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INTERVENANT : Mme BENYAMINA Niveau : S8

ENCG Marrakech 2010/2011

1)

STRUCTURES COMMERCIALES 2) CONSTITUTION DE LEQUIPE COMMERCIALE 3) OBJECTIFS DE LA FV

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Lorganisation de la FV dans une structure consiste rpartir : les responsabilits les niveaux et les liens hirarchiques entre les membres de la structure. Les structures commerciales varient en fonction : 4 Du degr de centralisation ou dcentralisation 4 Des secteurs dactivit 4 Du degr dautonomie accord aux quipes 4 De la taille de lentreprise. Lorganigramme est la reprsentation graphique qui traduit la structure dune organisation.

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1) Structure par march / client Principe: Partant du constat que les clients nont pas un profil uniforme, lentreprise tente dpouser la diversit de ceux-ci en mettant en place une organisation adquate.

Les vendeurs sont spcialiss par type de client : Les clients qui commandent rarement mais gnrent des C.A importants Les clients qui commandent rgulirement mais en valeur plus faible Les clients qui prsentent un fort potentiel de dveloppement Etc.

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1) Structure par march / client Avantages & Limites : Avantages Meilleurs connaissance du processus de dcision du client Meilleure adaptation aux exigences client en termes de prix, de services, Limites Profil des commerciaux stratgiques (ex. grands comptes ) sont difficiles recruter Lourdes responsabilits pour les commerciaux

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2) Structure par produit Principe: Les entreprises qui ont des gammes de produits trs diversifies et trs profondes, optent pour une structure commerciale par produit. Cette organisation est conseille lorsque les produits ou les marchs ncessitent des comptences diffrentes pour tre maitrises par un seul commercial.

Les vendeurs sont spcialiss par produit: ils ne peuvent pas vendre toute la gamme aux clients quils dmarchent.

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2) Structure par produit Organigramme :


Directeur des ventes

Chef des ventes du produit A

Chef des ventes du produit M

Vendeur 1

Vendeur 4

Vendeur 8

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2) Structure par produit Avantages & Limites : Pour lentreprise Meilleure connaissance des produits Avantages Valorisation de lensemble de la gamme Meilleure qualification / spcialisation des vendeurs Effort de formation des commerciaux sur les produits Faible polyvalence des commerciaux
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Pour le client Meilleur conseil du vendeur Meilleure comprhension des besoins spcifiques Plusieurs reprsentants de la mme entreprise : confusion, conflits,
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Limites

3) Structures par activit ou par projet De nouvelles approches commerciales ont permis aux entreprises dadopter des structures en adquation avec lvolution des marchs. Le cas dune structure par projet consiste dcouper les diffrentes phases de la vente et de confier chacune delle un commercial spcialis. Exp : la prospection sera assure par des chasseurs ou apporteurs daffaires la ngociation sera mene par dautres personnes La fidlisation sera confie une cellule ddie ou un prestataire externe (agences marketing).

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4) Structures par rseaux Pour les entreprises qui ont recours de nombreux intermdiaires (distributeurs); il est intressant dtudier lopportunit dintgrer les diffrents intermdiaires dans la structure commerciale.
Direction commerciale

Chef des ventes Nord

Chef des ventes Sud

Agences

Dtaillants

Grossistes

Agences

Dtaillants

Grossistes

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5) Ralits des structures Il nest pas rare de trouver diffrentes structures dans une mme force de vente : Une organisation gographique sur une rgion, et par produits sur une autre, en fonction du type et de la densit de la clientle Lensemble des clients et des produits, est rparti entre les commerciaux, tandis que les clients stratgiques sont traits par le chef de vente par exemple Parfois, lentreprise peut recourir une force de vente supplmentaire lors des fortes saisons, de lancement de produits, ou autres. Il nexiste pas de structure idale; la plus performante est celle qui sait voluer avec le march; le profil des commerciaux et la nature des produits.
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Se doter dune force de vente comptence et rentable est un processus qui stale sur plusieurs phases :
1. 2. 3. 4. 5.

Dtermination de la taille optimale de lquipe avoir Evaluation quantitative des besoins en commerciaux Evaluation qualitative de ces mmes besoins Recrutement Intgration des nouvelles recrues.

Les 2 dernires tapes relvent davantage de la responsabilit des ressources humaines, raison pour laquelle elles ne seront pas traites dans ce cours.

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1) Dtermination de la taille optimale de lquipe commerciale Les facteurs dterminant la taille de la FV sont :

Connaissance du march

Contraintes juridiques & humaines

Contraintes budgtaires

Charge de travail

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1) Dtermination de la taille optimale de lquipe commerciale La connaissance du march passe par :


de la demande : quel est le nombre dacheteurs ? Comment les toucher ? Quel est leur potentiel dachat ?
VALUATION QUANTITATIVE

Connaissance du march

de la demande : qui sont les prospects, les clients ? Des professionnels, des particuliers ? Comment est segment le march ?
EVALUATION QUALITATIVE

qui sont les concurrents de lentreprise ? Comment interviennent-ils sur le march ? Quelles sont leurs forces et leurs faiblesses ? .
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ETUDE DE LA CONCURRENCE :

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1) Dtermination de la taille optimale de lquipe commerciale

La lgislation influence la taille de la

Contraintes juridiques & humaines

FV : charges horaires, frquences de visite, distances gographiques parcourir,

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1) Dtermination de la taille optimale de lquipe commerciale

Les moyens financiers de lentreprise la poussent chercher lquilibre

Contraintes budgtaires

entre : Trop de vendeurs. Situation peu rentable pour lentreprise  Trop peu de vendeurs . Risque de perte de parts de march.

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1) Dtermination de la taille optimale de lquipe commerciale

Charge de travail

Le nombre de commerciaux se dfinit galement partir du calcul suivant :

Nombre de visites (annuelles ) ncessaires pour toucher les cibles Nombre potentiel de visites annuelles par vendeur

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2) Lvaluation quantitative des besoins en commerciaux Face aux dparts, aux promotions internes, aux besoins en nouvelles comptences, lentreprise se doit de maintenir une taille et un profil de sa FV, les plus stables possibles. Une fois la taille de la FV dtermine, il faut la maintenir par des recrutements rigoureux.

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3) Lvaluation qualitative des besoins en commerciaux Le responsable commercial dfinit : le contenu du poste promouvoir (cest la dfinition de la fonction) Les qualits ncessaires que doit possder le commercial pour occuper ce poste.

Aprs le recrutement, cest au responsable commercial de prendre en charge la nouvelle recrue et de lvaluer pendant sa priode dessai.

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Une fois la structure de lquipe commerciale dfinie et la composition de la FV dtermine, le manager commercial fixe les objectifs son quipe. La 1re tape consiste hirarchiser les objectifs commerciaux; La 2de tape consiste dfinir les objectifs et La 3me tape est celle de ltablissement des quotas.

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1) Hirarchisation des objectifs Les objectifs fixs la FV dcoulent des objectifs gnraux de lentreprise comme illustr ci-dessous :
Direction Gnrale

Objectifs gnraux
Objectifs Commerciaux Objectifs de lquipe de vente

Long terme

Direction Commerciale Force de vente

Long & moyen terme Moyen terme

Commercial

Objectifs individuels ou quotas


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Court terme
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1) Hirarchisation des objectifs Explications :


OBJECTIFS Objectifs gnraux CONTENUS Ils correspondent aux choix stratgiques de la direction gnrale de lentreprise, et lengagent sur le LT. Exp : grandes orientations en termes de march, de produits. Ils constituent en la mise en place de la politique commerciale. Exp: axes de dveloppement en termes de gamme de produits, de niveau de prix, de stratgie dapproche commerciale.

Objectifs commerciaux

Collectifs, ils dterminent les priorits commerciales Objectifs de lquipe de mener sur le terrain : promotion des ventes, prospection, vente dcoupage des secteurs, Objectifs du commercial Chaque commercial se voit attribu un quota de ou quotas lobjectif collectif. 22 ENCG Marrakech

2) Dfinition des objectifs A ce niveau, il revient au manager commercial de dfinir clairement les rsultats que doivent atteindre les commerciaux.

Un bon objectif doit ETRE :


PRECIS
Un objectif bien dfini constitue un ACTE pour le vendeur. exp : augmenter le CA du produit P de 20% au cours de lanne. Laccessibilit de lobjectif est directement lie la MOTIVATION du vendeur. Plus un objectif est accept par le commercial et plus il stimulera son implication et ses efforts.
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ACCESSIBLE

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2) Dfinition des objectifs


Accessible, et en mme temps reprsent un DEFI pour le commercial. Lobjectif doit amener le vendeur se surpasser.

STIMULANT

EQUITABLE

La rpartition des objectifs entre les membres de lquipe doit tre justifie .

ADAPTE A CHAQUE COMMERCIAL


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Lobjectif doit tre en adquation avec la situation du vendeur (exprience, nouvelle recrue, )
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3) Types dobjectifs Par dfinition, un objectif commercial est dabord la ralisation dun Chiffre dAffaires. Avec llargissement du champ dactions de la fonction commerciale, de nouveaux objectifs se sont greffs au premier. On distingue ainsi les objectifs QUANTITATIFS et QUALITATIFS.

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3) Types dobjectifs QUANTITATIFS Chiffrs et exprims en valeur, en volume, en pourcentages ou en points Faciles fixer, mesurer et comprendre.      Ventes Marges Clients Prospection Organisation
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QUALITATIFS

Caractristiques

Moins chiffrables, donc plus difficiles analyser

Domaines dapplication

Image de marque de lentreprise Service clients Suivi des contrats Gestion des comptes clients 26

3) Types dobjectifs : Avantages & Inconvnients

Objectif C.A

Avantages

Inconvnients

Entreprise

Simple tablir Ne prend pas en compte les Facile comprendre fluctuations de prix (le CA peut Peut servir de base la augmenter sans effort grce une hausse des prix) rmunration Permet de prvoir le CA Incite le commercial favoriser

total

les produits faciles vendre

Force de Vente

le vendeur Visibilit sur la rmunration lie lobjectif.

Facile comprendre Autonomie de travail pour

Lactivit commerciale nest pas oriente vers des domaines prcis (produits, clients, secteurs, )
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3) Types dobjectifs : Avantages & Inconvnients

Objectif Volume

Avantages
Permet

Inconvnients

Entreprise

de booster les produits cibls Risque de raliser du volume au dtriment de la marge limine les fluctuations de Difficile mettre en place prix lorsque la gamme de produits Reprsente les efforts est large. rels du commercial
Facile comprendre Aide orienter le travail Auto-valuation des

Force de Vente

ralisations par le vendeur lui-mme


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Perte relative dautonomie car le contrle par la hirarchie est plus facile (et plus frquent).
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3) Types dobjectifs : Avantages & Inconvnients Marge = bnfice dgag pour lentreprise

Objectif Marge
Mesure

Avantages

Inconvnients

Entreprise

la contribution du commercial dans les rsultats Calcul parfois complexe de lentreprise Evaluation posteriori des Sensibilise le vendeur aux rsultats des commerciaux cots Risque de divulgation des cots et Incite les commerciaux marges si le vendeur rejoint la vendre sans recourir aux concurrence. remises
Motivant si la rmunration

Force de Vente

est lie la marge dgage


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Parfois difficile comprendre et calculer.


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3) Types dobjectifs : Avantages & Inconvnients Productivit = des rsultats standards portant sur des activits telles la prospection, la gestion du temps, lorganisation des tournes, etc.

Objectif Productivit

Avantages

Inconvnients

Entreprise

lefficacit du travail du commercial Oriente les tches des vendeurs vers dautres activits autres que la prise de commande
Mesure Le

Gestion lourde des tableaux de

bord

Mise en place de procdures

de remonte dinformations

Force de Vente

commercial est Surcrot de travail (tenue des sensibilis lefficacit de tableaux de bord, transmission son travail (organisation des des informations) tournes, gestion du temps, ) Sentiment dtre surveill.
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4) Fixation des objectifs individuels ou quotas Partant des objectifs globaux de lentreprise, qui sont rapprochs la ralit du march (connaissance, remonte dinformations des commerciaux, ) ; les objectifs sont discuts avec la Direction commerciale. Une fois les grands axes arrts, le Manager commercial doit les faire accepter son quipe afin quils dploient tous les efforts ncessaires la ralisation des objectifs. Les quotas sont gnralement discuts en tte--tte lors des entretiens annuels dvaluation. Il est prfrable que laccord obtenu soit rdig par crit pour servir de rfrence aux actions qui sont lies ce quota.
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4) Fixation des objectifs individuels ou quotas Le suivi des ralisations commerciales se fait gnralement laide de tableaux de bord. Ces tableaux prsentent lavantage de permettre : * au commercial de sauto-valuer et si ncessaire de rorienter son activit ; * au Manager danalyser la performance de son quipe, au niveau collectif et individuel. Si besoin est, il peut rviser les objectifs en fonction de la conjoncture conomique ou mener des actions correctives.

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Synthse. Fixer des objectifs ses commerciaux engage aussi bien le Manager que lquipe. Il sera lui-mme valu sur les rsultats de sa Force de Vente. Il lui incombe par consquent de mettre disposition de ses commerciaux les moyens ncessaires leur fonction : Moyens matriels : vhicule, informatique, logistique, outils daide la vente , Organisation : dcoupage des secteurs, prparation des tournes commerciales, taille de lquipe, etc. Pour les motiver, le Manager utilisera les leviers mis sa disposition : systmes de rmunration, formation, etc.
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EXERCICE 1 : Lentreprise BISCOT souhaite dterminer la taille optimale de sa FV, partir des lments suivants: 1) Etude de la clientle
Types de clients A B C D E TOTAL Nombre de visites par an et par client 6 4 3 2 1
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Nbr de clients 393 706 2 530 3 230 6 873 13 732

Total visites annuelles 2 358 2 824 7 590 6 460 6 873 26 105

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EXERCICE 1: 2) Organisation actuelle de la FV Sur les 52 semaines de travail par an, les commerciaux de BISCOT : * bnficient de 5 semaines de cong * sont en formation pendant 2 semaines * sont mobiliss pendant 1 semaine pour les salons * sabsentent en moyenne 2 semaines pour maladie. 3) Rpartition du temps de travail  Sur 1 semaine, 2 demi-journes sont consacres aux runions commerciales;  8 heures par jour sont ddies aux visites client  1 visite client dure en moyenne 45 mn (0,75 heure).
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Travail faire : Dterminer le nombre de semaines de travail par an Dterminer le nombre de jours de visite par an et par commercial Calculer le nombre dheures de visites par an En dduire le nombre de visites par an et par vendeur Dterminer le nombre optimal de vendeurs.

RESULTATS
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EXERCICE 2 : Lentreprise ESCALE vous consulte pour la conseiller sur lorganisation de sa FV. Elle vous communique les lments danalyse suivants : La FV est organise par secteur gographique, chaque commercial a en charge un secteur. La rpartition des clients par secteur est comme suit :
SECTEURS Nord Centre Nord Oriental Tensift Sud TOTAL Nbr de clients 430 160 220 230 380 1 420 Nombre de visites souhaitable par an et par client 8 10 8 9 8
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EXERCICE 2 : Dispersion de la clientle : Les clients sont concentrs dans les grandes villes des diffrents secteurs; ainsi il y a : * 300 clients sur la ville de Tanger (secteur Nord) * 100 clients sur la ville de Marrakech (secteur du Tensift) * 130 clients sur la ville dAgadir et 120 sur la ville de Laayoune (secteur Sud) Organisation de travail des reprsentants:  Chaque commercial travaille 43 semaines par an et 5 jours par semaine;  15 jours par an sont ncessaires pour les dplacements;  20 jours par an sont consacrs aux tches administratives en interne;  10 jours par an sont rservs la prospection;  Le nombre de visite par jour et par reprsentant est gal 10.
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EXERCICE 2 : Questions. a) Sur la base des donnes communiques, lentreprise assure-t-elle convenablement ses visites clients ? b) Si non, combien de reprsentants lui faudrait-elle avoir pour assurer une bonne couverture de sa clientle ? c) Rpartissez la force de vente propose, par secteur en prenant en considration limportance des secteurs et la dispersion de la clientle.

RESULTATS
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