Vous êtes sur la page 1sur 23

Model M Porter

Prsentation de quelques concepts cls de Porter


LAVANTAGE CONCURRENTIEL CHAMPS CONCURRENTIEL INTERCONNEXIONS

Avantage concurrentiel et cration de valeur


Une firme pourra dgager un avantage concurrentiel seulement si elle peut crer plus de valeur conomique que ses concurrents Capacit de crer de la valeur : dpendra de ses conditions de cot et de sa position de bnfices par rapport ses concurrents

Le contexte de lavantage concurrentiel

Champs concurrentiel
Le champ concurrentiel correspond la cible stratgique de la firme. Il se caractrise par ltendu du segment, le degr dintgration, ltendue gographique et ltendue sectorielle.

Les interconnexions tangibles consistent en un partage dactivits entre les units de la firme. La mise en commun dactivits peut conduire un avantage concurrentiel durable, , si les avantages de la mise en commun en terme de cot ou de diffrenciation dpassent ses cots et condition que les concurrents aient du mal en faire autant

Les interconnexions intangibles passent par le transfert de comptences ou de savoir-faire dune chane de valeur une autre. Elles produisent un avantage concurrentiel si le transfert permet lunit qui en bnficie de rduire ses cots ou daccrotre sa diffrenciation, Les interconnexions de concurrence existent lorsquune firme est amene lutter contre des rivales diversifies par lintermdiaire de plusieurs de ses units. Lavantage concurrentiel dune entreprise face ces concurrents multipolaires dpend en partie des interconnexions quexploitent les deux firmes.

www.themegallery.com

Identification des segments dun secteur


lidentification du trinome technologies, applications et groupes de clients pour trouver les cellules elementaires dactivits.
;

rechercher les facteurs cls de succs dans chaque activit lmentaire, puis on regroupe les activits lmentaires qui ont des facteurs cls de succs similaires pour former des segments.

Identification Des segments

identifierer les facteurs cls de succs communs toute industrie pour montrer les transferts de savoir-faire et les partages de ressources possibles entre les segments.
,

Cette position est rmunre par un surprix.

chercher des modes de diffrentiation qui aboutissent un surprix suprieur au cot d la diffrentiation afin de dgager des rsultats suprieurs la moyenne.

Tcher d'atteindre une parit ou une proximit de cot avec ses . concurrents, en les rduisant dans les domaines qui n'ont pas d'incidence sur la diffrentiation

Une entreprise qui se diffrencie doit

Concentration

La stratgie de concentration a deux variantes: la concentration fonde sur les cots consiste chercher un avantage en ayant les cots les plus bas dans le segment cible. la concentration fonde sur la diffrentiation consiste se diffrentier dans le segment cible. Dans tous les cas la concentration repose sur des diffrences entre les segments retenues et les autres segments du secteur

III Source de lavantage concurrentiel :

Dfinition Analyse de la chane de valeur Construction de la chane de valeur

Dfinition

Chane de valeur
M. Porter 1980
ensemble dactivits (interdpendantes) qui ajoutent une valeur (marginale ) pour le client un produit ou un service de lentreprise la valeur est mesure par le montant que le client est prt payer le profit existe si la valeur excde les cots lavantage concurrentiel par une rduction du cot ou par une diffrenciation du produit

Chane de valeur
et informatique
Activits de soutien
infrastructure gestion du personnel dvelop. technologie gestion des rappro. modles de planification
gestion des

horaires conception assiste par ordinateur


achat lectronique

recherche
lectronique

juste temps

atelier flexible

systme de commande logistique clients

Tl marketing portable marketing & vente

distance hotline service

logistique production fournisseurs

Activits principales

Marge

Lidentification des activits cratrices de valeur




Les activits cratrices de valeur sont la base de lavantage concurrentiel 2 grandes catgories : Les activits principales : La logistique interne Ces La production activits La logistique externe crent le La commercialisation et la vente produit Les activits de soutien : Les approvisionnements Le dveloppement technologique La gestion des ressources humaines Linfrastructure de la firme

Chane de valeur
illustration

dvelopper

produire

vendre

dlivrer

servir

recruter et former le personnel acqurir les composants assembler et fabriquer collecter linformation concevoir le produit dvelopper le prototype dvelopper le processus

acclrer la disponibilit rduire les cots de transaction

amliorer le processus de vente augmenter linformation crer la dpendance des clients

acclrer la rponse amliorer les rparations conserver une trace

Conduite de laudit
Les activits directes

Les activits indirecte s

La garantie de qualit

www.themegallery.com

Les types dactivits

Les activits directes :

Activits directement impliques dans la cration dune valeur pour le client,




Les activits indirectes :

Activits permettant dexercer de faon continue les activits directes




La garantie de qualit :

Activits garantissant la qualit des autres activits

Les liaisons au sein de la chane de valeur




Les activits cratrices de valeur sont connectes entre elles au sein de la chane de valeur. valeur.

Lavantage concurrentiel vient autant des liaisons entre les activits que des activits elles-mmes. elles-mmes.

Dans loptique de la chane de valeur, la construction dun avantage comptitif doit sappuyer sur : loptimisation des fonctions lmentaires, la coordination interfonctionnelle, la coordination externe. interfonctionnelle, externe.

Les liaisons au sein de la chane de valeur




L'optimisation consiste analyser pour chaque fonction lmentaire les sources davantages concurrentiels accessibles lentreprise. On doit lentreprise. dterminer les fonctions lmentaires qui peuvent tre la base dun avantage concurrentiel dcisif, durable et dfendable. dfendable.

La coordination interfonctionnelle se focalise sur les liaisons unissant les liaisons. liaisons. Elle peut conduire remettre en cause lorganisation et les systmes de gestion. gestion. La coordination externe est lie au fait que la construction dun avantage concurrentiel peut sappuyer sur une coordination plus efficace avec partenaires amont et aval. L'entreprise doit donc sinterroger sur sa aval. place au sein de la filire et la matrise ventuelle de certains maillons. maillons.

Elments influant la fois sur lavantage concurrentiel et la structure du secteur

La technologie : Vient en modifiant les autres facteurs dvolution des cots ou dunicit. Elle peut galement peser sur chacune des cinq forces de la concurrence, en particulier au niveau des barrires lentre Du fait de ce rle majeur dans lobtention dun avantage concurrentiel, il faut galement considrer lvolution de la technologie. En se donnant les moyens de lanticiper, une firme peut prendre les initiatives adquates et donc sapproprier ou renforcer un avantage concurrentiel. Toutefois, il ne faut pas oublier que les prvisions portant sur la technologie doivent tre considres avec prudence, tant lincertitude est forte en ce domaine. Ce rappel vaut tout autant pour le choix des technologies dvelopper que pour la dcision dtre ou non prcurseur, ou encore loctroi de licences dexploitation

Choix des concurrents

Michael PORTER explique comme suit les avantages qui dcoulent de la prsence de concurrents bien choisis. Un tel concurrent peut dabord servir de bouclier la firme, et ce de plusieurs faons. En absorbant les fluctuations de la demande, il permettra de conserver un niveau dactivit lev malgr une dtrioration de la conjoncture. En desservant des segments inintressants, peu rentables, o les clients disposent dun pouvoir de ngociation important. En ayant des cots plus levs, ce qui permet la firme de dgager une marge accrue. En stimulant les capacits cratrices par le phnomne de base quest la comptition