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Thories des organisations

Niveau L1 ou L2 Fanny Poujol MCF IAE Valenciennes

Introduction


Objet de l tude :
Les organisations : objets complexes, outils au service de l homme moderne. Mieux les connatre pour mieux les utiliser
 Comprhension des mcanismes de structuration des organisations  Comprhension des comportements organisationnels

 

Une tche difficile La thorie des organisations rassemble tout ce qui favorise une meilleure comprhension du phnomne de l organisation.

Expliquer

Ralit

Agir, orienter, transformer

Modles thoriques

Modalits de management

Reprsentations de Lindividu au travail Relations entre modle thorique, management et reprsentations dans M. Foudriat 2005

Introduction


La thorie des organisations est une discipline des sciences de gestion qui rassemble, analyse, dveloppe des connaissances qu elle peut appliquer pour l efficacit du fonctionnement des organisations (J. Rojot 2003)

Sciences de gestion appartiennent aux sciences sociales  Rien n est tabli avec certitude  Il existe un pluralit d approches : des thories plutt qu une thorie unifie


Introduction


Absence de dfinition volontaire mais des termes rcurrents (J. Rojot 2003) :
Unit/systme But/cration/mergence Liens/interactions Division/regroupement/coordination Membres/limites Dure/permanence

Introduction


Khandwalla (1976) : repres comme facteurs constitutifs de l organisation les lments suivants :
Une hirarchie Des rgles, des procdures Des communications formalises Une spcialisation des rles L emploi de personnel qualifi Des objectifs spcifiques

Introduction
Qu est-ce qu une organisation ? estUn systme social cr par des individus afin de satisfaire grce des actions coordonnes certains besoins et d atteindre certains buts (Y.F. Livian)

Plan
  

Introduction Partie I : Les thories classiques des organisations Partie II : L cole des relations humaines et les apports de la psychologie sociale Partie III : Les approches systmiques Partie IV : L apport de thories plus rcentes

 

Bibliographie
       

P. Cabin, Les organisations : tat des savoirs, Editions Sciences Humaines, PUF, 1999. B. Coriat, O. Weinstein, Les nouvelles thories de l entreprise, Livre de poche, 1995. M.J. Hatch, Thorie des organisations : de l intrt de perspectives multiples, DeBoeck Universit, 2000. Y.F. Livian, Introduction l analyse des organisations, Economica, 1995. H. Mintzberg, Structure et dynamique des organisations, 1992. J.M. Plane, Thorie des organisations, Dunod, 2000. J. Rojot, Thorie des organisations, Editions Eska, 2003 J.C. Scheid, Les grands auteurs en organisation, 1996

Partie 1. Les thories classiques

1.

Les principes de l O.S.T.

2. Le fordisme 3. L administration selon Fayol 4. Le modle bureaucratique

Rflexion de dpart
L explication de la mauvaise qualit dans une entreprise partir des thories classiques


Approche rationnelle de l cole classique :


Soit les rgles de production ont t insuffisamment penses Soit elles ne sont pas respectes

Approche rationnelle de l cole des relations humaines :


La mauvaise qualit s explique par une insatisfaction vcue par les ouvriers C est la non reconnaissance de leur besoin de reconnaissance et d estime qui explique la non qualit

Introduction


Contexte :
Avec le dveloppement de la taille des entreprises et la sparation croissante entre les propritaires et les gestionnaires apparaissent au dbut du XXime sicle des premires thories des organisations L entreprise et en particulier l entreprise industrielle doit tre organise de la meilleure faon possible; elle devient objet d tudes poque convaincue des bienfaits de la science et de la rationalisation

1. Les principes de l O.S.T


F.W Taylor (1856-1915) : Organisation Scientifique du Travail (1856 -

Trois constats de dpart : La prosprit devrait tre le but du travail de tout homme (entente productivit) Or, ils existe des conflits d intrt (patrons/ouvriers) problme de l incitation des ouvriers travailler plus Les mthodes de travail sont souvent inefficaces

1. Les principes de l O.S.T


F.W Taylor (1856-1915) : Organisation Scientifique du Travail (1856o

Optimisation de la manire de travailler et analyse scientifique (efficacit des gestes et standards de performance) Dcomposition des tches et spcialisation (division horizontale du travail) Distinction entre conception et excution (division verticale) Slection et entranement des ouvriers Rmunration la tche et conception conomique de la motivation

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1. Les principes de l O.S.T


Salaire journalier

Salaire diffrentiel Salaire diffrentiel : amplifie l cart de salaire pour toute production suprieure la norme
Salaire proportionnel

Norme fixant la cadence

Nbre de pices prod. par jour

1. Les principes de l O.S.T


Vices et/ou vertus du taylorisme ?
o

Naissance de services de gestion du personnel et bureau des mthodes Recherche systmatique de la one best way = principes universels Autorit s exerce par la science du travail Vision trs appauvrie du potentiel humain
o Mais Taylor avait prn la collaboration entre les experts et les excutants o Taylor rpondait par ses principes aux difficults de gestion du personnel de l poque

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1. Les principes de l O.S.T

Cas Pizza Hut

NoNo-taylorisme : le cas de Pizza Hut


En 1958 deux tudiants du Kansas ont l ide d ouvrir un kiosque pizza Aujourd hui Pizza Hut est une division de Tricon Global Restaurants :
      7600 restaurants aux USA 3000 points de vente dans 86 pays Les 2/3 des restaurants sont franchiss 4000 salaris Un CA de 122 millions d Euros 130 Pizza Hut en France (30 restaurants et 100 magasins de livraison)

1. Les principes de l O.S.T

Cas Pizza Hut

NoNo-taylorisme : le cas de Pizza Hut


Organisation scientifique de l activit : forte homognisation internationale du point de vue des services et des produits Rdaction d un manuel de procdures concernant la fabrication et les livraisons : bible des standards = 945 points de procdures respecter Gold Standard est le standard de qualit international qui dfinit la qualit d un produit : couleur, coupe, texture, cuisson, got, La diffusion des standards, l tablissement des normes sont centraliss au sige de Dallas

1. Les principes de l O.S.T

Cas Pizza Hut

NoNo-taylorisme : le cas de Pizza Hut


Les commandes sont centralises par continent Les employs doivent connatre le manuel de procdure correspondant leur domaine de comptences (degr de dpendance double : employs/enseigne) Pizza Hut dispose d un logiciel d aide au recrutement qui confronte la personnalit du candidat l esprit et aux exigences de l entreprise.

1. Les principes de l O.S.T

Cas Pizza Hut

NoNo-taylorisme : le cas de Pizza Hut


Au niveau de la production une certaine marge de man uvre est accorde au niveau local (tenir compte des diffrences culturelles)  A cot d un noyau du non ngociable (aspect du restaurant, menu ) le franchis peut fixer luiluimme ses prix ou modifier une recette Tous les trimestres un superviseur ralise un audit de contrle des procdures

1. Les principes de l O.S.T

Cas Pizza Hut

NoNo-taylorisme : le cas de Pizza Hut


En 2003, le groupe a connu au niveau mondial un flchissement de ses rsultats commerciaux et financiers Les principales revendications :
 Application du 13ime mois et revalorisation des salaires  Amlioration des conditions de travail  Annulation de la suppression de la prime de salissures, nettoyage des tenues  Retour au principe un manager=un restaurant  Respect des contrats de travail et droit la vie prive  Interrogation sur l avenir des salaris dont les enseignes vont fermer (10 en 2004)

2. Le fordisme
H. Ford (1863-1947) (1863 o o o

Les principes du Fordisme : Travail la chane : l ouvrier perd le contrle de la cadence de son travail Standardisation des biens de production (grandes sries, pices standardises ) Redistribution salariale : Five dollars a day Dveloppement d une production de masse = conomies d chelle = consommation de masse

Importance des institutions sociales = compromis sociaux CROISSANCE ECONOMIQUE DURANT LA MAJEURE PARTIE DU XXme SIECLE

2. Le fordisme
H. Ford (1863-1947) (1863

Modle remis en cause depuis les annes 1980 o Chocs ptroliers (1973-1979) : incapacit du modle (1973s adapter aux nouvelles rgles de l environnement concurrentiel o Recherche fordienne de production de masse et d conomie d chelles ne correspondait plus aux exigences du march des annes 80 (volutions rapides de la demande en volume et varit) o Poids excessif de la hirarchie et complexit des organisations a entran de vritables lourdeurs

2. Le fordisme
H. Ford (1863-1947) (1863

Modle remis en cause depuis les annes 1980 o Les entreprises japonaises ont apport des lments de rponse (production de masse de bien diffrentis, de qualit des cots comptitifs) o Ex: succs de l entreprise Toyota : travail de groupe, fond sur la gestion de projet, mobilisant des comptences et la participation active des ouvriers l amlioration de la qualit et de la productivit

3. L administration selon Fayol


H. Fayol (1841-1925) (1841o o o

Continuit du Taylorisme et du Fordisme mais s intresse l administration Approche fonctionnelle de l organisation 6 groupes d activit : - technique, - commerciale, - financire, - de scurit, - comptable, - administrative Fonction administrative, de direction, prpondrante = POCCC pour PREVOIR ORGANISER COMMANDER COORDONNER CONTROLER

3. L administration selon Fayol


H. Fayol (1841-1925) (1841-

POCCC
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PREVOIR : planifier, prparer l avenir, ORGANISER : allouer des ressources (K et W), COMMANDER: tirer le meilleur partie possible des agents qui composent l entreprise, COORDONNER : synchroniser l ensemble des actions de l entreprise pour garantir cohrence et efficacit, CONTROLER : vrifier si tout se passe conformment au programme adopt.

3. L administration selon Fayol


H. Fayol (1841-1925) (1841-

 16 principes gnraux d organisation et de


direction :
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Unit de commandement, Chane de commandement, organisation pyramidale, clart de la hirarchie, Surface de contrle, quit : notion de justice sociale, Stabilit du personnel

3. L administration selon Fayol


H. Fayol (1841-1925) (1841-

 o o

Principaux apports : Notion de prvoyance Dveloppement du leadership, le rle du manager Communication interne

4. Le modle bureaucratique
M. Weber (1864-1920) (1864-

Types purs d organisations/ aux formes d autorit - organisation charismatique (base sur le rayonnement personnel des leaders) - organisation traditionnelle (base sur les droits traditionnels des groupes dominants : aristocratie et/ou propritaires terriens) - organisation rationnelle/lgale : (base sur des principes bureaucratiques)

4. Le modle bureaucratique
Modle d organisation dans Economie & socit 1922 Centralisation des dcisions Lgitimit des rgles organisationnelles : accord mutuel ou application de la rationalit  Impersonnalit des relations de travail = quit  Structure d autorit : distinction pouvoir et autorit
 

Obissance n est pas due la personne qui individuellement occupe une fonction mais la position qu elle occupe dans un ordre impersonnel.

La bureaucratie n est pas propre au service public Modle simple et stable = ROUTINES

Le phnomne bureaucratique (Crozier - 1963)


Importance des rgles informelles Production de cercles vicieux :  Ide que les bureaucraties produisent des cercles vicieux qui prolifrent et se constituent du fait de la production de rgles informelles.  Les rgles formelles ne sont pas en mesure de tout planifier.  Leur absence ou leur contradiction produisent des zones d incertitudes qui donnent du pouvoir aux personnes qui les intgrent.  Le cas franais accentue probablement les dysfonctionnements bureaucratiques (mise en vidence de la notion de culture socitale = approches culturalistes).

Complment : dfinition caractristiques formelles/ caractristiques informelles




L organisation formelle = organisation pense, dfinie selon une approche rationnelle : ensemble des rgles, qui dfinissent les grandes fonctions, activits, tches Les caractristiques informelles d une organisation = comportements et relations qui se dveloppent, existent de fait, sans avoir t codifis. Se superposent dans les organisations des comportements conformes mais aussi des comportements inattendus

4. Le modle bureaucratique


Consquences ngatives et non voulues :


Dplacement des buts Sous-optimisation SousEsprit de corps Apathie vis--vis du public visRigidit Faible capacit traiter les cas particuliers Interminables formalits Application de la rgle pour la rgle Rsistances aux changements (inertie)

Conclusion : apports et limites de l cole classique


APPORTS


Mettre de l ordre dans les organisations en dfinissant un systme cohrent de rgles d application gnrale dans la structuration et dans la gestion des organisations. Les ides lies au management et les nombreux outils qui en ont dcoul : descriptions de postes, contrle de gestion, budgets, analyse d carts, organigrammes, ont fort bien fonctionns dans la pratique et continuent le faire Approche qui rpondait en partie aux besoins de l conomie du dbut du XXime sicle

Conclusion : apports et limites de l cole classique

Limites

Une place pour chaque homme et chaque homme sa place, une place pour chaque chose et chaque chose sa place (Fayol)

Conclusion : apports et limites de l cole classique


LIMITES


  

Caractre normatif = dgage des principes universels ide qu il est possible de trouver la bonne organisation, ce qui supprime toute contradiction, tout conflit Forte rationalisation du facteur humain travail dshumanisant : emplois simplifis, ennuyeux, rptitifs et poids important de la hirarchie Individus interchangeables Considre seulement le poste, la fonction Entreprise = systme clos

Conclusion : apports et limites de l cole classique


LIMITES


  

Caractre normatif = dgage des principes universels ide qu il est possible de trouver la bonne organisation, ce qui supprime toute contradiction, tout conflit Forte rationalisation du facteur humain travail dshumanisant : emplois simplifis, ennuyeux, rptitifs et poids important de la hirarchie Individus interchangeables Considre seulement le poste, la fonction Entreprise = systme clos

2. Ecole des relations humaines


1. 2.

Les fondements Approfondissement : le leadership

Introduction
En raction au taylorisme :
o o

raction contre l excs de division du travail raction contre une possible rationalisation de la main d uvre

Apparition de comportements nouveaux qui ne relvent pas seulement de l organisation : conflits, manque d initiative,moral en baisse Ds 1920 M.P. Follett insiste sur les notions de conflit et de pouvoir au sein des organisations. Elle considre le conflit comme normal.

1. Les fondements
E. Mayo (1880-1949) : le pre fondateur du courant (1880Expriences menes entre 1924 et 1932 la Western Electric Compagny (USA) dans l tablissement Hawthorne Effet Hawthorne :
 

 

Simple connaissance par un individu du fait qu il est sujet d observation modifie son comportement L intrt port aux ouvrires augmente leur productivit et cela n a rien voir avec les conditions matrielles de production et le contenu physique de travail car la production augmente dans tous les cas Importance des relations interpersonnelles au sein d un groupe; ce qui est important pour la productivit, ce sont les relations de travail dans l unit, la cohsion et les bonnes relations entre collgues. Mise en vidence de l importance du leader et de son style Existence de normes informelles et de leaders informels

1. Les fondements


De Nombreuses critiques des expriences et des conclusions :


Problmes de mthodologie : expriences peu prpares, problme de double rle des observateurs... Certains adoptent des positions rvisionnistes L effet Hawthorne n existe pas ! Principes qui restent trs proches du one best way

Mais l cole des relations humaines va fournir de multiples prolongements car la dimension sociale des organisations est mise en vidence.

1. Les fondements

De trs nombreux prolongements

Styles de management et dynamique des groupes

Motivation Conflit Ind./Org

Apprentissage et dveloppement organisationnel .Qui irriguent d autres courants thoriques (ex : cole socio-technique, ) socio-