit de l environnement Business
Domaines d activit ou mono-activit mono-
Corporate
Ensemble de l entreprise multi-activits multi-
Environnement global: SPECTRED Secteur: demande, offre, groupes stratgiques, intensit concurrentielle Facteurs cls de succs Scnarii
Diagnostic interne: Capacits stratgiques de l entreprise Synthse du diagnostic interne et externe
Fonctions et processus Ressources et comptences Chane de la valeur SWOT Matrices de portefeuille d activits PlatePlate-forme stratgique

2. Le diagnostic stratgique externe

Si l entreprise s intresse prioritairement aux secteurs sur lesquels les produits de ses DAS sont prsents, elle est aussi amene analyser des secteurs connexes, ceux de nouveaux territoires gographiques ou ceux de produits substituables en terme de demande (les clients passent des uns aux autres) et d offre (les mmes usines peuvent les produire), dans une perspective de dveloppement ou de diversification. diversification.
a) l environnement global
L acronyme SPECTRED rsume les facteurs influents de son environnement global: global:
Social Politique Economique Culturel Technologique Rglementaire Ecologique Dmographique
STRATEGIE & DIAGNOSTICLICENCE PROFESSIONNELLE

UTEC 2009-2010 2009-
b) l analyse du secteur
L objectif est de dceler les opportunits de dveloppement et les menaces ventuelles. Ce diagnostic compte 4 rubriques:
La demande Diagnostic externe L intensit concurrentielle
L offre
Les groupes stratgiques

1) La demande on s intresse la demande actuelle et son volution au moyen des mthodes classiques des tudes de march. Les questions sont:
Caractristiques de la demande
Quelles quantits vendues? Quel besoin? Qui achte? Qui consomme? Qui prescrit? Quand achtet-on et consomme-ton? Quelle sensibilit la publicit ou la promotion? Quelle saisonnalit? Quelle priodicit? A quelle occasion?
Quelle motivation?
Quel budget?
Quelle lasticit prix?
Quelle fidlit aux marques, enseignes, circuits?
Quels lieux d achat?
Quels circuits de distribution?
Quels segments de march?
Evolution de la demande
Quel taux de croissance global? volution des circuits de distribution Quelle phase du cycle de vie? volution du pouvoir d achat Quelle croissance par segment? Quels nouveaux usages? Quelle volution conomique? Quelles nouvelles clientles? Quelle volution dmographique? Quels substituts? Quelle volution technologique? volution des attentes et des gots volution des styles de vie
Quelle position des pouvoirs publics?
synthse

2) L offre
Il s agit d analyser l offre dans sa globalit et non pas de se limiter aux produits de l entreprise. Il faut considrer: Les capacits de production du secteur La structure des cots L conomie du secteur, les barrires l entre ou la sortie, le niveau de concentration des entreprises, le rle des pouvoirs publics
Barrires l entre
conomies d chelle Exprience Diffrenciation des produits Besoins de capitaux Technologie Cots de transfert Accs la distribution Pouvoirs publics
Barrires la sortie
Valeur de cession faible ou de reconversion trs leve Cots fixes de sortie interrelation stratgique avec d autres activits Obstacles affectifs ou d image Restrictions des pouvoirs publics
Les circuits de distribution La situation de financement du secteur La situation technologique et ses volutions

3) Les groupes stratgiques

Il s agit de connatre la situation des concurrents, leurs capacits d volution et de raction, la stratgie qu ils dveloppent. Les entreprises proches les unes des autres constituent un groupe stratgique. Les questions sont: Objectifs et stratgie de la concurrence
Quels sont les objectifs? Quelle attitude l gard du risque? Valeurs et croyances? Portefeuille d activits? Positionnement actuel et recherch? Stratgie suivie?
Conception de la concurrence
Sur l volution de son entreprise Sur l volution des concurrents et du secteur
Les capacits de la concurrence

Forces et faiblesses fonctionnelles humaines Marketing Capacits de croissance Production Capacits d adaptation Organisationnelles Capacits de rsistance Financire Image et notorit

Les techniques de collecte d informations sont multiples, plus ou moins thiques remontes des vendeurs commentaires des clients Tests des produits Sites Internet presse Rapports d activit Salons Recrutements Et d autres qui relvent de l espionnage industriel Le benchmarking consiste valuer diffrents critres de performance des concurrents, la meilleure performance devenant la rfrence (benchmark) atteindre ou dpasser.

4) L intensit concurrentielle Elle dtermine le niveau de rentabilit moyen des firmes concurrentes sur un march donn et influence leur stratgie. Les 6 forces concurrentielles sont:
Forces selon PORTER
1. 2. 3. 4. 5. 6.
Le pouvoir de ngociation des fournisseurs Le pouvoir de ngociation des clients La menace de nouveaux entrants La menace de produits substituables La rivalit entre firmes existantes Le rle des pouvoirs publics
La synthse de l analyse de l intensit concurrentielle se fait sous la forme d un tableau sur lequel des notes de niveau d intensit sont attribues pour les 6 forces de PORTER, ce qui permet de calculer une note globale pour un secteur donn.

. Force de l intensit concurrentielle Acteurs Les fournisseurs Les clients Les concurrents Les entrants potentiels Les substituts Synthse de l intensit concurrentielle du secteur Total 5-8 9-12 2 3 13-17 18-21 22-25 Trs faible 1 Faible 2 Pouvoirs/menaces moyenne 3 3 4 5 Forte 4 Trs forte 5
17

L toile sectorielle permet de comparer diffrents secteurs

Rivalit entre concurrents existants
Menace des entrants potentiels
B A
Menace des substituts
Trs faible
Pouvoir de ngociation Des fournisseurs
Pouvoir de ngociation des clients

c) Les facteurs cls du succs un facteur cl du succs dpend de l environnement. Il conditionne le diagnostic interne, car celui pourra n tre men qu en fonction des facteurs cls. Deux questions permettent son identification:
Que veulent les clients?

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II. Le diagnostic stratgique